Cómo los datos van a transformar los negocios

¿Cómo se ve el futuro de los negocios? En una charla informativa, Philip Evans da un repaso rápido a dos teorías de larga data sobre estrategia, y explica por qué piensa que son esencialmente inválidas.

Les hablaré un poco
acerca de la estrategia

y su relación con la tecnología.

Tendemos a pensar en
la estrategia de negocios

como un cuerpo más bien abstracto

esencialmente de pensamiento económico,

quizá más bien atemporal.

Voy a argumentar que, de hecho,

la estrategia empresarial
siempre se ha basado

en suposiciones acerca de la tecnología,

que esos supuestos están cambiando,

y, de hecho, cambiando
de manera espectacular,

y que por lo tanto
nos va a conducir a

un concepto diferente de
lo que queremos decir

por estrategia de negocio.

Empezaré, si me lo permiten,

con un poco de historia.

La idea de la estrategia en los negocios

debe sus orígenes a
dos gigantes intelectuales:

Bruce Henderson, fundador de BCG,

y Michael Porter, profesor de
la Escuela de Negocios de Harvard.

La idea central de Henderson era
lo que podríamos llamar

la idea napoleónica de la
concentración de masas

contra la debilidad,
de abrumar al enemigo.

Lo que Henderson identificó fue que,

en el mundo de los negocios,

hay muchos fenómenos caracterizados

por lo que los economistas llamarían
rendimientos crecientes:

escala, experiencia.

Cuanto más se haga algo,

desproporcionadamente obtendrás lo mejor.

Y por lo tanto, se encontró con
una lógica para invertir

en tales tipos de masa abrumadora

con el fin de lograr
una ventaja competitiva.

Y esa era la primera introducción

de un concepto esencialmente
militar de la estrategia

en el mundo de los negocios.

Porter estuvo de acuerdo con esa premisa,

pero la calificó.

Señaló, correctamente,
que todo eso está muy bien,

pero las empresas realmente tienen
múltiples pasos para ello.

Tienen diferentes componentes,

y cada uno de esos componentes
podrían estar impulsados

por un tipo diferente de estrategia.

Una empresa o un negocio
en realidad podría verse favorecido

en algunas actividades,
pero en desventaja en otras.

Formuló el concepto de
la cadena de valor,

esencialmente la secuencia
de pasos por la cual

una, digamos, materia prima,
se convierte en un componente,

que se ensambla en
un producto terminado,

y luego se distribuye, por ejemplo,

y argumentó que la ventaja acumulada

a cada uno de esos componentes,

y la ventaja de la totalidad

era, en cierto sentido,
la suma o el promedio

de la de sus partes.

Y esta idea de la cadena de valor se basa

en el reconocimiento de que

lo que mantiene a un negocio unido
son los costos de transacción,

que, en esencia, se necesitan para coordinar,

que las organizaciones son más
eficientes en la coordinación

que los mercados, muy a menudo,

y que por lo tanto la naturaleza
y el rol y los límites

de la cooperación se definen por
los costos de transacción.

Fue en esas dos ideas,

la idea de Henderson de los
rendimientos crecientes

a escala y experiencia,

y la idea de Porter,
de la cadena de valor,

contando con elementos heterogéneos,

que todo el edificio de
la estrategia de negocios

se erigió posteriormente.

Ahora, lo que sostengo es

que esas premisas son,
de hecho, invalidadas.

En primer lugar, vamos a pensar en
los costos de transacción.

En realidad, hay dos componentes
en los costos de transacción.

Uno, el procesamiento de la información,
y el otro es acerca de la comunicación.

Estos son la economía de
procesar y comunicar

como han evolucionado a lo largo de
un largo período de tiempo.

Como todos sabemos de tantos contextos,

estos se han transformado radicalmente

desde los días en que Porter y Henderson

formularan por primera vez sus teorías.

En particular,
desde mediados de los años 90,

los costos de comunicación han ido cayendo

incluso más rápido que
los costos de transacción,

por lo que la comunicación, la Internet,

ha explotado de una manera tan dramática.

Ahora, la caída de
los costos de transacción

tiene consecuencias profundas,

porque si los costos de transacción
son el pegamento

que sostiene las cadenas de valor juntas,
y estas están cayendo,

hay menos que economizar.

Hay menos necesidad de una organización
integrada verticalmente,

y las cadenas de valor, al menos,
se pueden romper.

No necesariamente,
pero pueden.

En particular, se hace posible luego para

un competidor en un negocio

utilizar su posición en un solo eslabón
de la cadena de valor

con el fin de penetrar o atacar

o desintermediar al competidor en otro.

Esa no es una proposición abstracta.

Hay muchas historias específicas

sobre cómo ocurrió en realidad.

Un ejemplo ilustrativo es
el negocio de las enciclopedias.

El negocio de las enciclopedias

en los días de los libros
encuadernados en cuero

era básicamente
un negocio de distribución.

La mayor parte del costo era la
comisión para los vendedores.

Entonces llegaron el CD y luego el Internet,

nuevas tecnologías que hacen que
la distribución del conocimiento

sea más barata
en muchos órdenes de magnitud

y la industria de la enciclopedia colapsó.

Es ahora, por supuesto,
una historia conocida.

Más generalmente esto fue,
de hecho, la historia

de la primera generación de
la economía de Internet.

Fue acerca de la caída de
los costos de transacción

rompiendo las cadenas de valor

y por lo tanto permitiendo
la desintermediación,

o lo que llamamos la deconstrucción.

Una de las preguntas que de
vez en cuando se me hacía es,

bueno, ¿qué remplazará la enciclopedia

cuando Britannica ya no tenga
un modelo de negocio?

Y fue un poco antes de que
la respuesta se manifestara.

Ahora, por supuesto, sabemos
que es: es Wikipedia.

Lo que tiene de especial
Wikipedia no es su distribución.

Lo que tiene de especial Wikipedia
es la forma en que se produce.

Wikipedia, por supuesto,
es una enciclopedia

creada por sus usuarios.

Y esto, de hecho, define lo que
podríamos llamar

la segunda década de
la economía de Internet,

la década en la que la Internet
como un sustantivo

se convirtió en la Internet como un verbo.

Se convirtió en
una serie de conversaciones,

la era en que contenidos generados por
el usuario y las redes sociales

se convirtieron en el fenómeno dominante.

Lo que realmente quería decir

en términos de la estructura
de Porter-Henderson

era el colapso de ciertos
tipos de economías de escala.

Resulta que decenas de miles

de individuos autónomos que
escriben una enciclopedia

podrían hacer tan buen trabajo,

y, ciertamente, un trabajo
mucho más barato,

que los profesionales en
una organización jerárquica.

Así que básicamente lo que
sucede es que una capa

de esta cadena de valor
empezó a fragmentarse,

conforme los individuos
asumían el control

donde las organizaciones
ya no eran necesarias.

Pero hay otra cuestión que,
obviamente, esta gráfica plantea,

que es, está bien, hemos
pasado por dos décadas...

¿algo distingue la tercera?

Y lo que argumentaré es que,
efectivamente,

algo distingue la tercera,

y se corresponde exactamente a la clase de

lógica de Porter-Henderson de la
que hemos estado hablando.

Y es acerca de los datos.

Si nos remontamos a alrededor del 2000,

un montón de gente estaba hablando
acerca de la revolución de la información,

y era cierto que las
reservas mundiales de datos

estaban creciendo, de hecho
creciendo muy rápido.

Pero todavía estaban en ese punto
abrumadoramente analógico.

Seguimos adelante hasta el 2007,

no solo el stock mundial de datos explotó,

también había habido
esta sustitución masiva

de lo digital a lo analógico.

Y más importante aún que eso,

si observan más detenidamente
este gráfico,

lo que verán es que cerca de la mitad

de esos datos digitales

es información que tiene una dirección IP.

Está en un servidor o está en una PC.

Pero tener una dirección IP significa que

puede estar conectada
con cualquier otro dato

que tenga una dirección IP.

Significa que puede ser posible

reunir la mitad del conocimiento mundial

para ver patrones,

una cosa totalmente nueva.

Si seguimos los números
hacia adelante hasta hoy,

probablemente se verá
algo parecido a esto.

No estamos realmente seguros.

Si calculamos los números hasta el 2020,

por supuesto, tenemos un número exacto,
por cortesía de IDC.

Es curioso que el futuro es
más predecible que el presente.

Y lo que implica es una
multiplicación por cien

en el stock de la información
que está conectada

a través de una dirección IP.

Si el número de conexiones
que podemos hacer

es proporcional al número de pares
de puntos de datos,

una multiplicación de cien veces
en la cantidad de datos

es una multiplicación de diez mil

en el número de patrones

que podemos ver en esos datos,

esto solo en los últimos 10 o 11 años.

Esto, yo diría, es un cambio radical,

un cambio profundo en la economía

del mundo en el que vivimos.

El primer genoma humano,

el de James Watson,

fue tildado como la culminación del
Proyecto del Genoma Humano en el año 2000,

y costó cerca de 200 millones de dólares

y cerca de 10 años de trabajo para mapear

la composición genómica
de una sola persona.

Desde entonces, los costos de mapear
el genoma han bajado.

De hecho, se han reducido
en los últimos años

muy dramáticamente,

hasta el punto en el que el costo
está ahora por debajo de 1.000 dólares,

y está predicho con confianza
que para el año 2015

estará por debajo de 100 dólares,

una caída de cinco o seis
ordenes de magnitud

en el costo del mapeo genómico

en tan solo un período de 15 años,

un fenómeno extraordinario.

En los días en que mapear un genoma

costaba millones, o incluso,
cientos de miles,

era básicamente una tarea
de investigación.

Los científicos reunirían
algunas personas representativas,

y buscaban los patrones y experimentaban

y hacían generalizaciones sobre
la naturaleza humana y la enfermedad

a partir de los modelos abstractos
que encontraran

a partir de estos individuos
particulares seleccionados.

Pero cuando el genoma
se puede mapear por 100 dólares,

99 dólares mientras esperan,

entonces lo que ocurre es
que se hace al por menor.

Se hace sobre todo clínico.

Van al doctor con un resfrío,

y si aún no lo tienen,

la primer cosa que les hacen es
mapear su genoma,

al punto en el que lo que
ahora están haciendo

es que ya no parten de algún conocimiento
abstracto de la medicina genómica

y tratan de averiguar
cómo se aplicaría a Uds.,

sino que se está partiendo de
su genoma particular.

Ahora piensen el poder de eso.

Piensen a dónde nos lleva

cuando podemos combinar datos genoménicos

con datos clínicos

con datos sobre efectos de los medicamentos

con datos del ambiente
que los dispositivos

como nuestros teléfonos y sensores médicos

recolectarán cada vez más.

Piensen en lo que sucedería cuando
reunamos todos esos datos

y los pongamos juntos

con el fin de encontrar patrones
que no veíamos antes.

Esto, sugiero,
tal vez se tardará un tiempo,

pero va a conducir a
una revolución en la medicina.

Fabuloso, mucha gente habla de esto.

Pero hay una cosa que
no recibe mucha atención.

¿Cómo es ese modelo de colosal intercambio

de todos los tipos
de bases de datos

compatible con los modelos de negocio

de las instituciones y organizaciones
y corporaciones

que están involucradas en
este negocio hoy?

Si su negocio se basa en
los datos de propiedad,

si su ventaja competitiva
se define por los datos,

¿cómo es que esa
empresa o esa sociedad

va a lograr el valor

que está implícito en la tecnología?
No pueden.

Entonces esencialmente lo que
está sucediendo aquí,

y la genómica es simplemente
un ejemplo de esto,

es que la tecnología está llevando

la escala natural de la actividad

más allá de los límites institucionales
dentro de los cuales

nos hemos acostumbrado a pensar,

y, en particular, más allá de
las fronteras institucionales

en los términos de que
la estrategia de negocios

está formulada como una disciplina.

La historia básica aquí es
que lo que solía estar

integrado verticalmente,
la competencia oligopolística

entre tipos esencialmente
similares de competidores,

está evolucionando, por un medio u otro,

de una estructura vertical a
una horizontal.

¿Por qué sucede eso?

Está sucediendo porque los costos de
transacción se están desplomando

y porque la escala se está polarizando.

La caída en picada de
los costos de transacción

debilita el pegamento que mantiene juntas
las cadenas de valor,

y permite que se separen.

La polarización de las economías de escala

hacia lo muy pequeño, "lo pequeño
es hermoso",

permite a las comunidades escalables

sustituir la producción
corporativa convencional.

La escala en la dirección opuesta,

hacia cosas como big data,

conduce la estructura del negocio

hacia la creación de
nuevos tipos de instituciones

que pueden alcanzar esa escala.

Pero de cualquier manera,
a las estructuras típicamente verticales

les permite convertirse en
más horizontales.

La lógica no es solo acerca de big data.

Si tuviéramos que buscar, por ejemplo,
en la industria de las telecomunicaciones,

pueden contar la misma historia
sobre la fibra óptica.

Si nos fijamos en
la industria farmacéutica,

o, para el caso,
la investigación universitaria,

se puede decir exactamente
la misma historia

acerca de la llamada "gran ciencia".

Y en la dirección opuesta,

si miramos, digamos, al sector energético,

donde solo se habla sobre cómo los hogares

serán los productores eficientes
de la energía verde

y conservadores eficientes de la energía,

que es, de hecho, el fenómeno inverso.

Esa es la fragmentación de la escala

porque el muy pequeño puede sustituir

la escala corporativa tradicional.

De cualquier manera, lo que nos impulsa a

esta horizontalización de la estructura
de las industrias,

y eso implica cambios fundamentales

en cómo pensamos acerca de la estrategia.

Significa, por ejemplo,
que necesitamos pensar

acerca de la estrategia como la cura

de esta clase de estructuras horizontales,

dónde cosas como
la definición de negocio

y más aún la definición de industria,

son en realidad el resultado
de la estrategia,

no algo que la estrategia presupone.

Esto significa, por ejemplo,
que tenemos que trabajar

en cómo acomodar la colaboración

y la competencia simultáneamente.

Piensen acerca del genoma.

Tenemos que dar cabida a lo muy grande

y a lo muy pequeño simultáneamente.

Y necesitamos estructuras industriales

que acomoden las muy,
muy diferentes motivaciones,

desde las motivaciones amateurs
de las personas en las comunidades

a, tal vez, las motivaciones sociales

de la infraestructura
construida por los gobiernos,

o, para el caso,
las instituciones cooperativas

construidas por las empresas que
competirían en otro escenario,

porque esa es la única manera
en la que pueden llegar a la escala.

Estos tipos de transformaciones

hacen que las premisas tradicionales de
estrategia de negocios queden obsoletas.

Nos conducen a un mundo
completamente nuevo.

Nos necesitan, ya sea que estemos

en el sector público o el sector privado,

para pensar de una manera
fundamentalmente distinta

acerca de la estructura de los negocios,

y, por último, hace interesante a
la estrategia nuevamente.

Gracias.

(Aplausos)