Le profit n'est pas toujours le but.

Vous ne vous attendez sans doute pas à ce que le chef de l'exploitation d'une des plus grandes entreprises internationales s'intéresse à autre chose qu'au bilan annuel et son chiffre. Mais Harish Manwani, Directeur des Opérations d'Unilever, nous parle avec passion de son désir d'inclure dans ce bilan des valeurs, des objectifs et une vision durable et que tout ceci n'est pas simplement une question d'économie. C'est en fait la seule façon pour lui de diriger une entreprise de manière responsable au 21ème siècle.

Tout modèle capitaliste

et économique que vous et moi

utilisons pour faire des affaires,

et que nous continuons à utiliser,

a été construit autour du travail
de Milton Friedman.

Et bien sûr, Adam Smith,
le père de l'économie moderne

a dit, il y a longtemps,

« la main invisible »,

qui signifie que si vous agissez

dans votre propre intérêt

vous ferez ce qu'il y a de mieux
pour la société.

Oui, le capitalisme a fait
beaucoup de bonnes choses

dont j'ai parlé et qui sont arrivées,

mais, il n'a pas réussi

avec certains défis auxquels
nous avons dû faire face

dans la société.

Le modèle dans lequel j'ai été élevé

et beaucoup d'entre nous ont été élevés

était celui qui parlait de

ce que j’appelle
les trois C's de la croissance :

croissance qui est constante

trimestre après trimestre ;

croissance qui est concurrentielle,

meilleure que son concurrent ;

et croissance qui est lucrative,

donc vous continuez à donner

de plus en plus
de valeur pour l'actionnaire.

Et j'ai peur que
ceci ne va pas être suffisant

et nous sommes obligés
de nous éloigner de ce modèle

pour un autre que nous appelons

le quatrième C :

le C de la croissance responsable.

Et ça doit devenir

une partie très importante

pour créer de la valeur.

Pas seulement de la valeur économique

mais aussi de la valeur sociale.

Et les entreprises qui
prospéreront seront celles

qui s'engageront réellement
dans ce quatrième C.

Le modèle des 4C est très simple :

les entreprises ne peuvent pas
être les simples observateurs

dans ce qu'il arrive dans nos sociétés.

Elles doivent commencer
à jouer leur rôle

en servant les communautés

qui les soutiennent.

Nous devons donc changer pour un modèle

« et / et » qui est :

« comment pouvons-nous gagner de l'argent
et faire du bien en même temps ?

Comment pouvons-nous être sûrs

que nous avons une bonne entreprise

mais que nous avons aussi un bon
environnement autour de nous ? »

Et ce modèle

concerne tout à fait
le « faire-bien » et le « faire-du-bien ».

La question reste
plus facile à dire qu'à faire.

Comment pouvons-nous en fait faire ça?

Je crois

que la réponse
se trouve dans le leadership.

Elle redéfinira

les nouveaux modèles d'affaires

pour lesquels

la seule façon de fonctionner

est en combinant ces choses.

Et pour cela,
vous avez besoin d'entreprises

qui peuvent vraiment définir leur rôle

dans la société

en matière d'un objectif plus large

que les produits
et les marques qu'elles vendent.

Et les entreprises qui
définissent réellement le nord,

ces choses qui ne sont pas négociables

que les temps soient
bons, mauvais ou horribles --

ça n'a pas d'importance.

Vous maintenez votre position
sur ces choses-là.

Les valeurs et les objectifs
seront les deux

moteurs des programmes

qui créeront

les entreprises de demain.

Je vais maintenant vous parler

un petit peu de mes propres expériences.

J'ai rejoint Unilever en 1976

en tant que stagiaire en gestion en Inde.

Et lors de mon premier jour de travail,

je suis arrivé et mon chef m'a dit :

« Savez-vous pourquoi vous êtes ici ? »

J'ai répondu : « Je suis ici
pour vendre beaucoup de savons. »

Et il a dit : « Non, vous êtes ici
pour changer des vies. »

Vous êtes ici pour changer des vies.

J'ai d'abord pensé que c'était une blague.

On est une entreprise
qui vend du savon et de la soupe.

Que fait-on pour changer des vies ?

Et c'est alors que je me suis rendu compte

que par des actions simples,

comme vendre un savon,

on peut sauver plus de vies

que les entreprises pharmaceutiques.

Je ne sais pas combien de vous savez

que cinq millions d'enfants ne voient
même pas leur cinquième anniversaire

à cause de simples infections
qui pourraient être évitées

en se lavant simplement
les mains avec du savon.

Nous conduisons le plus grand

programme de lavage de mains

dans le monde.

Nous conduisons un programme
d'hygiène et de santé

qui touchent maintenant
un demi milliard de personnes.

Ce n'est pas seulement vendre du savon,

il y a un objectif plus grand là-dedans.

Et les marques peuvent vraiment être

au premier rang de ce changement social.

Et la raison pour cela est que

quand deux milliards de personnes
utilisent vos produits,

c'est un amplificateur.

Les petits gestes peuvent faire
une grande différence.

Prenez un autre exemple,

Je me promenais dans un village en Inde.

Et ceux d'entre vous qui l'ont déjà fait

savent que ce n'est pas
quelque chose de facile.

Il y avait cette dame

qui était une de nos distributrices --

jolie, très, très modeste, sa maison --

et elle était là dehors,

bien habillée,

son mari derrière elle,
sa belle-mère derrière lui

et sa belle-sœur encore derrière.

L'ordre social était en train de changer

parce que cette dame

fait partie de notre Projet Shakti

qui enseigne aux femmes

comment avoir leur petite entreprise

et comment porter ce message

d'alimentation et d'hygiène.

Nous avons maintenant 60 000 femmes

comme elle en Inde.

Ce n'est pas seulement vendre du savon,

il s'agit aussi d'être sûr

qu'en le faisant,

vous pouvez changer des vies.

Petits gestes, grande différence.

Notre département
de Recherche et Développement

ne travaille pas seulement
pour trouver des détergents fantastiques,

il travaille aussi pour s'assurer
que nous utilisons moins d'eau.

Un des produits
que nous venons de lancer,

un produit qui ne demande qu'un rinçage
afin d'économiser de l'eau

chaque fois que vous lavez vos vêtements.

Et si nous pouvons convertir
tous nos clients à utiliser ça,

ce seront 500 milliards de litres d'eau.

C'est l'équivalent d'un mois d'eau

pour un continent entier.

Alors, pensez-y.

Il y a des petits gestes qui peuvent
faire une grande différence.

Et je pourrais continuer comme ça.

Nos produits d'alimentation -

et je m'excuse mais
je vais nommer des sponsors -

Knorr, Hellman's
et tous ces produits merveilleux.

Nous nous assurons que

toutes les ressources
utilisées pour l'agriculture

viennent de sources durables,

100 % de sources durables.

Nous avons été les premiers

à dire que nous achèterons
toute notre huile de palme

de sources durables.

Je ne sais pas si vous savez
que l'huile de palme,

ne venant pas de sources durables,

crée une déforestation qui est responsable

de 20 % des gaz à effet
de serre dans le monde.

Nous avons été les premiers à faire ça,

et simplement parce que
nous vendons du savon et de la soupe.

Ce que j'essaye de dire ici est que

les entreprises comme la vôtre
et comme la mienne

ont besoin de se définir un objectif

qui inclue la responsabilité

et qui comprenne que
nous devons jouer notre rôle

dans les communautés
dans lesquelles nous nous trouvons.

Nous avons quelque chose qui s’appelle

« Le Plan de Vie Durable d'Unilever »,
qui dit :

« Notre but est de faire de la vie durable
quelque chose d'ordinaire,

et nous aiderons à changer la vie

d'un milliard de personnes d'ici à 2020. »

La question maintenant est,

« Qu'allons-nous faire maintenant ? »

Et la réponse est simple :

nous n'arriverons pas
à changer le monde tout seuls.

Beaucoup d'entre vous,
et beaucoup d'entre nous

comprennent ça.

La question est :

nous avons besoin
de partenaires, d'alliances

et surtout,
nous avons besoin de cette direction

qui nous permettra d'avancer

et d'être ce changement

que nous voulons voir autour de nous.

Merci beaucoup.

(Applaudissements)