Veriler iş dünyasını nasıl değiştirecek?

Gelecekte iş dünyası neye benzeyecek? Philip Evans bu bilgilendirici konuşmasında, stratejideki uzun soluklu iki teorinin kısaca üzerinde duruyor ve aslında neden geçersiz olduklarını düşündüğünü açıklıyor.

Biraz strateji ve onun teknoloji ile

ilişkisi hakkında konuşacağım.

İş stratejisini, temelde ekonomik düşünceye ait

daha ziyade soyut bir yapı

olarak düşünmeye meyilliyiz,

belki de biraz zamandan bağımsız.

İş stratejisinin aslında her zaman

teknolojiye dair varsayımlar

üzerine kurulmuş olduğunu iddia edeceğim,

bu varsayımların değiştiğini de

ve aslında oldukça dramatik olarak değiştiklerini

ve bu yüzden bizi harekete geçirenin iş stratejisi diye

kastettiğimiz şeyden

farklı bir kavram olduğunu.

İzin verin, kısa bir

tarihçe ile başlayayım.

İş hayatında strateji fikri,

kökenlerini iki entellektüel deve borçludur:

BCG'nin kurucusu Bruce Henderson

ve Harvard İşletme Okulu'nda profesör olan Michael Porter.

Henderson'un ana fikri,

kitleleri zayıflığa karşı yoğunlaştırma,

düşmanı etki altına almaydı, ki buna Napolyon'a ait fikir de diyebilirsiniz.

Henderson'un farkına vardığı şey,

iş dünyasında

ekonomistlerin artan getiri diye tanımladıkları pek çok

olgunun bulunduğudur-

ölçek, deneyim.

Bir şeyi daha fazla yaptıkça,

çok daha iyi hâle gelirsiniz.

Ve bu yüzden rekabetçi avantaj elde edebilmek için

öylesine büyük bir kitleye

yatırım yapmak gibi bir mantık buldu.

Ve aslında bu bir askerî strateji konseptinin

ilk defa iş dünyasına

tanıtılmasıydı.

Porter bu kavramla hemfikirdi,

ancak ona nitelik kazandırdı.

Bunların hepsinin uygun olduğuna, ancak şirketlerin

aslında buralarda birçok basamağı olduğuna haklı olarak işaret etti.

Farklı bileşenleri vardır

ve bu bileşenlerin her biri farklı

bir stratejiyle hareket edebilir.

Bir şirket ve iş bazı faaliyetlerde avantajlı olabilir,

ancak diğerlerinde dezavantajlı olabilir.

Değer zinciri kavramını ortaya koymuştur,

özünde birbiri ardına sıralanan basamaklar olup,

şöyle söyleyebiliriz, hammadde bileşene dönüşür,

o da nihai ürün olarak biraraya getirilir

ve sonra da dağıtılır, örnek olarak

ve bu bileşenlerin her birine

bu avantajın eklendiğini

ve bütünün avantajının

bir nevi ona ait parçalarının ortalaması veya toplamının

olduğunu savundu.

Ve bu değer zinciri fikri,

şirketleri birarada tutan şeyin

işlem maliyeti olduğunu,

esasen koordinasyonun yapılması gerektiğini,

ki organizasyonlar çoğunlukla pazarlardan çok koordinasyonda etkilidir

ve bu yüzden işbirliğinin doğası,

rolü ve sınırlarının işlem maliyeti ile tanımlandığını

anlamaya dayanıyor.

Şu iki fikre dayanıyordu,

Henderson'un ölçekleme ve deneyimle

artan getiriler fikri

ve Porter'ın bütün iş stratejisinin

bilahare üzerine inşa edildiği

heterojen elementleri kapsayan

değer zinciri fikri.

Şimdi iddia edeceğim şey,

bu kavramların aslında hükümsüz hâle geldiğidir.

Öncelikle, işlem maliyetlerini düşünelim.

İşlem maliyetlerinin aslında iki bileşeni vardır.

Biri bilginin işlenmesi, diğeri de iletişim ile ilgilidir.

Bunlar, uzun bir zaman içinde evrildikleri üzere

işleme ve iletişimin ekonomisidir.

Pek çok kaynaktan bildiğimiz gibi,

bunlar Porter ve Henderson'un teorilerini

ilk formüle ettikleri zamandan bu yana

radikal olarak değişmişlerdir.

Özellikle, 90'ların ortalarından beri,

iletişim maliyetleri işlem maliyetlerinden de

daha hızlı bir şekilde düşmektedir,

bu yüzden iletişim, internet

böylesine dramatik bir şekilde artış göstermiştir.

İşte bu düşen işlem maliyetlerinin

çok önemli sonuçları bulunmaktadır,

çünkü eğer işlem maliyetleri değer zincirlerini

birarada tutan tutkalsa ve giderek düşüyorlarsa,

tasarruf edecek daha az şey vardır.

Dikey olarak entegre olan organizasyona daha az ihtiyaç vardır

ve değer zincirleri en azından kırılabilir.

Böyle olması gerekmez, ama yapılabilir.

Özellikle, o zaman bir işteki

bir rakibin

bir diğerindeki rakibi etkilemek, saldırmak

veya ortadan kaldırmak için değer zincirinde

bulunan bir basamaktaki pozisyonunu kullanması mümkün hâle gelir.

Bu sadece soyut bir fikir değildir.

Bunun aslında nasıl olduğuna dair

pek çok özgül hikâye bulunmaktadır.

Bunun en tipik örneği ansiklopedi işiydi.

Ansiklopedi işi,

deri kaplı kitapların olduğu günlerde

sadece bir dağıtım işiydi.

Maliyetin büyük bir kısmı satıcının komisyonuydu.

CD-ROM ve sonra da internet ortaya çıktı,

yeni teknolojiler bilginin dağıtımını

katbekat ucuzlattı

ve ansiklopedi endüstrisi çöktü.

Bu elbette çok bilinen bir hikâye.

Bu aslında, daha ziyade internet ekonomisinin

ilk jenerasyonunun hikâyesiydi.

Düşen işlem maliyetleri,

değer zincirlerinin kırılması ve bu sebeple

aracıların kaybolmasının veya yapıbozum dediğimiz şeyin

mümkün hâle gelmesiyle ilgiliydi.

Bana çok sık sorulan sorulardan biri de şuydu,

Britannica'nın artık iş modeli olmayınca,

ansiklopedilerin yerine ne geçecek?

Ve cevap bir manifesto haline gelinceye kadar bir süre geçti.

Elbette ki, bunun ne olduğunu artık biliyoruz: Wikipedia (Vikipedi).

Wikipedia'yla ilgili özel olan şey dağıtımı değildir.

Wikipedia ile ilgili özel olan şey, onun üretilme şeklidir.

Wikipedia, elbette ki, kullanıcıları tarafından

yaratılan bir ansiklopedi.

Ve bu, aslında internet ekonomisinin ikinci on yılı

denebilecek şeyi tanımlar,

internetin özneden çıkıp

yüklem haline geldiği on yıl.

Bir iletişim dizisi hâline gelmiştir,

kullanıcı tarafından yaratılan içerik ve sosyal ağların

baskın olgu hâline geldiği devirdir.

Porter-Henderson çerçevesinden bunun

anlamı, belli türdeki

ölçek ekonomilerinin çökmesiydi.

Görüldü ki, on binlerce bağımsız bireyin

ansiklopedi yazması,

hiyerarşik bir organizasyondaki profesyoneller

kadar iyi iş çıkarabilmesi ve elbette

bunu daha da ucuza yapabilmesi demek olabiliyordu.

İşte kısaca olan şey şuydu,

organizasyonlara daha fazla ihtiyaç duyulmadığı

yerlerde bireylerin işi devralmasıyla,

bu değer zincirinin bir katmanı parçalanmaya başlıyordu.

Ancak, belli ki bu grafiğin ortaya koyduğu başka bir soru daha var,

şöyle ki, yirmi yıl geçti,

üçüncü on yılı ayırt eden bir şey var mı?

Ve iddia edeceğim şey, elbette ki

üçüncüsünü ayırt eden bir şeyin olduğu

ve aynen konuştuğumuz

Porter-Henderson mantığıyla durumu ortaya koyduğu.

Ve bu, veriyle ilgili.

Eğer 2000 yıllarına dönersek,

bir sürü insan bilgi devriminden bahsediyordu

ve dünyadaki veri stoğunun büyüdüğü,

sahiden çok hızlı büyüdüğü, gerçekten de doğruydu.

Ancak o noktada hâlâ büyük ölçüde analogdu.

2007'ye gelirsek,

dünyadaki veri stoğu sadece büyük bir artış göstermekle kalmadı,

aynı zamanda büyük ölçüde analogdan

dijitale geçildi.

Ve bundan da önemlisi,

bu grafiğe daha dikkatlice bakarsanız,

bu dijital verinin yaklaşık yarısının

bir I.P. (internet protokolü) adresi olan veri

olduğunu göreceksiniz.

Ya bir sunucuda, ya da bir kişisel bilgisayarda.

Ancak bir I.P. adresinin olması demek,

I.P. adresi olan diğer bir veriye

bağlanabilmesi demektir.

Bunun anlamı, dünyadaki bilginin yarısının

örüntüleri görmek üzere biraraya getirilmesinin

mümkün hâle gelmesidir,

ki bu tamamıyla yeni bir şey.

Eğer rakamları bugüne getirirsek,

muhtemelen bunun gibi görünecek.

Emin değiliz.

Eğer rakamları 2020'ye götürürsek,

elbette ki tam rakamı buluruz, IDC (Uluslararası Veri Şirketi) sayesinde.

Geleceğin şimdiki zamandan çok daha öngörülebilir olması çok ilginç.

Ve bu, bir I.P. adresiyle

bağlı veri stoğunda

yüz misli artış anlamına geliyor.

İşte, eğer yapabildiğimiz bağlantıların sayısı

veri noktası çiftlerinin sayısıyla doğru orantılıysa,

veri miktarında yüz kat artış,

o veride görebildiğimiz

örüntü sayısında

on binlerce kat artıştır,

bu sadece son 10 ya da 11 yılda olandır.

Bu, kabul ediyorum ki, bütünüyle bir değişimdir,

yaşadığımız dünyanın ekonomisi için

çok büyük bir değişimdir.

İlk insan genomu,

James Watson'unki,

2000 senesinde İnsan Genom Projesi'nin sonucu olarak haritalandı.

Ve sadece bir insanın genomik yapısının haritasını çıkarmak

yaklaşık 200 milyon dolara mâl oldu

ve hemen hemen 10 yıllık bir çalışmayı gerektirdi.

O zamandan beri, genom haritalamalarının maliyetleri düştü.

Aslında, son yıllarda gerçekten de

çok dramatik olarak düştü,

öyle ki şu anda maliyeti 1.000 doların altındadır

ve 2015 yılı itibariyle kesinlikle

100 doların altında olacağı tahmin edilmektedir,

sadece 15 yıllık süreçte

genomik haritalamanın maliyetinde

beş veya altı kat düşüş olmuştur,

bu olağanüstü bir olaydır.

Genom haritalamanın milyonlarca dolara veya

on binlerce dolara dahi mal olduğu zamanlarda,

sadece bir araştırma projesiydi.

Bilim insanları bazı temsili insanları toplayıp,

örüntülere bakarlardı ve

seçilmiş belli kişilerden buldukları

soyut örüntülerden insan doğası ve

hastalıkları hakkında genellemeler yapmaya çalışırlardı.

Ancak genom 100 dolara haritalanabilindiği zaman,

diyelim beklerken de 99 dolar oldu,

olacak şey, bunun perakende haline gelmesidir.

Kliniğin ötesinde bir hâle gelir.

Soğukalgınlığı ile doktora gidersiniz

ve eğer hâlâ yapmadıysa,

ilk yaptıkları şey genomunuzu haritalamak olur,

o hâlde yaptıkları şey,

genomik ilaçla ilgili birtakım soyut bilgiden başlayıp

sana nasıl uygulandığına bakmaya çalışmak değil,

sana özel genomdan başlamak.

Yani, bunun gücünü bir düşünün.

Bunun bizi nereye götürebileceğini

genomik veriyi

klinik veriyle,

ilaç etkileşimiyle ilgili veriyle,

telefonunuz ve tıbbi sensörler gibi

cihazlardan giderek daha çok toplanacak olan

çevresel veri tipleriyle birleştirebildiğimiz zaman bir düşünün

Daha önce görmediğimiz örüntüleri bulmak için,

bütün bu verileri toplayıp

biraraya koyduğumuzda neler olduğunu bir düşünün.

Bu, bence belki de bir süre alacaktır,

ancak tıpta bir devrime yol açacaktır.

Harika, bir sürü insan bunun hakkında konuşuyor.

Ancak fazla dikkat çekmeyen bir şey var.

Bunca çeşit veritabanı arasındaki

büyük paylaşım modeli,

bugün bu işin içindeki

kurumlar, organizasyonlar ve şirketlerin

iş modelleriyle ne derece uyumlu?

Eğer işiniz tescilli veriye bağlıysa,

eğer rekabet avantajınız elinizdeki veriyle tanımlanıyorsa,

o şirket veya o toplum nasıl olacak da

teknolojide saklı olan değere

ulaşacak? Ulaşamazlar.

İşte burada gerçekte olan şey,

ki genom bilimi sadece bunun bir örneği,

teknolojinin faaliyetin

doğal ölçeğini

düşünmeye alıştığımız

kurumsal sınırların ötesine taşıması

ve özellikle de iş stratejisinin

bir disiplin olarak formüle edildiği

kurumsal sınırların ötesine taşımasıdır.

Buradaki ana hikâye, bir zamanlar

aslında benzer türdeki rakipler arasında

dikey olarak entegre olmuş, oligopolistik rekabetin

evrimleşmesidir, o veya bu şekilde,

dikey bir yapıdan, yatay bir yapıya.

Peki bu neden oluyor?

Bu oluyor çünkü işlem maliyetleri büyük bir hızla düşüyor

ve ölçek kutuplaşıyor.

İşlem maliyetinin hızla düşmesi

değer zincirini birarada tutan tutkalı zayıflatır

ve ayrılmalarına sebep olur.

Ölçek ekonomilerinin çok küçüğe doğru

kutuplaşması ise, ki küçük iyidir,

ölçeklenebilir toplulukların

alışılagelmiş şirket üretimlerinin yerine geçmesine olanak verir.

Büyük veriler gibi şeylere doğru

ters yönde ölçeklendirme,

iş yapılarını

bu ölçeğe ulaşabilecek

yeni türde kurumlar yaratmaya doğru iter.

Ancak her halükârda, tipik olarak dikey olan yapı,

daha yatay olmaya doğru itilmektedir.

Mantık yalnızca büyük veri ile ilgili değildir.

Örneğin, eğer telekomünikasyon sektörüne bakacak olursak,

aynı hikâyeyi fiber optikler hakkında anlatabilirsiniz.

Eğer ilaç sektörüne bakarsak

ve hatta üniversite araştırmalarına,

"büyük bilim" denen şeyle ilgili olarak

tamamen aynı hikâyeyi anlatabilirsiniz.

Ve ters yönde,

diyelim ki, eğer

konunun hanelerin nasıl verimli yeşil enerji

üreticileri ve etkili enerji tasarrufçuları

olacakları ile ilgili olduğu enerji sektörüne bakarsak,

aslında burada olgu tam tersidir.

Bu, ölçeğin bölünmesidir,

çünkü çok küçük olan

geleneksel şirket ölçeğinin yerini alabilir.

Her halükârda, endüstrilerin yapısının

yataylaşmasına doğru gidiyoruz

ve bu stratejiyle ilgili düşüncelerimizde

temel değişikliklere işaret ediyor.

Bunun anlamı, örneğin,

stratejiyi bu tipte yatay yapıların küratörlüğü olarak

düşünmemiz gerekliliğidir,

iş tanımı

ve hatta sektör tanımı gibi şeylerin

aslında stratejinin çıktısı olduğu,

stratejinin bunları önceden belirlemediği şeyler.

Bu demektir ki, mesela

işbirliği ve rekabeti aynı anda

nasıl biraraya getireceğimiz üzerinde çalışmalıyız.

Genomu düşünün.

Çok büyük ve çok küçük olanı

aynı anda biraraya getirmek zorundayız.

Ve çok, çok farklı motivasyonlara

yer verecek sektör yapılarına ihtiyacımız var,

topluluklardaki insanların amatör motivasyonlarından,

belki hükümetler tarafından yapılan altyapıların

sosyal motivasyonlarına

ve hatta şirketler tarafından kurulan ve normalde

birbirine rakip olacak olan işbirlikçi kurumlara kadar,

çünkü ölçeği kazanmalarının tek yolu budur.

Bu türde değişimler,

geleneksel iş stratejisi kavramlarını geçersiz kılar.

Bizi tamamen yeni bir dünyaya götürür.

İster devlet sektöründe,

isterse özel sektörde olalım,

iş yapısı konusunda

temelde çok farklı düşünmemizi sağlar

ve sonuçta stratejiyi tekrar ilginç hâle getirir.

Teşekkürler.

(Alkış)