Como reparar um sistema de ensino... sem mais dinheiro extra

Seema Bansal trilhou um caminho para a reforma do ensino público para 15 000 escolas em Haryana, na Índia, definindo uma meta: até 2020, 80% das crianças deveriam estar ao seu nível da sua idade. Ela está a tentar cumprir essa meta procurando reformas que funcionarão em todas as escolas sem recursos adicionais. Bansal e a sua equipa obtiveram êxito utilizando técnicas criativas e simples como a comunicação com professores através de grupos de redes sociais no SMS, que já melhoraram imenso a aprendizagem e o compromisso nas escolas de Haryana.

Todos temos os nossos preconceitos.

Por exemplo, alguns de nós acham

que é muito difícil transformar
sistemas governamentais falidos.

Ao pensarmos em sistemas de governo,

é comum acharmos que são arcaicos,
aparelhados à sua maneira,

e talvez, os líderes imponham
burocracia a mais

o que impede a mudança das coisas.

Bem, hoje, eu quero
questionar essa teoria.

Quero contar-vos a história de
um enorme sistema governamental

que não só se colocou a caminho da reforma

mas também demonstrou
resultados espetaculares

em menos de três meses.

Isto é o aspeto
das escolas públicas na Índia.

Há um milhão de escolas assim na Índia.

Até para mim, que vivi
na Índia toda a vida,

entrar numa dessas escolas
é de partir o coração.

Quando as crianças fazem 11 anos,

metade delas já ficaram
tão atrasadas nos estudos

que já não recuperam mais.

Essas crianças são incapazes
de realizar uma simples adição,

não conseguem construir uma frase
gramaticalmente correta.

Isso é algo que nós esperaríamos
que uma criança de oito anos

fosse capaz de fazer.

Quando atingem os 13 ou 14 anos,

elas tendem a abandonar a escola.

Na Índia, as escolas públicas
para além da educação gratuita,

também oferecem os livros,
cadernos e refeições de graça,

às vezes até mesmo bolsas de estudo.

Mesmo assim, 40% dos pais, hoje em dia

preferem retirar os filhos
das escolas públicas

e pagar do próprio bolso
escolas particulares para os filhos.

Em comparação, em países riquíssimos,
como os Estados Unidos da América,

esse número chega somente a 10%.

É um enorme indício de como o sistema
de educação pública indiano está falido.

Foi nesse contexto que eu recebi
um telefonema no verão de 2013

de uma senhora extremamente
brilhante, chamada Surina Rajan.

Ela era, na época, a chefe
do departamento do ensino escolar,

num estado chamado Haryana, na Índia.

Ela disse-nos: "Oiça, estou
a chefiar este departamento

"há dois anos.

"Tentei de inúmeras maneiras,
e nada parece funcionar.

"Será que pode ajudar?"

Deixem-me descrever Haryana
um bocadinho.

Haryana é um estado
com 30 milhões de pessoas.

Tem 15 000 escolas públicas

e mais de dois milhões
de crianças naquelas escolas.

Basicamente, com aquele telefonema,

prometi ajudar a transformar

um estado e um sistema do tamanho
do Peru ou do Canadá.

Quando iniciei esse projeto,
sabia muito bem duas coisas.

Primeiro, que eu nunca havia feito
nada desse género.

Segundo, muitos outros haviam feito,
talvez sem muito êxito.

Uns colegas e eu
procurámos no país inteiro

e no mundo inteiro

sem poder encontrar outro exemplo

que pudéssemos aproveitar
para replicar em Haryana.

Sabíamos que tínhamos de criar
o nosso próprio percurso.

De qualquer forma, empenhámo-nos

e conforme entrámos, começaram a surgir
todo o tipo de ideias.

As pessoas diziam: "Vamos mudar
a forma de recrutar os professores,

"vamos contratar diretores e treiná-los,

"mandá-los a cursos
de aprendizagem internacional,

"vamos colocar tecnologia
nas salas de aula."

No final da primeira semana,
tínhamos 50 ideias em cima da mesa,

todas pareciam boas e corretas.

Não havia hipótese de podermos
implementar 50 coisas.

Eu disse: "Esperem, parem.

"Primeiro temos de decidir
o que é que estamos a tentar alcançar."

Então, depois de empurrões,
puxões e debates,

Haryana definiu uma meta
para si que dizia: até ao ano 2020,

queremos que 80% de nossas crianças
estejam ao nível da sua idade.

As especificidades da meta
não são importantes aqui,

o que importa é quão específica é a meta.

Porque isso ajudou-nos
a pegar em todas as ideias

que nos estavam a ser atiradas

e dizer quais delas iríamos implementar.

Esta ideia oferece apoio a esta meta?
Se a resposta é 'sim', vamos mantê-la.

Se é 'não' ou 'não temos certeza',
então vamos deixá-la de lado.

Tão fácil quanto parece,
ter uma meta tão específica à frente

tem-nos permitido ser
muito certeiros e centrados

no nosso percurso de transformação.

Olhando para trás,
nos últimos dois anos e meio,

isso tem sido muito positivo para nós.

Então tínhamos a meta,

agora precisávamos de descobrir
os problemas, o que estava falido.

Antes de entrarmos nas escolas,
muita gente disse-nos

que a qualidade do ensino era má

porque os professores eram preguiçosos
— não iam à escola —

ou eram incompetentes,
realmente não sabiam ensinar.

Quando entrámos nas escolas,
descobrimos algo totalmente diferente.

Na maioria dos dias, muitos professores
estavam nas escolas.

Quando falámos com eles,

percebemos que eram
perfeitamente competentes

para ensinar assuntos de ensino básico,

mas não estavam a ensinar.

Fui a uma escola

onde os professores estavam
a supervisionar a construção

de uma sala e de uma casa de banho.

Fui a outra escola

onde dois dos professores
tinham ido a um banco próximo

depositar dinheiro de auxílio
nas contas de crianças.

À hora do almoço, muitos professores
passavam o tempo todo

a preparar a refeição do meio-dia,
a supervisionar e a servir os alunos.

Perguntámos aos professores:

"O que está a acontecer,
porque não estão a ensinar?"

Disseram-nos:
"Isto é o que espera-se de nós.

"Quando um supervisor vem visitar-nos,

"são exatamente essas coisas
que ele verifica.

"A casa de banho está feita?
A refeição foi servida?

"Quando o diretor vai a uma reunião,

"são exatamente essas coisas
que são discutidas."

Percebem, o que aconteceu foi que,
nas últimas duas décadas,

a Índia esteve a combater
o problema de acesso,

tinha escolas e matrículas suficientes,
para levar as crianças para a escola.

Então o governo lançou
um grande número de programas

para abordar esses problemas,

e os professores foram os executores
implícitos desses programas.

Não explicitamente, mas implicitamente.

O que realmente era preciso
não era treinar mais os professores

nem monitorar a sua presença,

mas dizer-lhes que o mais importante

era que eles regressassem
às salas de aula para ensinar.

Eles precisavam de ser monitorados,
avaliados e premiados

pela qualidade de ensino

e não por todas as outras coisas.

À medida que avançámos
no sistema de ensino,

e fomos mais além, descobrimos
algumas causas principais e importantes

que estavam a determinar, a modelar
o comportamento das pessoas no sistema.

E percebemos que era preciso mudar
algumas coisas específicas,

para fazer uma série de outras coisas.

Podíamos treinar, ou colocar
tecnologia nas escolas,

mas o sistema não mudaria.

E abordar esses principais problemas,
não óbvios,

tornou-se um ponto principal do programa.

Então, tínhamos as metas e os problemas,

agora precisávamos de descobrir
quais eram as soluções.

Claro que não queríamos reinventar a roda,

Dissemos: "Vamos olhar em volta
para ver o que achamos."

E encontrámos experiências piloto,
lindas e pequenas,

por todo o país e por todo o mundo.

Pequenas coisas feitas por ONGs,
feitas por fundações.

Mas o que também era interessante
é que nenhuma delas era ampliada.

Limitavam-se a 50, 100 ou 500 escolas.

Nós estávamos a procurar uma solução
para 15 000 escolas.

Então investigámos porquê,

se essas coisas realmente funcionam,
porque é que não são ampliadas?

O que acontece é que,
quando surge uma típica ONG,

ela não somente traz competências

mas também traz recursos adicionais.

Podem trazer dinheiro,

trazer pessoas,

trazer tecnologia.

Nas 50 ou 100 escolas em que operam,

aqueles recursos adicionais
fazem a diferença.

Agora imaginemos
que o chefe dessa ONG

vai ao chefe do departamento
do ensino escolar e diz:

"Olhem, agora vamos fazer o mesmo
para as 15 000 escolas."

Onde é que essa pessoa
vai encontrar o dinheiro

para ampliar para 15 000 escolas?

Não tem esse dinheiro adicional,

não tem os recursos.

Portanto, não se ampliam as inovações.

Desde o início do projeto,
nós dissemos:

"Seja o que for que fizermos
terá de poder ser ampliado,

"tem de funcionar para as 15 000 escolas."

Portanto, tem de funcionar
dentro dos orçamentos existentes

e dos recursos que o estado tem.

Falar é fácil, o difícil é fazer.

(Risos)

Acho que foi nesse exato momento

que a minha equipa me odiou.

Passámos longas horas
no escritório, nos cafés,

às vezes até em bares,

a coçar a cabeça e a dizer:

"Onde estão as soluções, como
solucionaremos este problema?"

Por fim, acho que conseguimos encontrar
as soluções para muitos problemas.

Vou dar-vos um exemplo.

No contexto duma aprendizagem eficaz,

uma coisa de que as pessoas falam
é a aprendizagem prática.

As crianças não devem decorar
coisas dos livros,

devem fazer atividades,

essa é a maneira mais eficaz de aprender.

Isso significa basicamente
dar aos alunos

coisas como contas,
barras de madeira, ábacos.

Mas não tínhamos orçamentos
para oferecer isso

a 15 000 escolas,
a dois milhões de crianças.

Precisávamos de outra solução.

Não conseguíamos pensar em nada.

Um dia, um dos membros da equipa
foi a uma escola

e viu um professor agarrar em gravetos
e pedras de um jardim lá fora,

levá-los para a sala de aula

e dá-los aos alunos.

Aquele foi um grande
momento "Eureka" para nós.

Pois o que ocorre agora
nos livros didáticos de Haryana

é que, após cada conceito,
temos uma pequena caixa

com instruções para
os professores que dizem:

"Para ensinar este conceito, eis aqui
uma atividade que podes realizar.

"E, a propósito, para realizar
esta atividade de facto,

"eis o que podes usar
do ambiente à tua volta,

"seja no jardim lá fora
ou dentro da sala de aula,

"que pode ser usado
como ajudas ao ensino às crianças."

Vemos professores por todo Haryana

a usar muitas coisas inovadoras
para poderem ensinar os alunos.

Dessa forma, o que quer
que concebêssemos

fomos capazes de implementá-lo

em todas as 15 000 escolas,
desde o início.

Isso leva-me à minha última pergunta.

Como implementar uma coisa
em 15 000 escolas

para 100 mil professores?

O departamento costumava ter um processo

que é muito interessante.

Gosto de lhe chamar
"A Corrente da Esperança".

Escrevia-se uma carta
do departamento central

que era enviava para o nível seguinte,

os escritórios distritais.

Esperava-se que em cada um
desses escritórios distritais,

um funcionário recebesse a carta,
a abrisse, a lesse

e depois a passasse para o nível seguinte,

que eram os gabinetes subdistritais.

Esperava-se que
nos gabinetes subdistritais,

alguém recebesse a carta,

a abrisse, a lesse e a enviasse
por fim para os 15 000 diretores.

E esperávamos que os diretores

recebessem a carta, a entendessem

e começassem a implementá-la.

Isso era um bocadinho ridículo.

Sabíamos que a resposta era a tecnologia,

mas também sabíamos
que muitas dessas escolas

não têm computador nem correio eletrónico.

No entanto, os professores
têm Smartphones.

Estão constantemente no SMS,
no Facebook e no WhatsApp.

O que acontece agora em Haryana

é que todos os diretores e professores

se dividem por centenas
de grupos de WhatsApp

e quando é preciso comunicar algo,

publica-se aquilo
em todos os grupos do WhatsApp

Isso espalha-se com fogo em palha.

É possível verificar imediatamente
quem o recebeu,

quem o leu.

Os professores podem fazer perguntas
de esclarecimento instantaneamente.

O mais interessante é que

não é só o departamento central
que responde a essas perguntas.

Um professor doutro sítio
totalmente diferente do estado

prontifica-se a tirar dúvidas.

Todos agem como um grupo de iguais,

e está tudo a ser implementado.

Hoje, quando vamos
a uma escola em Haryana,

as coisas parecem diferentes.

Os professores voltaram às salas.

estão a ensinar,

geralmente, com técnicas inovadoras.

Quando um supervisor
vai visitar a sala de aulas,

não verifica somente
a construção da casa de banho

mas também qual é a qualidade do ensino.

Todos os trimestres,
os alunos de todo o estado

são avaliados pelos resultados
da aprendizagem

e as escolas que estão a sair-se bem
são recompensadas.

As escolas que não estão a sair-se tão bem

estão sujeitas a ter conversas difíceis.

É claro, eles também conseguem apoio extra

para poder melhorar no futuro.

No contexto do ensino,

é muito difícil obter resultados rápidos.

Quando as pessoas falam de mudança
sistémica em grande escala,

falam de períodos entre 7 a 10 anos.

Mas não em Haryana.

No último ano, fizeram-se
três estudos independentes,

todos eles mediram os resultados
de aprendizagem dos alunos,

que indicam que algo fundamental,

algo único está a acontecer em Haryana.

Os níveis de aprendizagem das crianças
deixaram de cair,

e começaram a aumentar

Haryana é um dos poucos estados do país

que está a mostrar uma melhoria,

e certamente o único que está a mostrar
o índice de recuperação mais rápido.

São ainda sinais iniciais,
o caminho é muito longo,

mas isso dá-nos muita esperança
para o futuro.

Recentemente fui a uma escola,

e quando estava a sair,

encontrei uma senhora,
chamada Parvati.

Era a mãe de uma criança

e estava a sorrir.

Eu disse: "Porque estás a sorrir,
o que se passa?"

Disse-me: "Não sei o que se passa,

"o que sei é que
os meus filhos estão a aprender,

"estão a divertir-se,

"e, por agora, vou acabar de procurar
uma escola particular

"para os meus filhos."

Então, volto para onde comecei:

Podemos transformar
os sistemas governamentais?

Acredito muito nisso.

Se lhes dermos as alavancas certas,

poderão mover montanhas.

Obrigada.

(Aplausos)