Hur fixar man en trasig skola? Led utan rädsla, älska mycket

På Linda Cliatt-Waymans första dag som rektor vid en problemskola i norra Philadelphia hade hon bestämt sig för att styra upp verksamheten. Men hon insåg snart att jobbet var mer komplicerat än hon hade trott.
Med påtaglig passion delar hon med sig av de tre principer som hjälpte henne att vända utvecklingen i tre skolor som klassats som "lågpresterande och farliga". Hennes orädda beslutsamhet att leda, och att älska eleverna vad som än händer är ett föredöme för ledare inom alla områden.

Det var den första november 2002,

min första dag som rektor,

men knappast min första dag
i Philadelphias skoldistrikt.

Jag tog examen
från Philadelphias allmänna skolor,

och gick vidare till att undervisa
i specialpedagogik i 20 år

vid en lågpresterande skola
i ett fattigt område

i norra Philadelphia,

där brottslighet härjar

och området är
ett av de fattigaste i landet.

Kort efter att jag klivit in
i min nya skola,

bröt ett stort slagsmål ut
bland flickorna.

När läget var under kontroll

kallade jag omedelbart till ett möte

i skolans aula

för att presentera mig själv
som skolans nya rektor.

(Applåder)

Jag var arg när jag gick in,

lite nervös -

(Skratt) -

men fast besluten

att sätta tonen för mina nya elever.

Jag började, så kraftfullt jag kunde,

att rada upp mina förväntningar
på deras uppförande

och mina förväntningar
på vad de skulle lära sig i skolan.

När plötsligt

en flicka långt bak i aulan

reste sig upp

och sa, "Fröken!

Fröken!"

När vi fick ögonkontakt sa hon,

"Varför envisas du
med att kalla detta för en skola?

Det här är ingen skola."

I ett uttalande,

hade Ashley uttryckt det jag kände

men aldrig riktigt kunde uttrycka

om min egen upplevelse
av att gå i en lågpresterande skola

i samma område, många många år tidigare.

Den här skolan var definitivt ingen skola.

Vi spolar fram ett årtionde till 2012,

jag kom som rektor
till min tredje lågpresterande skola.

Jag skulle bli Strawberry Mansions
fjärde rektor på fyra år.

Skolan klassades som
"lågpresterande och farlig"

på grund av dess dåliga provresultat

och höga antal vapen,

droger, överfall och anhållanden.

När jag närmade mig dörren
till min nya skola,

försökte gå in,

och upptäckte
att dörren var låst med kedjor,

hörde jag Ashleys röst

säga, "Miss! Miss!

Det här är ingen skola."

Korridorerna var dunkla och mörka
på grund av dålig belysning.

Det fanns tonvis med högar
av trasiga gamla möbler

och bänkar i klassrummen,

och tusentals oanvända
material och resurser.

Detta var ingen skola.

Allt eftersom året gick,

noterade jag att klassrummen
var nästan tomma.

Eleverna var rädda:

rädda att sitta i rader
för att något kunde hända;

rädda för att de ofta blev retade
i matsalen för att de åt gratis mat.

De var rädda på grund av
alla bråk och all mobbing.

Detta var ingen skola.

Och så var det lärarna,

som var otroligt oroliga
för sin egen säkerhet,

så de hade knappt några förväntningar
på eleverna eller sig själva,

och var helt omedvetna om sin roll

i förstörelsen av skolans kultur.

Det var det mest oroväckande av allt.

För ni förstår, Ashley hade rätt,

inte bara om sin egen skola.

Alldeles för många skolor,

för barn som lever i fattigdom,

är inte skolor överhuvudtaget.

Men det kan förändras.

Låt mig berätta om hur detta görs
vid Strawberry Mansion High School.

Alla som jobbat med mig säger

att jag är känd för mina slogans.

(Skratt)

Så idag ska jag använda tre stycken

som har varit avgörande
i vårt förändringsarbete.

Den första är:

Om du ska leda, led.

Jag har alltid trott

att vad som händer
eller inte händer i skolan

är upp till rektorn.

Jag är rektorn,

och att ha den titeln
kräver att jag leder.

Jag skulle inte sitta på mitt kontor,

jag skulle inte delegera mitt arbete,

och jag skulle inte vara rädd
att ta upp någonting

som inte var bra för barnen,

oavsett om det
gjorde mig populär eller inte.

Jag är en ledare,

jag vet att jag inte kan göra det ensam.

Så jag satte ihop
ett förstklassigt ledarskapsteam

som trodde på möjligheterna
för alla dessa barn,

och tillsammans hanterade vi
de små sakerna,

som att manuellt återställa
låskoden på varje skåp,

så att alla elever kunde få
ett säkert skåp.

Vi dekorerade varje
anslagstavla i byggnaden

med färgglada och positiva meddelanden.

Vi tog bort kedjorna från entrédörrarna.

Vi bytte ut glödlampor

och vi storstädade alla klassrum,

återvann alla böcker som inte behövdes,

och kastade bort tusentals
gamla material och möbler.

Vi fyllde två containers per dag.

Och förstås, förstås,

tog vi tag i de stora grejerna,

som att göra om hela skolbudgeten

så att vi kan omfördela medel
för att kunna ha fler lärare och personal.

Vi gjorde om hela schemat för skoldagen

för att få variation
i start- och sluttider,

specialundervisning, avancerade kurser,

aktiviteter och rådgivning
utanför schemat,

allting under skoldagen.

Allt under skoldagen.

Vi gjorde en grupperingsplan

som specificerade var varje stödpersonal
och polis skulle vara,

varenda minut av dagen,

vi övervakade varenda sekund av dagen,

och, vårt bästa påhitt nånsin,

vi utformade ett ordningsprogram
för hela skolan

som hette "Ej förhandlingsbart."

Det var ett uppförandesystem

(Skratt)

utformat för att uppmuntra
positivt uppförande vid alla tillfällen.

Resultatet?

Strawberry Mansions togs bort
från den farliga listan

det första året -

(Applåder) -

efter att ha varit på listan
fem år i rad.

Ledare gör det omöjliga möjligt.

Vilket tar mig till min andra slogan:

Jaha? Och nu då?

(Skratt)

(Applåder)

När vi tittade på informationen,

och träffade personalen,

fanns det många bortförklaringar

till varför Strawberry Mansions
var lågpresterande och farligt.

De sa att bara 68 procent av barnen
kommer till skolan regelbundet,

100 procent av dem lever i fattigdom,

bara en procent av föräldrarna
engagerar sig,

många av barnen

har ensamstående
eller fängslade föräldrar,

39 procent av eleverna
har särskilda behov,

och delstatsstatistiken visade

att sex procent av eleverna
behärskade algebra,

och 10 procent var språkkunniga.

När de var färdiga
med att berätta alla historier

om hur hemska förhållandena
och eleverna var,

tittade jag på dem

och sa, "Jaha. Och nu då?

Vad ska vi göra åt det?"

(Applåder)

Mitt främsta ansvar blev
att eliminera bortförklaringar.

Vi tog tag i varenda en

genom obligatorisk kompetensutveckling,

som banade väg för ett intensivt fokus
på undervisning och lärande.

Efter många observationer

kunde vi slå fast att lärarna visste
vad de skulle lära ut

men inte hur de skulle undervisa

så många barn med så olika förmågor.

Så vi utvecklade en lektionsmodell

som fokuserade på
undervisning i små grupper,

vilket gav alla elever möjligheten
att få sina behov mötta

i klassrummet.

Resultatet?

Efter ett år visade delstatsdata

att våra provresultat hade stigit
med 171 procent i algebra

och 107 procent i språk.

(Applåder)

Vi har en lång väg att vandra,

en väldigt lång väg,

men nu möter vi varje hinder
med en "Jaha. Och nu då?"-attityd.

Vilket leder mig till min tredje
och sista slogan.

(Skratt)

Om ingen sagt till dig idag
att de älskar dig,

kom ihåg att jag gör det,
och att jag alltid kommer göra det.

Mina elever har problem:

sociala, emotionella
och ekonomiska problem

som ni aldrig kan föreställa er.

En del av dem är föräldrar själva,

och en del är helt ensamma.

Om någon frågade mig
om den verkliga hemligheten

bakom hur jag får Strawberry Mansion
att fortsätta gå framåt,

skulle jag säga att jag älskar mina elever

och tror på deras möjligheter,

ovillkorligt.

När jag ser på dem,

kan jag bara se vad de kan bli,

och det är för att jag är en av dem.

Jag växte också upp som fattig
i norra Philadelphia.

Jag vet hur det känns
att gå i en skola som inte är en skola.

Jag vet hur det känns att undra

om det nånsin kommer att finnas
en väg ut ur fattigdomen.

Men tack vare min fantastiska mamma

fick jag möjligheten att drömma,

trots fattigdomen runtom mig.

Så -

(Applåder) -

om jag ska leda mina elever

mot deras drömmar och syfte med livet,

måste jag lära känna dem.

Jag måste tillbringa tid med dem,

så jag sköter matsalen varje dag.

(Skratt)

Och medan jag är där

pratar jag med dem
om djupt personliga saker,

och när någon fyller år,

sjunger jag "Happy Birthday"

trots att jag inte kan sjunga.

(Skratt)

Jag frågar ofta,

"Varför vill ni att jag ska sjunga
när jag inte kan sjunga?"

(Skratt)

Och de svarar,

"För att vi gillar
att känna oss speciella."

Vi har månatliga stormöten

för att lyssna till deras funderingar

och få reda på vad de tänker på.

De frågar saker som,
"Varför måste vi följa regler?"

"Varför finns det så många konsekvenser?"

"Varför kan vi inte bara göra
som vi vill?"

(Skratt)

De frågar, och jag besvarar
varje fråga ärligt,

och detta utbyte hjälper till
att lösa eventuella missförstånd.

Varje stund är en lärande stund.

Min belöning,

min belöning

för att vara ej förhandlingsbar
när det gäller regler och konsekvenser,

är att jag förtjänar deras respekt.

Jag insisterar på det,

och tack vare det kan vi
åstadkomma saker tillsammans.

De vet mina förväntningar på dem,

och jag upprepar de förväntningarna
varje dag i högtalarsystemet.

Jag påminner dem -

(Skratt)

Jag påminner dem om kärnvärdena

fokus, tradition, förträfflighet,

integritet och uthållighet,

och jag påminner dem varje dag

om hur utbildning
verkligen kan förändra deras liv.

Och jag avslutar alltid på samma sätt:

"Om ingen sagt till dig idag
att de älskar dig,

kom ihåg att jag gör det,

och att jag alltid kommer att göra det."

Ashleys ord,

"Fröken, fröken,

det här är ingen skola,"

är för alltid inpräntade i mig.

Om vi vill göra verkliga framsteg

med att ta tag i fattigdom,

måste vi försäkra oss om

att varje skola som har fattiga elever,

är en riktig skola,

en skola, en skola -

(Applåder) -

en skola som förser dem med kunskap

och mental träning för att kunna navigera
i världen runtom dem.

Jag har inte alla svar,

men jag vet att de av oss som har förmånen

och har ansvar för att leda skolor
med fattiga elever,

vi måste verkligen leda,

och när vi möter otroliga utmaningar

måste vi stanna upp
och fråga oss själva,

"Jaha. Och nu då?
Vad ska vi göra åt det?"

Och när vi leder

får vi aldrig glömma

att var och en av våra elever

bara är ett barn,

ofta skrämd av vad världen säger
till dem att de borde vara,

och oavsett vad världen säger
till dem att de borde vara,

ska vi alltid ge dem hopp,

vår odelade uppmärksamhet,

en osviklig tro på deras möjligheter,

konsekventa förväntningar,

och vi måste ofta säga till dem,

att om ingen sagt till dem idag
att de älskar dem,

kom ihåg att vi gör det,
och alltid kommer att göra det.

Tack.

(Applåder)

Tack, Jesus.