Wie Daten die Wirtschaft ändern werden

Wie sieht die Zukunft der Wirtschaft aus? In einem informativen Vortrag gibt Philip Evans eine kurze Einführung über zwei seit langem bestehende Theorien über Strategie -- und erklärt, warum er denkt, dass diese Theorien im Grunde ungültig sind.

Ich werde ein wenig über Strategie

und ihre Beziehung zu Technologie reden.

Wir neigen dazu, Geschäftsstrategie

als ein ziemlich abstraktes Gebilde

wirtschaftlichen Denkens zu betrachten,

ein zeitloses vielleicht.

Ich werde argumentieren,
dass Geschäftsstrategie

immer schon auf Annahmen
über Technologie basiert,

dass sich diese Annahmen ändern,

und dass sie sich sogar
ziemlich dramatisch ändern,

und folglich, dass das,
wohin uns das führt,

ein anderes Konzept ist als das,

was wir unter
Geschäftsstrategie verstehen.

Ich möchte mit
ein wenig Geschichte beginnen.

Strategie im Unternehmen

verdankt ihre Ursprünge
zwei Geistesgrößen:

Bruce Henderson, der Gründer von BCG,

und Michael Porter,
Professor an der Harvard Business School.

Henderson vertrat
die "Napoleonische Idee",

die Konzentration
von Masse gegen Schwäche,

die Überforderung des Feindes.

Henderson erkannte,

dass es in der Wirtschaftswelt

viele Phänomene gibt,
deren Kennzeichen

für Ökonome so genannte
steigende Renditen sind --

Wachstum, Erfahrung.

Je mehr man etwas tut,

desto besser wird man.

Und deshalb entwickelte er ein System,

wie man in diese Art
der überwältigenden Masse investiert,

um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Und das war die erste Einführung

des im Wesentlichen
militärischen Konzepts der Strategie

in die Geschäftswelt.

Porter stimmte dieser Prämisse zu,

aber er modifizierte sie.

Zu Recht wies er darauf hin,
dass das schön und gut ist,

aber dass Unternehmen eigentlich
mehrere Schritte umfassen.

Sie beinhalten unterschiedliche Komponenten

und jede dieser Komponenten
könnte vielleicht

durch eine andere Art Strategie
gesteuert werden.

Eine Firma oder ein Unternehmen
könnte so in einigen Aktivitäten

bevorteilt, aber in anderen
benachteiligt sein.

Er entwickelte das Konzept
der Wertschöpfungskette,

im Grunde die Reihenfolge
der Schritte, mit denen ein,

sagen wir mal "Rohmaterial"
zu einem Einzelteil wird,

in ein fertiges Produkt eingebaut

und dann zum Beispiel vertrieben wird.

Und er argumentierte, dass Vorteile

für jede dieser Komponenten entstehen,

und dass der Nutzen für das Ganze

in gewisser Weise
die Summe oder der Durchschnitt

aller Einzelteile war.

Und diese Idee
der Wertschöpfungskette beruhte

auf der Erkenntnis,

dass ein Unternehmen grundlegend
auf Transaktionskosten aufbaut,

die man koordinieren muss,

und da Organisationen
im Koordinieren

oft effizienter sind als Märkte,

und damit die Natur, die Rolle
und die Grenzen

einer Kooperation durch
die Transaktionskosten definiert sind.

Es basierte auf diesen beiden Ideen,

also Hendersons Idee
der zunehmenden Rendite

bei Wachstum und Erfahrung

und Porters Idee der Wertschöpfungskette,

das Umfassen heterogener Elemente,

auf denen das ganze Gebäude
der Geschäftsstrategie

später errichtet wurde.

Ich möchte weiter erörtern,

dass diese Prämissen
in der Tat für ungültig erklärt werden.

Betrachten wir zunächst
den Gedanken der Transaktionskosten.

Im Prinzip gibt es bei den
Transaktionskosten zwei Komponenten.

Es geht um Informationsverarbeitung
und um Kommunikation.

Dies ist die Ökonomie
der Verarbeitung und Kommunikation,

die sich über einen langen Zeitraum
entwickelt haben.

Wie wir alle aus vielen Kontexten wissen,

haben sie sich grundlegend verändert

seit den Tagen,
als Porter und Henderson

erstmals ihre Theorien formulierten.

Insbesondere seit Mitte der 1990er

sind Kommunikationskosten
noch schneller gefallen

als Transaktionskosten,

weshalb Kommunikation, das Internet,

in so dramatischer Weise explodiert sind.

Diese Transaktionskosten

haben tiefgreifende Folgen,

denn wenn Transaktionskosten
der Leim sind,

der die Wertschöpfungskette zusammenhält,
und diese fallen,

dann gibt es weniger zu sparen.

Es gibt weniger Bedarf
für vertikal integrierte Unternehmen,

und Wertschöpfungsketten können
zumindest aufgebrochen werden.

Müssen sie nicht unbedingt,
aber sie können.

Im Einzelfall kann ein Mitbewerber

auf diese Weise in einem Geschäft

seine Position in einem Schritt
der Wertschöpfungskette ausnutzen,

um einzudringen, anzugreifen,

oder einen Konkurrenten
überflüssig machen.

Das ist nicht nur
ein abstraktes Unterfangen.

Es gibt viele ganz konkrete Geschichten,

wie das wirklich geschah.

Ein Paradebeispiel dafür war
das Geschäft mit Enzyklopädien.

Das Enzyklopädien-Geschäft

aus den Tagen der ledergebundenen Bücher

war im Grunde ein Vertriebsgeschäft.

Der Großteil der Kosten war
die Kommission an den Verkäufer.

Dann kamen die CD-ROM
und danach das Internet auf,

die neuen Technologien
machten die Verbreitung von Wissen

um ein Vielfaches preiswerter

und die Enzyklopädie-Industrie stürzte ein.

Das ist natürlich
eine sehr bekannte Geschichte.

Dies ist im Allgemeinen die Geschichte

der ersten Generation von Internet-Wirtschaft.

Es ging um fallende Transaktionskosten,

um das Aufbrechen
der Wertschöpfungsketten

und folglich das Ermöglichen
von Disintermediation,

oder was wir Dekonstruktion nennen.

Manchmal wurde ich gefragt,

was die Enzyklopädie ersetzen würde,

wenn Britannica
kein Geschäftsmodell mehr hat?

Die Antwort wurde erst
nach einer Weile offenkundig.

Jetzt wissen wir selbstverständlich,
was es ist: Wikipedia.

Das Besondere an Wikipedia
ist nicht ihr Vertrieb.

Das Besondere an Wikipedia
ist ihr Produktionsprozess.

Wikipedia ist natürlich
eine Enzyklopädie,

die von ihren Nutzern erstellt wird.

Und das, wiederum, definiert, was Sie

das zweite Jahrzehnt der
Internet-Wirtschaft nennen können,

das Jahrzehnt, in dem
das Internet als Substantiv

zum Internet als Verb wurde.

Es wurde zu einer Reihe von Gesprächen,

die Zeit, in der nutzergenerierte Inhalte
und soziale Netzwerke

das dominierende Phänomen wurden.

Was das alles bedeutet,

in Bezug auf die Porter-Henderson-Theorie,

war der Zusammenbruch bestimmter
Arten von Größeneffekten.

Es stellte sich heraus, dass Zehntausende

von autonomen Einzelpersonen,
die ein Lexikon schreiben,

genauso gute Arbeit
verrichten können,

und gewiss sehr viel billiger

als Fachleute
in einer hierarchischen Organisation.

Im Grunde genommen war eine Schicht

dieser Wertschöpfungskette
fragmentiert worden,

da Einzelpersonen übernehmen konnten,

wo Organisationen nicht mehr benötigt wurden.

Doch es gibt noch eine andere Frage,
die dieses Diagramm klar aufwirft.

Gut, wir haben zwei Jahrzehnte
durchlaufen --

unterscheidet irgendetwas das Dritte?

Ich werde behaupten, dass tatsächlich

etwas das Dritte unterscheidet,

und es ordnet sich genau in die Art

der Porter-Henderson-Logik ein,
über die wir gesprochen haben.

Es geht hier um Daten.

Gehen wir bis ungefähr 2000 zurück.

Damals sprachen viele Menschen
über die Informationsrevolution,

und es war tatsächlich wahr,
dass der weltweite Datenbestand wuchs,

und das sogar recht schnell.

Aber zu diesem Zeitpunkt war es
immer noch überwiegend analog.

Wir gehen vorwärts bis 2007,

nicht nur ist der Datenbestand
der Welt explodiert,

sondern es gab diese massive Substitution

von analogen Daten gegen digitale.

Und wichtiger noch:

Betrachten Sie
dieses Diagramm sorgfältig.

Sie werden sehen,
dass etwa die Hälfte

der digitalen Daten

Informationen sind,
die eine IP-Adresse haben.

Sie sind auf einem Server
oder auf einem PC.

Aber eine IP-Adresse zu haben, bedeutet,

dass sie verbunden werden können
mit allen möglichen anderen Daten,

die eine IP-Adresse haben.

So wird es möglich,

die Hälfte des Wissens der Welt
zusammenzufügen,

um Muster zu erkennen,

eine völlig neue Sache.

Wenn wir die Zahlen bis heute
vorwärts laufen lassen,

schaut es vermutlich ungefähr so aus.

Wir sind nicht ganz sicher.

Wenn wir die Zahlen
bis 2020 laufen lassen,

haben wir eine genaue Zahl,
mit freundlicher Genehmigung von IDC.

Es ist seltsam, dass die Zukunft so viel
prognostizierbarer ist als die Gegenwart.

Das deutet auf
eine hundertfache Multiplikation

des Informationsbestandes hin,

der über eine IP-Adresse
angeschlossen wird.

Wenn die Anzahl
der möglichen Verbindungen

proportional ist zur Anzahl
der Paare von Datenpunkten,

dann ist eine hundertfache Multiplikation
der Datenmenge

eine zehntausendfache Multiplikation

der Anzahl Muster,

die wir in den Daten sehen können,

und dies nur in den
letzten 10 oder 11 Jahren.

Dies ist eine grundlegende Veränderung,

ein tiefgreifender Wandel
in der Wirtschaftswelt,

in der wir leben.

Das erste menschliche Genom,
das von James Watson,

war der Höhepunkt des menschlichen
Genom-Projekts im Jahr 2000,

und es benötigte
ungefähr 200 Millionen Dollar

und ungefähr 10 Jahre Arbeit

für die genomische Erfassung
von gerade mal einer Person.

Seitdem sind die Kosten
der Kartierung des Genoms gesunken.

Genauer gesagt sind sie
in den letzten Jahren

sehr drastisch gesunken:

Jetzt liegen die Kosten
unter 1.000 US-Dollar

und wir können vermuten,
dass sie bis zum Jahr 2015

unter 100 Dollar liegen werden --

ein Fall um fünf oder sechs Größenordnungen

bei den Kosten der genomischen Kartierung

in einem Zeitraum von nur 15 Jahren --

ein außergewöhnliches Phänomen.

In den Tagen,
als die Kartierung eines Genoms

Millionen kostete,
oder noch Zehntausende,

war es im Grunde genommen
ein Forschungsprojekt.

Wissenschaftler suchten
in repräsentativen Probanden

Muster, aus denen sie dann

Verallgemeinerungen der menschlichen Natur
und Krankheiten schlossen,

basierend auf den gefundenen
abstrakten Mustern

bei diesen speziell
ausgewählten Einzelpersonen.

Aber wenn das Genom für 100 Dollar
abgebildet werden kann,

99 Dollar, wenn Sie warten,

dann wird es zur Massenware.

Es wird vor allem klinisch.

Sie gehen zum Arzt mit einer Erkältung

und wenn er oder sie
es nicht bereits getan hat,

wird er zuerst Ihr Genom abbilden,

an welcher Stelle sie jetzt

nicht mit abstraktem Wissen
der Genommedizin anfangen

und versuchen herauszufinden,
wie es auf Sie zutrifft,

aber sie beginnen
mit Ihrem eigenen Genom.

Was für ein unglaubliches Potential!

Denken Sie daran, wohin uns das führt:

eine Kombination
von genomischen Daten

mit klinischen Daten,

mit Daten über Wechselwirkungen,

mit der Art von Daten, die Geräte

wie unser Telefon
und medizinische Sensoren

zunehmend sammeln.

Was passiert, wenn wir
all diese Daten sammeln

und wir sie zusammenfügen können,

um Muster zu erkennen,
die wir nicht vorher sehen konnten.

Vielleicht dauert dies ja noch eine Weile,

aber es wird eine Revolution in der Medizin.

Fabelhaft -- sehr viele Leute
sprechen darüber.

Aber es gibt eine Sache,
die nicht so viel Aufmerksamkeit erhält.

Wie ist das Modell
der kolossalen, gemeinsamen Nutzung

durch alle Arten von Datenbanken

kompatibel mit den Geschäftsmodellen

der Institutionen,
Organisationen und Korporationen,

die heute in diesen Unternehmen
involviert sind?

Wenn Ihr Geschäft
auf geschützten Daten basiert,

wenn Ihr Wettbewerbsvorteil
durch Ihre Daten definiert ist,

wie in aller Welt wird diese Firma
oder diese Gesellschaft

den Wert erzielen,

der implizit in der Technologie ist?
Sie können es nicht.

Im Grunde passiert Folgendes,

und Genomik ist bloß ein Beispiel davon:

Technologie ist der Antrieb

für das natürliche Wachstum der Tätigkeit

über die uns vertrauten
Institutionsgrenzen hinaus,

und vor allem über
die institutionellen Grenzen hinaus,

in der Geschäftsstrategie

als Disziplin formuliert ist.

Im Grunde geht es hier darum,

dass die ehemals vertikal integrierte,
oligopolistische Konkurrenz

unter im Wesentlichen
ähnlichen Konkurrenten

sich von einer vertikalen Struktur
zu einer horizontalen entwickelt.

Warum geschieht das?

Weil Transaktionskosten sinken

und weil Wachstum polarisiert.

Das Sinken von Transaktionskosten

schwächt den Kleber,
der die Wertketten zusammenhält,

so dass sie sich aufspalten.

Die Polarisation
riesiger Wirtschaftssysteme

hin zum sehr Kleinen --
klein ist schön --

ermöglicht es Gemeinschaften
mit Wachstumsmöglichkeiten,

die herkömmliche kommerzielle
Produktion zu ersetzen.

Wachstum in
die entgegengesetzte Richtung

hin zu Dingen wie Big Data

steuert die Struktur der Geschäfte

in Richtung Erschaffung
von neuen Institutionen,

die dieses Wachstum erreichen können.

Aber so oder so,
die gewöhnlich vertikale Struktur

wird mehr und mehr horizontal.

Die Logik ist nicht nur über Big Data.

Z. B. in der Telekommunikation

können Sie die gleiche Geschichte
über Glasfaser erklären.

Oder in der Pharmaindustrie

oder, eigentlich auch, Universitätsforschung,

können Sie
die genau gleiche Geschichte

über die sogenannte
”Großforschung” erzählen.

Und in der entgegengesetzten Richtung,

wenn wir etwa
den Energiesektor betrachten,

wo alle darüber reden,

wie Haushalte
effiziente Erzeuger grüner Energie

und effiziente Energiesparer sein werden,

dann ist das sogar
das entgegengesetzte Phänomen.

Es ist die Zerteilung des Wachstums,

weil das sehr kleine

das traditionelle unternehmerische
Wachstum ersetzen kann.

Wohin wir auch geführt werden,

[überall] finden wir diese Horizontalisierung
von Industriestrukturen.

Das bringt grundlegende
Änderungen mit sich,

in der Art und Weise,
wie wir über Strategie denken.

Das heißt zum Beispiel,

dass wir uns die Strategie als Gerüst

solcher horizontaler
Strukturen denken müssen,

wo Dinge wie Geschäftsdefinition

und sogar Industriedefinition

wirklich die Resultate der Strategie sind,

nicht etwas,
das die Strategie voraussetzt.

Es bedeutet z. B.,
dass wir ausarbeiten müssen,

wie man Zusammenarbeit

und Konkurrenz gleichzeitig unterbringt.

Denken Sie an das Genom.

Wir müssen das sehr Große

und das sehr Kleine
gleichzeitig unterbringen.

Und wir benötigen Industriestrukturen,

die sehr unterschiedliche
Beweggründe berücksichtigen,

die von Amateuren
in kleineren Gruppen

bis hin zu vielleicht
sozialen Beweggründen

der Infrastruktur
auf Regierungsebene,

oder hier von
unternehmerischen Institutionen,

die von den Firmen errichtet werden,
die anderenfalls konkurrieren

weil das ihr einziger Weg ist zu wachsen.

Durch solche Transformationen

werden die traditionellen Prämissen
der Geschäftsstrategie überholt.

Sie treiben uns in eine ganz neue Welt.

Ob wir nun im öffentlichen
oder im privaten Sektor sind,

sie machen es nötig,

fundamental anders
über Geschäftsstrukturen zu denken.

So wird Strategie
wieder interessant.

Vielen Dank.

(Applaus)