Todos temos os nossos preconceitos.
Por exemplo, alguns de nós acham
que é muito difícil transformar sistemas governamentais falidos.
Ao pensarmos em sistemas de governo,
é comum acharmos que são arcaicos, aparelhados à sua maneira,
e talvez, os líderes imponham burocracia a mais
o que impede a mudança das coisas.
Bem, hoje, eu quero questionar essa teoria.
Quero contar-vos a história de um enorme sistema governamental
que não só se colocou a caminho da reforma
mas também demonstrou resultados espetaculares
em menos de três meses.
Isto é o aspeto das escolas públicas na Índia.
Há um milhão de escolas assim na Índia.
Até para mim, que vivi na Índia toda a vida,
entrar numa dessas escolas é de partir o coração.
Quando as crianças fazem 11 anos,
metade delas já ficaram tão atrasadas nos estudos
que já não recuperam mais.
Essas crianças são incapazes de realizar uma simples adição,
não conseguem construir uma frase gramaticalmente correta.
Isso é algo que nós esperaríamos que uma criança de oito anos
fosse capaz de fazer.
Quando atingem os 13 ou 14 anos,
elas tendem a abandonar a escola.
Na Índia, as escolas públicas para além da educação gratuita,
também oferecem os livros, cadernos e refeições de graça,
às vezes até mesmo bolsas de estudo.
Mesmo assim, 40% dos pais, hoje em dia
preferem retirar os filhos das escolas públicas
e pagar do próprio bolso escolas particulares para os filhos.
Em comparação, em países riquíssimos, como os Estados Unidos da América,
esse número chega somente a 10%.
É um enorme indício de como o sistema de educação pública indiano está falido.
Foi nesse contexto que eu recebi um telefonema no verão de 2013
de uma senhora extremamente brilhante, chamada Surina Rajan.
Ela era, na época, a chefe do departamento do ensino escolar,
num estado chamado Haryana, na Índia.
Ela disse-nos: "Oiça, estou a chefiar este departamento
"há dois anos.
"Tentei de inúmeras maneiras, e nada parece funcionar.
"Será que pode ajudar?"
Deixem-me descrever Haryana um bocadinho.
Haryana é um estado com 30 milhões de pessoas.
Tem 15 000 escolas públicas
e mais de dois milhões de crianças naquelas escolas.
Basicamente, com aquele telefonema,
prometi ajudar a transformar
um estado e um sistema do tamanho do Peru ou do Canadá.
Quando iniciei esse projeto, sabia muito bem duas coisas.
Primeiro, que eu nunca havia feito nada desse género.
Segundo, muitos outros haviam feito, talvez sem muito êxito.
Uns colegas e eu procurámos no país inteiro
e no mundo inteiro
sem poder encontrar outro exemplo
que pudéssemos aproveitar para replicar em Haryana.
Sabíamos que tínhamos de criar o nosso próprio percurso.
De qualquer forma, empenhámo-nos
e conforme entrámos, começaram a surgir todo o tipo de ideias.
As pessoas diziam: "Vamos mudar a forma de recrutar os professores,
"vamos contratar diretores e treiná-los,
"mandá-los a cursos de aprendizagem internacional,
"vamos colocar tecnologia nas salas de aula."
No final da primeira semana, tínhamos 50 ideias em cima da mesa,
todas pareciam boas e corretas.
Não havia hipótese de podermos implementar 50 coisas.
Eu disse: "Esperem, parem.
"Primeiro temos de decidir o que é que estamos a tentar alcançar."
Então, depois de empurrões, puxões e debates,
Haryana definiu uma meta para si que dizia: até ao ano 2020,
queremos que 80% de nossas crianças estejam ao nível da sua idade.
As especificidades da meta não são importantes aqui,
o que importa é quão específica é a meta.
Porque isso ajudou-nos a pegar em todas as ideias
que nos estavam a ser atiradas
e dizer quais delas iríamos implementar.
Esta ideia oferece apoio a esta meta? Se a resposta é 'sim', vamos mantê-la.
Se é 'não' ou 'não temos certeza', então vamos deixá-la de lado.
Tão fácil quanto parece, ter uma meta tão específica à frente
tem-nos permitido ser muito certeiros e centrados
no nosso percurso de transformação.
Olhando para trás, nos últimos dois anos e meio,
isso tem sido muito positivo para nós.
Então tínhamos a meta,
agora precisávamos de descobrir os problemas, o que estava falido.
Antes de entrarmos nas escolas, muita gente disse-nos
que a qualidade do ensino era má
porque os professores eram preguiçosos — não iam à escola —
ou eram incompetentes, realmente não sabiam ensinar.
Quando entrámos nas escolas, descobrimos algo totalmente diferente.
Na maioria dos dias, muitos professores estavam nas escolas.
Quando falámos com eles,
percebemos que eram perfeitamente competentes
para ensinar assuntos de ensino básico,
mas não estavam a ensinar.
Fui a uma escola
onde os professores estavam a supervisionar a construção
de uma sala e de uma casa de banho.
Fui a outra escola
onde dois dos professores tinham ido a um banco próximo
depositar dinheiro de auxílio nas contas de crianças.
À hora do almoço, muitos professores passavam o tempo todo
a preparar a refeição do meio-dia, a supervisionar e a servir os alunos.
Perguntámos aos professores:
"O que está a acontecer, porque não estão a ensinar?"
Disseram-nos: "Isto é o que espera-se de nós.
"Quando um supervisor vem visitar-nos,
"são exatamente essas coisas que ele verifica.
"A casa de banho está feita? A refeição foi servida?
"Quando o diretor vai a uma reunião,
"são exatamente essas coisas que são discutidas."
Percebem, o que aconteceu foi que, nas últimas duas décadas,
a Índia esteve a combater o problema de acesso,
tinha escolas e matrículas suficientes, para levar as crianças para a escola.
Então o governo lançou um grande número de programas
para abordar esses problemas,
e os professores foram os executores implícitos desses programas.
Não explicitamente, mas implicitamente.
O que realmente era preciso não era treinar mais os professores
nem monitorar a sua presença,
mas dizer-lhes que o mais importante
era que eles regressassem às salas de aula para ensinar.
Eles precisavam de ser monitorados, avaliados e premiados
pela qualidade de ensino
e não por todas as outras coisas.
À medida que avançámos no sistema de ensino,
e fomos mais além, descobrimos algumas causas principais e importantes
que estavam a determinar, a modelar o comportamento das pessoas no sistema.
E percebemos que era preciso mudar algumas coisas específicas,
para fazer uma série de outras coisas.
Podíamos treinar, ou colocar tecnologia nas escolas,
mas o sistema não mudaria.
E abordar esses principais problemas, não óbvios,
tornou-se um ponto principal do programa.
Então, tínhamos as metas e os problemas,
agora precisávamos de descobrir quais eram as soluções.
Claro que não queríamos reinventar a roda,
Dissemos: "Vamos olhar em volta para ver o que achamos."
E encontrámos experiências piloto, lindas e pequenas,
por todo o país e por todo o mundo.
Pequenas coisas feitas por ONGs, feitas por fundações.
Mas o que também era interessante é que nenhuma delas era ampliada.
Limitavam-se a 50, 100 ou 500 escolas.
Nós estávamos a procurar uma solução para 15 000 escolas.
Então investigámos porquê,
se essas coisas realmente funcionam, porque é que não são ampliadas?
O que acontece é que, quando surge uma típica ONG,
ela não somente traz competências
mas também traz recursos adicionais.
Podem trazer dinheiro,
trazer pessoas,
trazer tecnologia.
Nas 50 ou 100 escolas em que operam,
aqueles recursos adicionais fazem a diferença.
Agora imaginemos que o chefe dessa ONG
vai ao chefe do departamento do ensino escolar e diz:
"Olhem, agora vamos fazer o mesmo para as 15 000 escolas."
Onde é que essa pessoa vai encontrar o dinheiro
para ampliar para 15 000 escolas?
Não tem esse dinheiro adicional,
não tem os recursos.
Portanto, não se ampliam as inovações.
Desde o início do projeto, nós dissemos:
"Seja o que for que fizermos terá de poder ser ampliado,
"tem de funcionar para as 15 000 escolas."
Portanto, tem de funcionar dentro dos orçamentos existentes
e dos recursos que o estado tem.
Falar é fácil, o difícil é fazer.
(Risos)
Acho que foi nesse exato momento
que a minha equipa me odiou.
Passámos longas horas no escritório, nos cafés,
às vezes até em bares,
a coçar a cabeça e a dizer:
"Onde estão as soluções, como solucionaremos este problema?"
Por fim, acho que conseguimos encontrar as soluções para muitos problemas.
Vou dar-vos um exemplo.
No contexto duma aprendizagem eficaz,
uma coisa de que as pessoas falam é a aprendizagem prática.
As crianças não devem decorar coisas dos livros,
devem fazer atividades,
essa é a maneira mais eficaz de aprender.
Isso significa basicamente dar aos alunos
coisas como contas, barras de madeira, ábacos.
Mas não tínhamos orçamentos para oferecer isso
a 15 000 escolas, a dois milhões de crianças.
Precisávamos de outra solução.
Não conseguíamos pensar em nada.
Um dia, um dos membros da equipa foi a uma escola
e viu um professor agarrar em gravetos e pedras de um jardim lá fora,
levá-los para a sala de aula
e dá-los aos alunos.
Aquele foi um grande momento "Eureka" para nós.
Pois o que ocorre agora nos livros didáticos de Haryana
é que, após cada conceito, temos uma pequena caixa
com instruções para os professores que dizem:
"Para ensinar este conceito, eis aqui uma atividade que podes realizar.
"E, a propósito, para realizar esta atividade de facto,
"eis o que podes usar do ambiente à tua volta,
"seja no jardim lá fora ou dentro da sala de aula,
"que pode ser usado como ajudas ao ensino às crianças."
Vemos professores por todo Haryana
a usar muitas coisas inovadoras para poderem ensinar os alunos.
Dessa forma, o que quer que concebêssemos
fomos capazes de implementá-lo
em todas as 15 000 escolas, desde o início.
Isso leva-me à minha última pergunta.
Como implementar uma coisa em 15 000 escolas
para 100 mil professores?
O departamento costumava ter um processo
que é muito interessante.
Gosto de lhe chamar "A Corrente da Esperança".
Escrevia-se uma carta do departamento central
que era enviava para o nível seguinte,
os escritórios distritais.
Esperava-se que em cada um desses escritórios distritais,
um funcionário recebesse a carta, a abrisse, a lesse
e depois a passasse para o nível seguinte,
que eram os gabinetes subdistritais.
Esperava-se que nos gabinetes subdistritais,
alguém recebesse a carta,
a abrisse, a lesse e a enviasse por fim para os 15 000 diretores.
E esperávamos que os diretores
recebessem a carta, a entendessem
e começassem a implementá-la.
Isso era um bocadinho ridículo.
Sabíamos que a resposta era a tecnologia,
mas também sabíamos que muitas dessas escolas
não têm computador nem correio eletrónico.
No entanto, os professores têm Smartphones.
Estão constantemente no SMS, no Facebook e no WhatsApp.
O que acontece agora em Haryana
é que todos os diretores e professores
se dividem por centenas de grupos de WhatsApp
e quando é preciso comunicar algo,
publica-se aquilo em todos os grupos do WhatsApp
Isso espalha-se com fogo em palha.
É possível verificar imediatamente quem o recebeu,
quem o leu.
Os professores podem fazer perguntas de esclarecimento instantaneamente.
O mais interessante é que
não é só o departamento central que responde a essas perguntas.
Um professor doutro sítio totalmente diferente do estado
prontifica-se a tirar dúvidas.
Todos agem como um grupo de iguais,
e está tudo a ser implementado.
Hoje, quando vamos a uma escola em Haryana,
as coisas parecem diferentes.
Os professores voltaram às salas.
estão a ensinar,
geralmente, com técnicas inovadoras.
Quando um supervisor vai visitar a sala de aulas,
não verifica somente a construção da casa de banho
mas também qual é a qualidade do ensino.
Todos os trimestres, os alunos de todo o estado
são avaliados pelos resultados da aprendizagem
e as escolas que estão a sair-se bem são recompensadas.
As escolas que não estão a sair-se tão bem
estão sujeitas a ter conversas difíceis.
É claro, eles também conseguem apoio extra
para poder melhorar no futuro.
No contexto do ensino,
é muito difícil obter resultados rápidos.
Quando as pessoas falam de mudança sistémica em grande escala,
falam de períodos entre 7 a 10 anos.
Mas não em Haryana.
No último ano, fizeram-se três estudos independentes,
todos eles mediram os resultados de aprendizagem dos alunos,
que indicam que algo fundamental,
algo único está a acontecer em Haryana.
Os níveis de aprendizagem das crianças deixaram de cair,
e começaram a aumentar
Haryana é um dos poucos estados do país
que está a mostrar uma melhoria,
e certamente o único que está a mostrar o índice de recuperação mais rápido.
São ainda sinais iniciais, o caminho é muito longo,
mas isso dá-nos muita esperança para o futuro.
Recentemente fui a uma escola,
e quando estava a sair,
encontrei uma senhora, chamada Parvati.
Era a mãe de uma criança
e estava a sorrir.
Eu disse: "Porque estás a sorrir, o que se passa?"
Disse-me: "Não sei o que se passa,
"o que sei é que os meus filhos estão a aprender,
"estão a divertir-se,
"e, por agora, vou acabar de procurar uma escola particular
"para os meus filhos."
Então, volto para onde comecei:
Podemos transformar os sistemas governamentais?
Acredito muito nisso.
Se lhes dermos as alavancas certas,
poderão mover montanhas.
Obrigada.
(Aplausos)