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La ganancia no lo es todo siempre

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    Todo el modelo de capitalismo
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    y el modelo económico
    con el que Uds. y yo
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    hicimos negocios,
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    y en donde, de hecho,
    seguimos haciendo negocios,
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    está basado en lo que
    Milton Friedman probablemente
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    dijo más sucintamente.
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    Y Adam Smith, por supuesto,
    el padre de la economía moderna,
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    dijo hace muchísimos años,
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    sobre la mano invisible,
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    que es, "continuar actuando
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    por tus propios intereses,
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    es lo más beneficioso
    para la sociedad".
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    Ahora, el capitalismo
    ha hecho muchas cosas buenas,
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    y les hablo de muchas
    cosas buenas que han pasado,
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    pero de la misma forma,
    no ha podido resolver
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    algunos de los desafíos
    que hemos visto
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    en la sociedad.
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    Por lo menos el modelo
    en el que me entrené,
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    y en el que muchos de nosotros
    que hacemos negocios fuimos entrenados,
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    nos hablaba de
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    las 3 C's del crecimiento:
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    Crecimiento que es consistente,
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    de trimestre en trimestre;
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    Crecimiento que es competitivo,
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    mejor que la otra persona;
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    y Crecimiento que es rentable,
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    de modo que continúas
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    aumentando el valor de las acciones.
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    Temo que esto no va a ser suficiente
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    y que tenemos que pasar del modelo 3C
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    a un modelo que llamo
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    la cuarta C:
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    la C de Crecimiento responsable.
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    Y este tiene que volverse
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    una parte muy importante
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    de crear valor.
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    De no solo crear valor económico,
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    sino crear valor social.
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    Y las compañías que prosperan son
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    las que adoptan la cuarta C.
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    El modelo 4C es muy sencillo:
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    Las compañías no pueden darse el lujo
    de ser únicamente testigos inocentes
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    de lo que está pasando en la sociedad.
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    Deben empezar a
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    servir a la comunidades
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    que de hecho las apoya.
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    Y debemos pasar de un modelo
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    de y/y que es,
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    ¿cómo hacemos dinero
    y hacemos el bien?
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    ¿Cómo nos aseguramos
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    de tener un gran negocio,
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    pero también un buen medio ambiente
    a nuestro alrededor?
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    Y ese modelo
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    se trata de hacerlo bien
    y de hacer el bien.
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    Pero es mucho más fácil
    decirlo que hacerlo.
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    ¿Cómo se logra eso?
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    De veras creo
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    que la respuesta
    está en el liderazgo.
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    Se trata de redefinir
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    los nuevos modelos de negocios
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    que puedan entender
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    que la única licencia para operar
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    es combinando estas cosas.
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    Y para ello necesitan negocios
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    que de hecho pueden definir su papel
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    en la sociedad
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    en los términos de un propósito
    mucho más grande
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    que los productos
    y las marcas que venden.
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    Y las compañías que de hecho
    tienen un propósito claro,
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    cosas que no son negociables,
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    ya sean en tiempos buenos,
    malos, difíciles...
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    no importa.
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    Son las cosas que defiendes.
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    Los valores y los propósitos
    van a ser las dos
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    fuerzas intangibles
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    que van a crear
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    las empresas del mañana.
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    Ahora voy a pasar
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    a hablarles un poco de
    mis propias experiencias.
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    Entré a trabajar en Unilever in 1976
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    como gerente en entrenamiento en India.
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    Y en mi primer día de trabajo,
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    entré y mi jefe me dice:
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    "¿Sabes por qué estás aquí?"
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    Le dije, "Estoy aquí para
    vender bastante jabón".
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    Y él me dijo: "No, estás aquí
    para cambiar vidas".
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    Estás aquí para cambiar vidas.
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    La verdad es que
    me sonó un poco chistoso.
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    Somos una compañía
    que vende jabones y sopas.
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    ¿Qué hacemos con cambiar vidas?
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    Y allí fue cuando me di cuenta
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    de que acciones sencillas
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    como vender una barra de jabón
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    pueden salvar más vidas
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    que todas las compañías farmacéuticas.
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    No sé cuántos de Uds. sabían
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    que 5 millones de niños
    no alcanzan los 5 años de edad
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    debido a pequeñas infecciones
    que pueden ser prevenidas
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    por el simple acto de lavarse
    las manos con jabón.
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    Manejamos el más grande
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    programa de lavado de manos
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    en el mundo.
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    Estamos manejando un programa
    de higiene y salud
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    que ha llegado a beneficiar
    a unas 500 millones de personas.
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    No se trata de vender jabón,
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    hay un propósito más grande en eso.
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    Y de hecho las marcas pueden estar
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    al frente de los cambios sociales.
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    Y la razón de eso es que
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    cuando 2000 millones
    de personas usan sus marcas,
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    eso es un amplificador.
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    Pequeñas acciones pueden
    marcar una gran diferencia.
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    Otro ejemplo,
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    paseaba por una de
    nuestras aldeas en India.
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    Ahora, para quienes lo han hecho,
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    saben que esto no es
    un paseo en el parque.
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    Y teníamos esta señora
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    que era uno de nuestros
    pequeños distribuidores...
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    una casa hermosa
    y muy, muy humilde...
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    y ella estaba allí afuera,
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    muy bien vestida,
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    su esposo atrás al fondo,
    su suegra detrás,
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    y la cuñada detrás de ella.
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    El orden social estaba cambiando
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    porque esta mujer
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    es parte de nuestro proyecto Shakti,
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    que de hecho le enseña a las mujeres
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    a manejar pequeños negocios
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    y a difundir el mensaje
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    de nutrición e higiene.
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    Tenemos unas 60 000 mujeres
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    en India ahora.
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    No se trata de vender jabones,
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    se trata de asegurar
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    que en este proceso
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    cambiamos las vidas de las personas.
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    Pequeñas acciones, gran diferencia.
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    Nuestro equipo
    de investigación y desarrollo
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    no solo están trabajando para darnos
    unos detergentes fantásticos,
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    sino también están trabajando
    para asegurarse de que usemos menos agua.
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    Un producto que sacamos
    al mercado recientemente,
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    One Rinse, que les permite
    gastar menos agua,
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    cada vez que lavan su ropa.
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    Si logramos cambiar a todos nuestros
    consumidores a usar este producto,
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    eso serían 500 000 millones
    de litros de agua.
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    Que, por cierto, es equivalente
    a un mes de consumo de agua
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    para todo un continente inmenso.
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    Piensen en eso.
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    Hay pequeñas acciones que pueden
    marcar una gran diferencia.
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    Y puedo seguir contándoles.
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    Nuestra cadena de comida,
    nuestros productos brillantes...
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    y discúlpenme que les estoy
    mencionando a nuestros patrocinadores...
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    Knorr, Hellman's y todos esos
    productos maravillosos.
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    Estamos comprometidos
    a asegurarnos de que
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    toda nuestra materia prima agrícola
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    provenga de fuentes sustentables,
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    un 100 % de fuentes sustentables.
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    Fuimos los primeros
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    que dijimos que íbamos a comprar
    todo nuestro aceite de palma
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    de fuentes sustentables.
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    No sé cuántos de Uds.
    sabían que el aceite de palma
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    al no comprarlo
    de fuentes sustentables
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    puede crear deforestación
    que es responsable
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    del 20 % de los gases de
    invernadero a nivel mundial.
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    Fuimos los primeros en aceptarlo,
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    y eso porque vendemos sopas y jabones.
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    Y el punto que traigo a colación aquí
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    es que compañías como
    las suyas, como la mía,
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    tienen que definir un propósito
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    que adopte la responsabilidad
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    y el entendimiento de que tenemos
    que jugar nuestro papel
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    en las comunidades en las que operamos.
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    Presentamos algo que llamamos
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    el plan de vida sustentable
    de Unilever, que dice:
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    "Nuestro propósito es hacer que la
    vida sustentable sea algo cotidiano,
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    y vamos a cambiar las vidas
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    de 1000 millones de
    personas para el 2020".
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    La pregunta aquí es:
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    ¿hacia dónde vamos a partir de ahora?
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    Y la respuesta es muy sencilla:
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    No vamos a cambiar el mundo solos.
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    Hay muchos de Uds.
    y muchos de nosotros
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    que entendemos esto.
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    La cuestión es que
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    necesitamos asociaciones, coaliciones,
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    y lo más importante, necesitamos liderazgo
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    que nos permita llevarlo desde aquí
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    y ser el cambio
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    que queremos ver a nuestro alrededor.
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    Muchísimas gracias.
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    (Aplausos)
Title:
La ganancia no lo es todo siempre
Speaker:
Harish Manwani
Description:

Quizás no se espere que el gerente de operaciones de una gran corporación mundial vea más allá de la contabilidad o los resultados finales. Pero Harish Manwani, el gerente de operaciones de Unilever, presenta en un discurso apasionado en el que afirma que el valor, el propósito y la sustentabilidad en las decisiones de más alto nivel no solo es algo inteligente, sino que es la única forma de manejar una empresa en el siglo XXI de manera responsable.
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Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
13:58

Spanish subtitles

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