Come rimettere in sesto una scuola che cade a pezzi? Leadership impavida e tanto amore.

Nel suo primo giorno da dirigente scolastico di una scuola svantaggiata a nord di Filadelfia, Linda Cliatt-Wayman era decisa a dettare legge. Ben presto capì che la cosa era molto più complicata di quanto pensasse, Con evidente enfasi, condivide in questo talk i tre principi che l'hanno aiutata a invertire l'andamento di tre scuole definite "a basso rendimento e ad alto rischio." La sua coraggiosa determinazione a fare da guida e l'amore incondizionato per i suoi studenti sono un modello da seguire per i leader di ogni genere e in ogni campo.

Era il primo novembre del 2002,

il mio primo giorno
da dirigente scolastico

ma certo non il primo
nel distretto scolastico di Filadelfia.

Io mi sono diplomata
in una scuola statale di Filadelfia

e sono stata un'insegnante di sostegno
per 20 anni

in una scuola a basso rendimento
per studenti di famiglie a basso reddito

a nord di Filadelfia,

dove il crimine dilaga

e i livelli di povertà
sono fra i più alti della nazione.

Poco dopo il mio ingresso
nella nuova scuola,

scoppiò una lite tremenda tra le ragazze.

Appena le cose si furono calmate,

convocai immediatamente una riunione

nell'aula magna

per presentarmi
come nuovo preside dell'istituto.

(Applauso)

Feci il mio ingresso arrabbiata

e anche un po' nervosa...

(Risate)

ma ero ben decisa

a mettere le cose in chiaro
coi miei nuovi studenti.

Cominciai a elencare
con quanta forza avevo in corpo

le mie aspettative riguardo
al loro comportamento

e riguardo a ciò
che avrebbero imparato a scuola.

Improvvisamente,

una ragazza in fondo all'aula

si alzò

e disse: "Signorina!

Signorina!"

Quando i nostri occhi s'incontrarono,
lei disse:

"Perché continua a chiamare questa
una scuola?

Questa non è una scuola."

Nel suo sfogo,

Ashley aveva espresso
quello che io avevo sempre sentito

ma che non ero mai stata capace
di dire a parole

riguardo alla mia esperienza di alunna
in una scuola a basso rendimento,

in quello stesso quartiere,
molti, molti anni prima.

Non c'era alcun dubbio,
quella scuola non era una scuola.

Dieci anni più tardi, nel 2012,

entravo come dirigente nella mia terza
scuola a basso rendimento.

Sarei stata il quarto dirigente scolastico
di Strawberry Mansion in quattro anni.

Era considerata una scuola
"a basso rendimento e ad alto rischio"

a causa dei punteggi bassi
ai test degli studenti

e dell'elevato numero di armi,

droga, aggressioni e arresti.

Quando mi avvicinai al portone
della nuova scuola

per cercare di entrare,

lo trovai chiuso con delle catene

e risentii la voce di Ashley

che diceva: "Signorina! Signorina!

Questa non è una scuola."

I corridoi erano bui
a causa della scarsa illuminazione.

Nelle classi erano ammassate
tonnellate di mobili vecchi e rotti,

c'erano banchi

e migliaia di risorse
e di materiali inutilizzati.

Questa non era una scuola.

Col progredire dell'anno scolastico,

notai che le aule erano quasi vuote.

Gli allievi erano terrorizzati:

avevano paura di sedersi per paura
che potesse accadere qualcosa;

paura di essere presi in giro
in caffetteria perché mangiavano gratis.

Erano terrorizzati dalle continue liti
e dal bullismo.

Non era una scuola questa.

E poi c'erano gli insegnanti,

che temevano fortemente
per la propria incolumità,

e perciò si aspettavano poco
per se stessi e per gli studenti,

oltre ad essere totalmente
inconsapevoli del loro ruolo

nella distruzione
della cultura scolastica.

E questa era la cosa più preoccupante.

Vedete, Ashley aveva ragione

e non solo riguardo alla sua scuola.

Ci sono troppe scuole

per ragazzi poveri

che sono tutto
tranne che scuole.

Ma questo si può cambiare.

E lo stiamo facendo alla scuola
superiore a Strawberry Mansion.

Chiunque abbia lavorato con me
vi potrà dire

che sono famosa per i miei slogan.

(Risate)

Oggi ve ne dirò tre

che sono stati fondamentali
nella nostra ricerca del cambiamento.

Il mio primo slogan è:

Se vuoi fare il capo, fai il capo.

Ho sempre creduto

che quello che succede
o non succede in una scuola

dipenda dal dirigente.

Io sono il dirigente

e il possesso di questo titolo
richiedeva che fossi io a dirigere.

Non me ne sarei rimasta
nel mio ufficio,

non avrei delegato il mio lavoro

e non avrei temuto di affrontare
qualunque cosa

fosse contraria al bene dei ragazzi,

anche se questo
mi avrebbe resa impopolare.

Io sono un capo,

quindi non c'è nulla
che io possa fare da sola.

Perciò, convocai
un gruppo dirigente di alto livello

che credeva nelle possibilità
di tutti i ragazzi

e insieme cominciammo
a far fronte alle piccole cose,

come ad esempio resettare a mano
la combinazione tutti gli armadietti

in modo che ogni studente
avesse il proprio.

Ogni bacheca presente nell'edificio
fu ridipinta

con colori brillanti
e riempita di messaggi positivi.

Rimuovemmo le catene
dal portone di entrata,

sostituimmo le lampadine

e ripulimmo
a fondo tutte le classi,

riciclando qualunque libro di testo
non fosse utilizzabile

e gettando via vecchi mobili
e vecchi materiali.

Abbiamo riempito
due cassonetti al giorno.

E poi, naturalmente,

affrontammo
cose più importanti,

come rivedere tutto il bilancio scolastico

in modo da riallocare fondi per avere
più insegnanti e personale di sostegno.

Rifacemmo daccapo
l'orario scolastico

aggiungendo varianti agli orari
di entrata e uscita,

corsi di recupero, classi di eccellenza,

attività extracurricolari
e consulenza e tutto ciò

durante l'orario scolastico.

Tutto durante l'orario scolastico.

Creammo una mappa di distribuzione

con la posizione precisa di ogni agente
di polizia e dei responsabili d'assistenza

a qualunque ora del giorno,

monitorando la situazione
minuto per minuto.

La nostra idea migliore

fu un programma di disciplina
esteso a tutta la scuola,

chiamato
"Principi non negoziabili."

Era un codice di comportamento

creato per promuovere sempre
dei comportamenti positivi.

I risultati?

Strawberry Mansion venne rimossa
dall'elenco delle scuole a rischio

nel giro di un anno dopo essere...

(Applausi)

....stata nell'elenco delle scuole
a rischio per 5 anni consecutivi.

I leader rendono possibili
le cose impossibili.

E questo ci porta al mio secondo slogan:

E allora? Che facciamo?

(Risate)

(Applausi)

Quando demmo un'occhiata ai dati

e ci riunimmo con lo staff,

molte furono le spiegazioni addotte

al fatto che la scuola fosse
a basso rendimento e ad alto rischio.

Si disse che solo il 68% dei ragazzi
frequentava regolarmente,

che il 100% viveva
in condizioni di povertà

e che soltanto l'1% dei genitori
partecipava attivamente.

Molti dei ragazzi provenivano

da famiglie di genitori detenuti
o composte da un unico genitore.

Il 39% degli studenti
aveva bisogno di sostegno

e le statistiche governative rivelavano

che il 6% degli studenti
avevano buoni risultati in algebra

e il 10% in letteratura.

Quando ebbero finito
di raccontarmi

quanto fossero orribili le condizioni
in cui vivevano i ragazzi,

li guardai in faccia e dissi:

"E allora? Che facciamo?

Che cosa abbiamo intenzione di fare?"

(Applauso)

L'eliminazione di quelle giustificazioni
divenne la mia principale responsabilità.

Affrontammo ciascuna di esse

con un aggiornamento professionale
obbligatorio,

per una più intensa concentrazione
sull'insegnamento e sull'apprendimento.

Dopo molte osservazioni,

realizzammo che gli insegnanti
sapevano cosa insegnare

ma non sapevano come insegnarlo

a tanti ragazzi
con gradi di abilità molto diversi.

Perciò, elaborammo un modello didattico

concentrato sull'istruzione
di piccoli gruppi,

che consentiva di far fronte ai bisogni
individuali di tutti gli studenti

all'interno di una classe.

I risultati?

Dopo un anno, i dati governativi
dimostravano

che i nostri risultati erano migliorati
del 171% in algebra

e del 107% in letteratura.

(Applausi)

Abbiamo ancora molta strada da fare,

moltissima,

ma adesso affrontiamo ogni ostacolo
con un "E allora? Che facciamo?"

E per finire eccoci
al terzo ed ultimo slogan.

(Risate)

Se nessuno oggi vi ha detto
che vi vuole bene,

ricordatevi che io ve ne voglio,
e ve ne vorrò sempre.

I miei studenti hanno molti problemi:

problemi di tipo sociale, emotivo,
economico

che non potete neanche immaginare.

Alcuni hanno già dei figli,

altri sono completamente soli.

Se qualcuno mi chiedesse
qual è il mio segreto,

quello che davvero mi fa mandare avanti
Strawberry Mansion,

risponderei che sono l'amore
per i miei studenti

e la fede incondizionata

nelle loro possibilità.

Quando li guardo,

riesco soltanto a vedere
quello che possono diventare

ed è perché io sono una di loro.

Anch'io sono cresciuta povera,
a Philadelphia nord.

So cosa vuol dire andare in una scuola
che non è una scuola.

So cosa vuol dire chiedersi

se ci sarà mai un modo
di uscire dalla miseria.

Ma da quella donna straordinaria
che era mia madre,

ho ereditato la capacità di sognare

malgrado la povertà che mi circondava.

Perciò...

(Applausi)

se voglio spronare i miei studenti

a inseguire i loro sogni
e a trovare uno scopo nella vita,

devo sapere chi sono.

Devo trascorrere del tempo con loro,

perciò gestisco la sala mensa
ogni giorno.

(Risate)

E mentre lo faccio,

parlo con loro di cose
strettamente personali,

quando è il compleanno
di qualcuno di loro,

io canto "Happy Birthday"

anche se sono stonata
come una campana.

(Risate)

A volte gli chiedo,

"Ma perché volete farmi cantare
se non sono capace?"

(Risate)

E loro mi rispondono:

"Perché ci piace sentirci speciali."

Facciamo delle riunioni mensili

affinché esprimano
le loro preoccupazioni,

per capire cos'hanno in mente.

Loro ci fanno delle domande come:
"Perché dobbiamo seguire delle regole?"

"Perché ci sono
tutte queste conseguenze?"

"Perché non possiamo semplicemente
fare quello che vogliamo?"

(Risate)

Loro chiedono e io rispondo
a ogni domanda onestamente

e questo ascolto reciproco aiuta
a chiarire ogni convinzione errata.

Ogni momento è buono
per insegnare qualcosa.

E la mia ricompensa,

la mia ricompensa

per la non negoziabilità del mio sistema
di regole e di conseguenze

è guadagnare il loro rispetto.

È una cosa
sulla quale insisto

ed è per questo che riusciamo
a realizzare delle cose insieme.

Loro sanno perfettamente quali sono
le mie aspettative nei loro confronti

e io faccio in modo di ripetergliele
tutti i giorni dagli altoparlanti.

Gliele ricordo...

(Risate)

Ricordo loro quei valori fondamentali

di concentrazione, tradizione, eccellenza,

integrità e perseveranza

e ricordo loro tutti i giorni

che l'istruzione può veramente
cambiare le loro vite.

E concludo ogni annuncio
alla stessa maniera:

"Se oggi nessuno vi ancora detto
che vi vuole bene,

ricordatevi che io ve ne voglio

e ve ne vorrò sempre."

Le parole di Ashley:

"Signorina, signorina,

questa non è una scuola,"

sono scolpite nella mia mente.

Se vogliamo veramente
fare dei progressi

nella lotta alla povertà,

dobbiamo fare in modo

che ogni scuola
con una platea di ragazzi poveri

sia una vera scuola,

una scuola, una scuola...

(Applausi)

una scuola che dia loro conoscenza,

che prepari le loro menti
a farsi strada nel mondo che li circonda.

Io non ho tutte le risposte,

quello che so è che chi di noi
ha il privilegio

e la responsabilità di dirigere una scuola
con una platea di ragazzi poveri,

deve dirigere
nel vero senso della parola,

e quando ci confrontiamo
con sfide inimmaginabili,

dobbiamo fermarci e chiederci:
"E allora? Che facciamo?

Che cosa abbiamo intenzione di fare?"

E mentre li guidiamo,

non dobbiamo mai dimenticare

che tutti i nostri studenti

sono solo dei ragazzi,

spesso terrorizzati
da come il mondo li vorrebbe.

Ma qualunque cosa il mondo
pensi che debbano essere,

noi dovremmo sempre
dar loro speranza,

attenzione,

fede incrollabile nel loro potenziale,

aspettative coerenti

e soprattutto dir loro spesso

che se nessuno oggi
ha ancora detto di volergli bene,

sappiano che noi gliene vogliamo
e gliene vorremo sempre.

Grazie.

(Applausi)

Grazie, Gesù.