Como reparar uma escola arruinada? Dirijam-na sem medo, com muito amor

Linda Cliatt-Wayman, no primeiro dia como diretora duma escola problemática no norte de Filadélfia, estava determinada a fazer cumprir a lei. Mas depressa se apercebeu que a coisa era mais complexa do que pensava. Com uma paixão palpável, fala-nos dos três princípios que a ajudaram a transformar três escolas rotuladas de "baixo rendimento e persistentemente perigosas". A sua determinação destemida de dirigir — e de amar os alunos, apesar de tudo — é um modelo para todos os líderes em todas as áreas.

Era 1 de novembro de 2002.

o meu primeiro dia como diretora,

mas não o meu primeiro dia
no distrito escolar de Filadélfia.

Eu formei-me em escolas públicas
de Filadélfia

e prossegui, dando aulas
de educação especial durante vinte anos,

numa escola de baixas receitas
e baixo desempenho.

no norte de Filadélfia,

onde o crime é constante

e a profunda pobreza
é das mais altas da nação.

Pouco depois de ter entrado
na minha nova escola.

rebentou uma guerra enorme
entre as raparigas.

Logo que as coisas ficaram
rapidamente sob controlo,

eu marquei imediatamente uma reunião

no auditório da escola

para me apresentar à escola
enquanto a nova diretora.

(Aplausos)

Entrei lá irritada,

um pouco nervosa.

(Risos)

Mas estava determinada

a instituir regras
aos meus novos alunos.

Comecei a enumerar,
com toda a veemência possível,

as minhas expetativas
quanto ao comportamento deles

e as minhas expetativas
sobre o que aprenderiam na escola.

Quando, repentinamente,

uma rapariga que estava
ao fundo do auditório

levantou-se e disse:

"Minha senhora!

"Minha senhora!"

Quando olhei para ela, ela disse:

"Porque é que continua
a chamar escola a isto?

"Isto não é uma escola."

Numa explosão de raiva,

Ashley expressara o que eu sentira

e nunca conseguira articular

sobre a minha experiência,

quando trabalhara numa escola
de baixo rendimento nas redondezas,

muitos e muitos anos antes.

Aquela escola, definitivamente,
não era uma escola.

Mais tarde, 10 anos depois, em 2012,

eu estava a entrar na terceira escola
de baixo rendimento, como diretora.

Eu era a quarta diretora
da Strawberry Mansion em quatro anos.

Era rotulada de "baixo desempenho
e perigosa",

devido ao seu baixo nível de avaliação

e ao elevado número de armas,

drogas, agressões e detenções.

Logo que me aproximei da porta
da minha escola

e tentei entrar,

encontrei a porta trancada com correntes,

Podia ouvir a voz de Ashley
nos meus ouvidos:

"Minha senhora! Minha senhora!"!

"Isto não é uma escola."

Os corredores eram sombrios e escuros
por falta de iluminação.

Havia nas salas de aula.

toneladas de pilhas
de móveis velhos e de carteiras quebrados.

Havia milhares de materiais
e recursos não utilizados.

Aquilo não era uma escola.

Conforme foi passando o ano,

notei que as salas de aula
estavam quase vazias.

Os alunos estavam apavorados,

com receio de se sentarem nas carteiras
e pudesse acontecer qualquer coisa;

assustados, porque eram provocados
no refeitório por comerem de graça.

Assustados, também, pelas rixas
e brutalidades.

Aquilo não era uma escola.

Depois, havia os professores.

que estavam incrivelmente receosos
pela sua segurança,

por isso tinham poucas expetativas
para os alunos e para si mesmos

E estavam totalmente inconscientes
do seu papel

na destruição da cultura da escola.

Este era o maior problema de todos.

Ashley estava certa

e não era só sobre a sua escola.

Porque havia demasiadas escolas,

para crianças que vivem na pobreza,

cujas escolas não são escolas de verdade.

Mas isso pode mudar.

Vou contar-vos o que está a fazer-se
no liceu Strawberry Mansion

Qualquer pessoa
que já trabalhou comigo dirá

que eu sou conhecida pelos meus "slogans".

(Risos)

Então, hoje, vou utilizar três "slogans"

que têm sido fundamentais
na procura da mudança.

O meu primeiro "slogan" é:

"Se tem que liderar, lidere".

Sempre acreditei

que o que acontece numa escola
e o que não acontece numa escola

é da responsabilidade da diretora.

Eu sou a diretora.

Como este título exigia que eu liderasse,

eu não ia ficar no meu gabinete,

não ia delegar o meu trabalho,

e e não ia ficar com medo
de abordar o que quer que fosse

que não fosse bom para as crianças,

quer gostassem de mim ou não.

Eu sou uma dirigente.

Portanto, sei que não consigo
fazer nada sozinha.

Assim, reuni uma equipa
de direção de primeira classe

que acreditava na possibilidade
de todas as crianças,

e, em conjunto, atacámos
as pequenas coisas,

como reconfigurar à mão
o segredo das fechaduras

para que cada aluno
pudesse ter um cacifo seguro.

Decorámos todos os quadros
de avisos no edifício

com mensagens alegres,
coloridas e positivas.

Retirámos todas as correntes
dos portões principais da escola

Substituímos as lâmpadas,

e limpámos a fundo todas as salas de aula,

Reciclámos todos os manuais
que não fossem necessários.

Deitámos fora milhares
de móveis e materiais antigos.

Usámos dois contentores de lixo por dia.

E, claro,

enfrentámos o mais difícil,

como reorganizar
todo o orçamento da escola

para podermos atribuir fundos

para contratar mais professores e
pessoal auxiliar.

Refizemos a partir do zero,
todo o horário da escola,

para adicionar uma série
de tempos de entrada e de saída,

de cursos de reabilitação,
cursos honoríficos,

atividades extracurriculares,
e aconselhamento,

tudo isto durante o período escolar.

Tudo durante o período escolar.

Criámos um plano de implantação

que especificava onde devia estar
cada auxiliar, cada agente da polícia

em cada minuto do dia,

que monitorámos ao segundo.

A nossa melhor invenção

foi criarmos um programa
disciplinar para toda a escola

intitulado: "Não Negociáveis".

Era um sistema de comportamento

— concebido para promover
um comportamento positivo permanente.

Os resultados?

A Strawberry Mansion foi retirada
da lista dos liceus perigosos,

no nosso primeiro ano...

(Aplausos)

... após estar na lista
dos liceus perigosos,

durante cinco anos consecutivos,

Os líderes tornam possível o impossível.

Isso leva-me ao meu segundo "slogan":

"E então? E agora?"

(Risos)

(Aplausos)

Quando olhámos para os dados

e reunimos com o pessoal,

havia muitas desculpas para explicar

porque é que a Strawberry Mansion
tinha baixo desempenho e era perigosa.

Disseram que somente 68% das crianças
iam à escola regularmente.

100% delas vivem na pobreza,

só 1% dos pais participam.

Muitas das crianças

vêm da prisão e de lares monoparentais.

39% dos alunos
têm necessidades especiais.

Os dados estatais revelaram

que 6% dos alunos
eram bons em álgebra,

e 10% eram bons em literatura.

Depois de nos contarem
todas as histórias

de como eram más
as condições e as crianças,

olhei para eles e disse:

"E então? E agora?

"O que vamos fazer?"

(Aplausos)

A minha principal responsabilidade
passou a ser eliminar quaisquer desculpas.

Abordámos cada uma dessas desculpas

no decorrer duma formação
profissional obrigatória,

abrindo o caminho
para a concentração intensa

no ensino e na aprendizagem.

Após muitas observações,

concluímos que os professores
sabiam o que ensinar

mas não sabiam
como ensinar tantas crianças

com capacidades tão vastas,

Então, desenvolvemos um modelo
de lições para a instrução

que focassem pequenos grupos de instrução,

para que cada aluno pudesse
satisfazer as suas necessidades individuais

na sala de aula.

Os resultados?

Ao fim de um ano,
os dados estatais revelaram

que os nossos resultados cresceram
171% em álgebra

e 107% em literatura.

(Aplausos)

Temos um caminho bem longo a percorrer,

um caminho bem longo a percorrer,

mas abordamos agora cada obstáculo
com a atitude "E então? E agora?"

Isto leva-me ao meu terceiro
e último "slogan".

(Risos)

"Se ninguém ainda te disse hoje
que te ama,

"lembra-te que eu amo e sempre amarei".

Os meus alunos têm problemas,

problemas sociais,
emocionais e económicos,

que vocês nem podem imaginar.

Algumas delas são pais delas mesmas,

e outras estão completamente sós.

Se alguém me perguntar
qual é o meu verdadeiro segredo,

como é que eu mantenho
a Strawberry Mansion a avançar,

eu diria que amo os meus alunos

e acredito nas suas possibilidades,

incondicionalmente.

Quando olho para eles,

só vejo no que se podem tornar,

e isso é porque eu sou uma deles.

Também cresci pobre
no norte de Filadélfia.

Sei como é ir a uma escola
que não é uma escola.

Sei como é imaginar

se haverá alguma vez
uma saída para a pobreza.

Mas, por causa da minha mãe incrível,

tive o poder de sonhar,

apesar da pobreza que me rodeava.

Assim...

(Aplausos)

Se eu empurrar os meus alunos

na direção dos seus sonhos
e do seu objetivo de vida,

tenho que saber quem eles são.

Tenho que perder tempo com eles,

fiscalizo o refeitório todos os dias.

(Risos)

Enquanto ali estou,

converso com eles
sobre profundas coisas pessoais.

Quando é o aniversário deles,

eu canto os "Parabéns a você!"

apesar de não saber cantar.

(Risos)

Sempre lhes pergunto:

"Porque é que querem que eu cante
se eu não sei cantar?

(Risos)

Eles respondem dizendo:

"Porque gostamos
de nos sentir especiais".

Organizamos encontros mensais
na Câmara

para ouvir os problemas deles,

para descobrir o que há naquelas cabeças.

Eles perguntam coisas do género:

"Porque é que temos que seguir regras?"

"Porque é que há tantas consequências?"

"Porque é que não podemos fazer
o que queremos?"

(Risos)

Perguntam e eu respondo
com toda a honestidade.

Este intercâmbio em ouvir
ajuda a esclarecer qualquer equívoco.

Cada momento é rico em ensinamentos.

A minha recompensa,

a minha recompensa

por não ser negociável nas minhas
regras e suas consequências

é o respeito que obtenho por parte deles.

Eu insisto nisso,

e por causa disso,
conseguimos realizar coisas em conjunto.

Eles sabem bem
quanto ao que espero deles.

Repito essas expetativas
todos os dias, no sistema sonoro.

(Risos)

Eu recordo-lhes esses valores nucleares

de concentração, tradição, excelência,

integridade e perseverança.

Relembro-lhes todos os dias

como a educação pode mesmo
mudar a vida delas.

E termino cada anúncio
da mesma forma:

"Se ninguém ainda disse hoje
que te ama

"lembra-te que eu amo-te

"e sempre te amarei."

As palavras da Ashley

de "Minha senhora, minha senhora,

"isto não é uma escola,"

ficarão para sempre gravadas
no meu espírito.

Se queremos realmente progredir

na abordagem à pobreza,

temos de nos certificar

de que todas as escolas
onde há crianças pobres

sejam uma verdadeira escola,

uma escola, uma escola...

(Aplausos)

uma escola que lhes forneça conhecimentos

e treino mental
para navegar no mundo que as rodeia.

Não sei todas as respostas,

mas o que sei é que todos nós
que somos privilegiados

e temos a responsabilidade de dirigir
uma escola onde há crianças pobres,

devemos mesmo dirigir.

Quando somos confrontados
com desafios inacreditáveis

devemos parar e perguntar-nos:

"E então? E agora?

"O que vamos fazer?"

À medida que dirigimos,

nunca devemos esquecer

que cada um dos nossos estudantes
não passa duma criança,

frequentemente assustada com o
que o mundo lhes diz para serem.

Independentemente do que o resto
do mundo lhes diga o que devem ser,

devemos sempre dar-lhes esperança,

toda a nossa atenção,

uma crença inabalável no seu potencial,

expetativas consistentes.

Devemos dizer-lhes com frequência,

que, se ninguém lhes disse hoje
que são amadas,

que se lembrem que nós as amamos,
e sempre as amaremos

Obrigada.

(Aplausos)

Obrigada.

(Aplausos)