Kako će podaci promijeniti poslovanje

Kako izgleda budućnost poslovanja? U informativnom govoru, Philip Evans daje brzu lekciju o dvije dugostojeće teorije u strategiji - i objašnjava zašto misli da su esencijalno pogrešne.

Govorit ću o strategiji

i njenoj vezi s tehnologijom.

Razmišljamo o poslovnoj strategiji

kao o apstraktnom

možda bezvremenom tijelu,

temeljno ekonomske misli.

Vodit ću raspravu da se, ustvari,

poslovna strategija uvijek povodila

pretpostavkama o tehnologiji,

da se te pretpostavke mijenjaju,

i da se mijenjaju poprilično dramatično,

te da je stoga to ono što će nas dovesti

do drugačijeg koncepta onoga što smatramo

poslovnom strategijom.

Počet ću, ako mogu,

s malo povijesti.

Ideja strategije u poslu

duguje svoje porijeklo dvama
intelektualnim divovima:

Bruceu Hendersonu, osnivaču BCG-a,

i Michaelu Porteru, profesoru na
poslovnoj školi Harvard.

Hendersonova središnja ideja je ono što
biste mogli nazvati

Napoleonskom idejom koncentriranja mase

protiv slabosti, biti nadmoćan nad
protivnikom.

Henderson je prepoznao da

u poslovnom svijetu,

postoji puno fenomena koji su
karakterizirani

onime što bi ekonomisti prozvali

povećanjem prinosa,
obujmom i iskustvom.

Što više radite nešto,

postajete neproporcionalno bolji.

Stoga je našao logiku u investiranju

u takve nadmoći nad masama

u svrhu postizanja natjecateljske
prednosti.

To je bio prvi uvod

u esencijalno vojnu strategiju

u poslovnom svijetu.

Porter se složio s tom premisom,

i dodatno je poboljšao.

Pokazao je, ispravno, da je to sve u redu,

ali poslovi imaju više stepenica
u suštini.

Imaju drugačije komponente,

i svaka od tih komponenti može biti
pokrenuta

drugačijom vrstom strategije.

Poduzeće ili posao može imati prednost

u nekim pogledima, no izgubiti ih
u drugima.

Stvorio je koncept lanca vrijednosti,

u osnovi slijed stepenica kojim,

možemo reći, sirov materijal postaje
komponenta,

spaja se u završni proizvod,

i distribuirana se.

Raspravljao je da se ta prednost
obračunava

prema svim komponentama,

i da je cijela prednost

na neki način zbroj ili prosjek

vlastitih dijelova.

Ta ideja lanca vrijednosti je izrečena

prepoznavanjem da

ono što drži posao na okupu je cijena
transakcija,

koje ustvari morate koordinirati,

a organizacije su vrlo često učinkovitije
u koordinaciji

nego tržište,

i stoga su priroda, uloga i granice

kooperacije omeđene
cijenama transakcije.

Na te dvije ideje,

Hendersonovoj ideji povećanja prinosa

obujmom i iskustvom,

i Porterovoj ideji o lancu vrijednosti,

obuhvaćajući različite elemente,

na kojima je cijela infrastruktura
poslovnih strategija

posljedično izgrađena.

Ono o čemu ću sada raspravljati je

da se te premise poništavaju.

Prvo, razmislimo o cijeni transakcija.

Postoje zapravo dvije sastavnice kod
cijene.

Jedna je razrada informacija,
druga je komunikacija.

To su ekonomije procesa i komunikacija

koje su se razvile tijekom dugog vremena.

Kako što svi znamo iz toliko situacija,

teorije su se radikalno promijenile

od dana kada su Porter i Henderson

formulirali.

Specifično, od sredine 90-ih,

cijene komuniciranja su padale brže

nego troškovi transakcija,

što je razlog zašto su komunikacije,
internet,

eksplodirale na tako dramatičan način.

Taj pad troškova transakcije

ima duboke poslijedice,

jer ako su troškovi transakcije ljepilo,

koje drži lance vrijednosti zajedno,
a oni padaju,

manja je mogućnost štednje.

Manja je potreba za verikalno integriranu
organizaciju,

a lanci vrijednosti se mogu i slomiti.

Ne moraju nužno, ali mogu.

Specifično, tada postaje moguće

za natjecatelja u jednom poslu

da iskoristi svoju poziciju u jednoj
kariki lanca vrijednosti

s razlogom da napadne ili

onesposobi natjecatelja u drugom poslu.

To nije samo apstraktni prijedlog.

Postoji mnogo specifičnih priča

o tome kako se to zapravo dogodilo.

Tipičan primjer ovoga je posao
enciklopedija.

Posao enciklopedija

u vremenima knjiga uvezanih u kožu

je bio distribucijski posao.

Većina cijene je bila provizija prodavaču.

Tada su došli CD i Internet,

nove tehnologije za distribuciju znanja

višestruko jeftinije,

i industrija enciklopedija se srušila.

Sada je to, naravno, to vrlo poznata priča.

Ovo, ustvari, je više bila priča

o prvoj generaciji internetske ekonomije.

O padanju troškova transakcija,

pucanju lanaca vrijednosti

i stoga dopuštajući micanje posrednika,

ili ono što zovemo dekonstrukcijom.

Jedno od pitanja koje me povremeno
pitaju je,

što će zamijeniti enciklopediju

kada Britannica više ne drži
poslovni model?

Prošlo je vremena prije nego što
se odgovor počeo nazirati.

Sada, naravno, znamo što je: Wikipedia.

Ono što je posebno kod Wikipedije nije
njena distribucija.

Ono što je posebno kod Wikipedije je
način na koji nastaje.

Wikipedija je enciklopedija

stvorena od svojih korisnika.

To, ustvari, definira ono što možete

nazvati drugim desetljećem internetske
ekonomije,

desetljeće u kojem internet kao imenica

postaje internet kao glagol.

Postao je skup razgovora,

era u kojoj je sadržaj koji je stvorio
korisnik i društvene mreže

postao dominantni fenomen.

To je, zapravo, značilo,

u okvirima rada Portera i Hendersona,

kolaps određenih vrsta ekonomija
obujma.

Ispalo je da deseci tisuća

autonomnih pojedinaca koji pišu
enciklopediju

mogu obaviti jednako dobar posao

i sigurno puno jefitiniji posao,

nego profesionalci u hijerarhijskoj
strukturi.

Ukratko se događalo to da se jedan sloj

ovog lanca vrijednosti raspadao
na komade,

kako su pojedinci mogli preuzeti

ono gdje organizacije više nisu bile
potrebne.

No ima još jedno pitanje koje graf
očito nameće,

prošli smo kroz dva desetljeća --

izdvaja li se što u trećem?

Ono što ću raspravljati je da se

doista izdvaja nešto,

i dolazi točno na

Porter-Hendersonovu logiku o
kojoj smo pričali.

A to je, o podacima.

Ako se vratimo u 2000.,

mnogo ljudi je pričalo o
informacijskoj revoluciji,

i istina je bila da se svjetska riznica

informacija rapidno povećava.

No u to vrijeme je to još uvijek bilo
iznimno analogno.

Idemo naprijed, u 2007.,

ne samo da je svjetska riznica
eksplodirala,

nego se dogodila i ogromna zamjena

digitalnog za analogno.

Još važnije je da,

ako pogledate na ovaj graf,

vidjet ćete da otprilike

pola digitalnih podataka

su informacije s IP adresom.

Na serveru je ili je na računalu.

Imati IP adresu znači da

može biti spojeno s bilo kojim drugim
podacima

koji imaju IP adresu.

Znači da postaje moguće

složiti pola svjetskog znanja

u službu dobivanja uzorka.

Potpuno nova stvar.

Ako pogledamo brojeve danas,

izgledat će vjerojatno ovako.

Nismo točno sigurni.

Ako pogledamo brojeve za 2020.,

imamo potpuno točan broj,
zahvaljujući IDC-u.

Zanimljivo je da je budućnost toliko
predvidljivija nego sadašnjost.

To implicira da postoji
neizmjerni broj

na skladištu informacija koje je spojeno

putem IP adrese.

Ako je broj poveznica koje napravimo

proporcionalan broju parova podatkovnih
čvorova,

množenje sa sto u broju podataka

je množenje sa deset tisuća

u broju uzoraka

koje možemo vidjeti u tim podacima.

Ovo je samo zadnjih 10 - 11 godina.

Ovo, rekao bih, je ogromna promjena,

duboka promjena u ekonomiji

svijeta u kojem živimo.

Prvi ljudski genom,

onaj Jamesa Watsona,

je mapiran kao vrh Projekta ljudkog genoma
u 2000.,

i trebalo je oko 200 milijuna dolara

i oko 10 godina rada za mapiranje

genoma jedne osobe.

Otada, cijene mapiranja genoma su se
smanjile.

Ustvari, zadnjih godina

su se drastično smanjile,

toliko da je danas cijena ispod
1,000 dolara,

i sa sigurnošću se tvrdi da će do 2015.

biti ispod 100 dolara --

pad od 5 ili 6 znamenki

u cijeni mapiranja genoma

u samo 15 godina,

izniman fenomen.

U danima kada mapiranje genoma

košta milijune ili čak desetke tisuća,

u njegovoj osnovi je
istraživačko poduzeće.

Znanstvenici bi skupili reprezentativne
ljude,

vidjeli bi uzorke i

pokušali naći generalizacije u vezi
ljudske prirode i bolesti

iz apstraktnih uzoraka koje nađu

kod tih posebno izabranih pojedinaca.

No, kada genom može biti mapiran
za 100 dolara,

99 dolara dok čekate,

tada se događa da to
postaje maloprodaja.

Postaje iznad svega kliničkog.

Dolazite doktoru s prehladom,

i ako već nisu,

prva stvar koju naprave je da mapiraju
vaš genom

i u tom slučaju

ne počinju iz apstraktnog znanja o
medicini genoma

i pokušavaju shvatiti kako to koristiti
na vama

već počinju iz vašeg genoma.

Razmislite o moći toga.

Razmislite kuda nas vodi

kada možemo spojiti podatke iz genoma

s kliničkim podacima

s podacima o uzimanim lijekovima

s ambijentalnim podacima koje će uređaji

kao što su mobiteli i medicinski

senzori sve više skupljati.

Razmislite što se dogodi kada skupimo
sve podatke

i stavimo ih zajedno

u cilju pronalaska uzoraka koje inače ne
bismo vidjeli.

Ovo će, iako će trebati vremena,

pokrenuti revoluciju u medicini.

Čudesno, mnogo ljudi priča o ovome.

No jedna stvar nije u centru pažnje.

Kako je taj model kolosalnog dijeljenja

preko svih vrsta baza podataka

sukladan poslovnim modelima

institucija, organizacija i korporacija

koje su uključene u posao danas?

Ako je vaš posao baziran na vlasničkim
podacima,

ako je vaša natjecateljska prednost
definirana podacima,

kako će to poduzeće ili to društvo

dostići vrijednost

koja je implicirana u tehnologiji?
Ne mogu.

Ukratko, što se ovdje događa,

a genom je samo jedan primjer ovoga,

je da tehnologija predvodi

prirodno mjerenje aktivnosti

iznad institucijskih granica, unutar kojih

smo naučeni razmišljati,

i specifično iznad institucijskih granica

u pogledu koja je poslovna strategija

kao disciplina, formulirana.

Osnovna priča ovdje je da ono što je bilo

vertikalno integrirano, oligopolsko
natjecanje

između sličnih vrsta natjecatelja

se razvija, na ovaj ili onaj način,

iz vertikalne u horizontalnu strukturu.

Zašto se to događa?

Događa se jer se troškovi transakcija
srozavaju

i jer se razmjer polarizira.

Pad troškova transakcija

oslabljuje ljepilo koje drži
lance vrijednosti,

i dopušta im da se odvoje.

Polarizacija razmjera ekonomije

prema vrlo malom - malo je predivno -

dopušta zajednicama promjenjive veličine

da budu zamjena za konvencionalnu
proizvodnju poduzeća.

Razmjer u suprotnom pogledu,

prema velikim stvarima kao podacima,

predvodi strukturu posla

prema stvaranju novih vrsta institucija

koje mogu dostići taj razmjer.

Bilo kako, tipično vertikalna struktura

prelazi u horizontalnu.

Logika nije valjana samo
oko puno podataka.

Ako gledamo, primjerice, industriju
telekomunikacija,

možete reći istu priču za optička vlakna.

Ako gledamo farmacijsku industriju,

ili sveučilišno istraživanje,

možete reći identičnu priču

oko takozvane "velike znanosti".

U suprotnom smjeru,

ako gledamo, recimo, energetski sektor,

gdje svi pričaju kako će domaćinstva

biti uspješni proizvođači zelene energije

i uspješni čuvari energije,

to je obrnuti fenomen.

To je fragmentacija razmjera

jer oni vrlo maleni mogu zamjeniti

tradicionalne razmjere poduzeća.

Bilo kako, ono prema čemu idemo

je horizontalizacija industrijskih
struktura,

a to implicira temeljne promjene

u onome kako razmišljamo o strategiji.

To znači, primjerice, da trebamo
razmišljati

o strategiji kao očuvanju

ovih vrsta horizontalnih struktura,

gdje su stvari kao definicija posla

ili čak industrije

zapravo ishodi strategije,

ne nešto što strategije prethodno
prepostavlja.

Znači da moramo shvatiti

kako istovremeno uskladiti suradnju

i natjecanje.

Razmislite o genomu.

Moramo uskladiti vrlo veliko

i vrlo malo istovremeno.

I trebamo industrijske strukture

koje će uskladiti vrlo različite
motivacije

od amaterskih kod ljudi iz zajednica

do možda socijalnih motivacija

vladinih infrastruktura,

ili kooperativnih institucija

izgrađenih od poduzeća koje su inače
konkurenti,

jer je to jedini način da postignu obujam.

Ove vrste preobrazbi

predstavljaju tradicionalne premise
poslovnih strategija kao zastarjele.

Vode nas u potpuno novi svijet.

Traže od nas,
gdje god da jesmo,

u privatnom ili javnom sektoru,

da razmišljamo temeljno drugačije

o strukturama posla,

i na kraju, to čini strategiju ponovo
zanimljivom.

Hvala vam.

(Pljesak)