Дан Арайъли: Какво ни кара да се чувстваме добре относно работата си?

Какво ни стимулира да работим? Противно на общоприетата мъдрост, не са само парите. Но не е точно и радостта. Изглежда, че повечето от нас процъфтяват като бележат постоянен прогрес и чувстват целеустременост. Поведенческият икономист Дан Арайъли представя два разбулващи експеримента, които разкриват нашите неочаквани и нюансиращи поведения към значението на работата ни. (Заснето в TEDxRiodelaPlata.)

Днес искам да поговорим малко

за труда и работата.

Като се замислим как работят хората,

за наивната представа, която имаме

е, че хората са като плъхове в лабиринт --

че се интересуват само от парите,

и веднага щом им ги дадем,

можем да ги насочим да се трудят в една посока,

или можем да ги насочим да работят в друга посока.

Затова даваме бонуси на банкери и плащаме по всякакви начини.

И имаме този невероятно опростен мироглед

защо хората работят и как изглежда пазарът на труда.

По същото време, ако се замислите,

има всякакви странни поведения в заобикалящия ни свят.

Замислете се за планинарството и скалното катерене.

Ако четете книги на хора, които катерят планини, трудни планини,

вярвате ли, че тези книги са пълни с моменти на радост и щастие?

Не, изпълнени са с мизерия.

Всъщност, са изцяло за премръзване, трудности с ходенето

и проблеми с дишането --

студ, предизвикателни обстоятелства.

Ако хората просто се опитваха да са щастливи,

когато се качат на върха,

биха казали: "Това бе ужасна грешка.

никога няма да я повторя."

(Смях)

"Вместо това ще седна някъде на плаж и ще пия мохито."

Но в действителност хората слизат

и когато се възстановят, пак се качват.

Ако вземем скалното катерене за пример,

то символизира много неща.

Като че искаме да стигнем края, върха.

Предполага се, че ни интересува борбата, предизвикателството.

Загатва, че има още купища неща,

които ни мотивират да работим или да се държим по определени начини.

Аз лично се замислих за това

след като студент дойде да ме посети.

Бе студент, който съм учил преди няколко години.

Дойде един ден в университета

и ми разказа следната история:

Каза, че за над 2 седмици, работел над PowerPoint презентация.

Работел в голяма банка.

Това била подготовка за сливане и придобиване.

И се трудел усилено над презентацията --

графики, таблици, данни.

Всеки ден оставал до късно.

И денят преди крайния срок,

изпратил презентацията на шефа си,

който му написал отговор, гласящ:

"Хубава презентация, но сливането се отлага."

И човекът силно се депресирал.

Докато работел,

бил доста щастлив.

Всяка нощ се радвал на работата си,

оставал до късно, доизпипвайки Power Point презентацията.

Но знаейки, че никой няма дори да я погледне, го депресирало.

Замислих се за това как експериментираме

с тази идея за резултата от труда ни.

За начало, направихме малък опит,

в който дадохме на хора Лего, и им казахме да построят нещо с него.

А на други дадохме Лего и ги попитахме:

"Искаш ли да построиш този Бионикъл за три долара?"

Ще ти дадем 3 долара за него."

И хората отговаряха с "да" и използваха Легото.

Когато свършиха, го взимахме и го поставяхме под масата,

и казвахме: "Искаш ли да направиш още едно, този път за 2,70 долара?"

Ако кажеха да, им давахме друго Лего.

А когато приключеха, ги питахме,

"Искаш ли да направиш още едно?" за 2,40, 2,10 долара и т.н.

докато в един момент хората отговаряха: "Не. Не си струва."

Това наричахме смислено условие.

Хората правеха един след друг Бионикъл.

Щом завършеха всеки един, го слагахме под масата.

Казвахме им, че в края на експеримента

ще вземем всички Бионикъли, ще ги разглобим,

ще ги приберем обратно в кутиите и ще ги използваме за следващия участник.

Имаше още един случай.

Той бе вдъхновен от Дейвид, моя студент.

Условието наричахме сизифов случай.

Ако помните историята за Сизиф,

той бил наказан от боговете да бута камък по един склон

и когато почти стигал до края,

камъкът се търкулвал надолу и той трябвало да започне отначало.

Може да възприемате това като основата на безсмислената работа,

Разбирате, че ако бутал скалата по други възвишения,

поне е щял да има чувство за прогрес.

Също така, ако гледате затворнически филми

понякога начинът, по който пазачите измъчват затворниците,

е да ги карат да копаят дупка

и когато затворникът приключи, да го принудят да я запълни и пак да я изкопае,

Има нещо в тази циклична версия

на правене на нещо отново и отново,

което изглежда е особено обезкуражаващо.

С второто условие на опита направихме точно това.

Питахме хората: " Искате ли да сглобите Бионикъл за 3 долара?"

Ако се съгласяваха, го правеха.

После ги питахме: "Искате ли да сглобите още един за 2,70 долара?"

Ако склоняваха, им давахме нов,

и докато го събираха,

ние разглабяхме този, който тъкмо бяха завършили.

Когато приключеха с новия,

предлагахме: "Искате ли на направите още един, този път за 30 цента по-малко?"

Ако кажеха да, им давахме този, който са сглобили, а ние развалили.

Това бе безкраен цикъл

с тях строящи и нас разглабящи пред очите им.

Какво виждаме, когато сравним двата експеримента?

Първото бе, че

хората сглобиха много повече Бионикъли -- 11 на 7,

при смисленото условие срещу сизифовото условие.

И между другото, трябва да отбележим, че това не бе от голямо значение.

Хората не лекуваха рак или не строяха мостове.

Те сглобяваха Бионикъл за няколко цента.

И не само това, но всички знаеха, че Легото ще бъде разглобено много скоро.

Така че нямаше истинска предпоставка за значимост.

Но дори малкият смисъл бе от значение.

Проведохме друг вариант на експеримента.

В този друг вариант

не поставяхме хора в тази ситуация,

само им описвахме ситуацията, както аз ви я обяснявам сега,

и ги молехме да предположат какъв ще е резултатът.

Какво се случи?

Хората отгатнаха правилната посока, но не и количество.

Тези, на които току що бе дадено описанието на експеримента,

казаха, че при смисленото условие хората вероятно ще сглобят още 1 Бионикъл.

Така че обществото разбира, че значението е важно,

просто не осъзнават мащаба на значимостта,

границата, до която се простира то.

Има още едни данни, които разгледахме.

Ако се замислите, има хора, които обичат Легото и такива, които не.

И ще предположите, че хората, които харесват Лего

ще построят повече Легота, дори за по-малко пари,

защото все пак, се забавляват така.

А хората, които не харесват толкова Лего, ще направят по-малко фигурки,

защото удоволствието, което извличат от него е по-малко.

И това действително открихме в условието със смисъл.

Имаше хубава зависимост между любовта към Лего

и количеството Лего, което хората правеха.

Какво стана със сизифовия вариант?

Там корелацията бе нулева.

Нямаше връзка между любовта към Лего и колко хората сглобяваха,

което ме кара да мисля, че този ход

с разглабянето пред очите на хората,

общо взето разваля удоволствието, което получават от дейността.

Направо го унищожаваме.

Скоро след като завършихме експеримента,

отидох да разговарям с голяма софтуерна компания в Сиатъл.

Не мога да ви кажа коя беше, но бе голяма фирма в Сиатъл.

Имаше група от софтуерната компания, която бе настанена в друга сграда.

И ги помолиха да използват иновации и да създадат следващия мащабен продукт за тази фирма.

Седмица преди да се появя аз,

директорът на компанията отишъл при тази група, 200 инжинера,

и отменил проекта.

Стоях там пред 200 от най-депресираните хора, с които някога съм говорил.

Описах им някои от Лего опитите

и те отвърнаха, че се чувстват сякаш са минали през експеримента.

Попитах ги, казах:

"Колко от вас отиват на работа по-късно от обичайното?"

Всички вдигнаха ръка.

Попитах: " Колко от вас се прибират по-рано от обичайното?"

Всички вдигнаха ръка.

Поинтересувах се: "Колко от вас добавят не дотолкова необходими неща към служебните си разходи?"

Не вдигнаха точно ръце,

но ме заведоха на вечеря и ми показаха какво могат да добавят към отчетите за разходите.

И ги попитах, казах:

"Какво можеше да направи директорът, за да не сте толкова отчаяни?"

Дойдоха им всякакви идеи.

Казаха, че той е можел да им предложи да представят на цялата компания

за събитията през изминалите 2 години и какво са решили да направят.

Можел е да ги попита кой аспект на тяхната технология

може да се впише с други елементи в организацията.

Можел е да поиска да направят прототипи,
прототипи от следващо поколение,

и да види как работят.

Проблемът е, че всяко едно от тези неща

ще изисква усилие и мотивация.

И вярвам, че директорът не е разбрал важността на значимостта.

Ако той, като участниците ни,

смятал, че значимостта не е от значение,

тогава нямало да го интересува.

И би им казал: "Понастоящем ви насочих в тази посока

и сега, когато ви насочих в тази посока

всичко ще е наред."

Но ако разбирате колко е важен смисълът,

тогава ще осъзнаете, че всъщност е важно

да прекарате малко време, енергия и усилие

да накарате хората да се интересуват повече от това, което правят.

Следващият експеримент бе малко по-различен.

Взехме лист хартия с произволни букви,

и поискахме от хора да намерят двойки букви, които са еднакви когато са една до друга.

Това бе задачата.

И хората направиха първия лист.

После ги попитахме дали искат да направят и другия лист за по-малко пари,

по-следващия за още по-малко и т.н

Имахме три вариации.

В първата хората пишеха имената си на листа,

намериха всички двойки, и го връщаха на проверяващия.

Той го преглеждаше отгоре до долу,

казваше "мхм" и го слагаше в купчината до тях.

Във втория вариант, хората не си пишеха имената,

Проверяващият поглеждаше листа,

взимаше го, без да го провери,

и просто го оставяше върху купчината листа.

Взимате листа и само го слагате настрана.

И в третия случай,

проверяващият взимаше листа и направо го слагаше в шредера.

Какво стана в трите ситуации?

На тази схема ви показвам на какво заплащане хората спряха.

Малките числа означават, че хората са се трудили повече. Работили са много по-дълго.

В открития случай хората работеха чак до 15 цента.

За 15 цента на страница на практика спряха усилията.

В ситуацията с шредера бе за двойно повече -- 30 цента на страница.

А това е всъщност като предния резултат.

Унищожавате усилията на хората, продукцията им,

и ги карате да не са доволни от това, което правят.

Но трябва да отбележа, между другото,

че в условието със шредера, хората можеха да мамят.

Можеше да не свършат толкова добра работа,

защото разбираха, че само разкъсваме листата.

Може би с първата страница ще се справите добре,

но после виждате, че никой не ги проверява,

затова правите още и още.

Фактически, в това условие,

хората можеха да предадат повече работа, да получат повече пари

и да положат по-малко усилия.

Но какво стана с пренебрегнатата ситуация?

Дали тя наподобява открития или случая с шредера,

или може би нещо по средата?

Излиза, че бе почти като при шредера.

Има добра и лоша новина от това.

Лошата новина е, че пренебрегвайки представянето на хората

е почти толкова лошо, колкото да разкъсате техните усилия пред очите им.

Игнорирането е много сериозен проблем.

Добрата новина е, че просто да погледнете нещо, което друг е направил,

да го проверите и да кажете "мхм",

е достатъчно задоволително

за да подобри драстично мотивацията на хората.

Добрата страна е, че повишаване на мотивацията не е толкова трудно.

Лошата страна е, че унищожаване на стимула

изглежда е невероятно лесно,

и ако не обмисляме внимателно, може да прекалим.

Всичко това се отнася за демотивирането

и унищожаване на стимула.

Следващата част, която искам да ви покажа, се отнася за позитивната мотивация.

Има магазин в Щатите, наречен ИКЕА.

ИКЕА е магазин със сносни мебели, които се сглобяват дълго време.

(Смях)

И не зная за вас, но всеки път, когато сглобявам един от тези,

ми отнема много по-дълго, много повече усилия, много по-объркано е.

Слагам неща по грешен начин.

Не мога да кажа, че се радвам на тези неща.

Не мога да кажа, че харесвам процеса.

Но, когато приключа, сякаш харесвам мебелите на ИКЕА

повече от останалите.

Има стара приказка за сместа за кексове.

Когато започнали да ги правят през 40-те,

взимали тази смес и я слагали в кутия,

карали домакините общо взето да го изсипват, разбъркат с вода,

смесят, сложат във фурната и -- воала -- имате кекс.

Но се оказва, че не били много известни,

Хората не ги искали.

И измислили всякакви причини за това.

Може би вкусът не бил хубав.

Не, бил превъзходен.

Разбрали, че не се изискват достатъчно усилия.

Било толкова лесно, че никой не предлагал кекс на гостите си

и да каже: "Ето, моят кекс."

Не, не, не, бил нечий друг кекс.

Сякаш са го купили от магазина.

Не го приемали като собствен.

И какво направили?

Извадили яйцата и млякото от сместа.

(Смях)

Вече трябвало да счупите яйцата и да ги добавите.

Трябвало да измерите млякото и да го добавите, да разбъркате.

Вече бил вашият кекс. Сега всичко било наред.

(Аплодисменти)

Мисля по ИКЕА ефекта,

като караме хората да работят усилено,

те всъщност започват да харесват повече това, което правят.

Как да разнищим въпроса с експеримент?

Поискахме от хора да направят оригами.

Дадохме им напътствия как да го свият

и им дадохме лист хартия.

Всички бяха начинаещи и направиха нещо, което беше доста грозно --

нищо общо с жаба или жерав.

Но им казахме: "Виж, това оригами реално е наше.

Ти се труди за нас, но ето какво, ще ти го продадем.

Колко искаш да платиш за него?"

И пресметнахме колко са склонни да платят за него.

Имахме 2 вида хора.

Хората, които са го сгънали,

и тези, които не са и просто го виждаха като странични наблюдатели.

Открихме, че собствениците мислеха,

че това са красиви оригамита,

и бяха готови да платят за тях 5 пъти повече

от хората, които ги оценяваха безпристрастно.

Можете да кажете, ако бяхте сгъвали,

дали мислите: "Е, харесвам това оригами, но зная, че никой друг няма да го хареса."

или мислите: "Харесвам това оригами и всички останали също ще го харесат"?

Кое е вярното?

Излиза, че сгъвалите не само харесваха оригамито повече,

но вярваха, че всички ще мислят като тях.

Смятаха, че всички ще го харесат много.

В другия случай опитахме с ИКЕА ефекта.

Направихме го по-трудно.

На някои дадохме същата задача.

За други го направихме по-трудно като скрихме упътването.

Отгоре на листа имаше малки диаграми как се сгъва оригами.

На някои хора ги махнахме.

Затова сега бе по-трудно. Какво стана?

Обективно погледнато, сегашното оригами бе по-грозно, беше по-трудно.

Когато погледнахме лесното оригами,

видяхме същото: Създателите го харесваха повече, оценителите по-малко.

Когато погледнете сложните указания,

ефектът е по-внушителен.

Защо? Защото сега сгъващите го харесваха дори повече.

Положиха допълнителни усилия за него.

Наблюдателите? Те го харесваха даже по-малко.

Защото наистина беше дори по-лошо от предното.

Разбира се, това ни казва нещичко за това как оценяваме нещата.

Сега замислете се за децата.

Представете си, че ви попитам: "За колко бихте си продали детето?"

Вашите спомени, връзки и т.н.

Повечето биха казали за много, много пари --

в добрите дни.

(Смях)

Представете си го малко по-различно.

Представете си, че нямате деца

и един ден отивате в парка и срещате деца,

които са точно като вашите.

Играете си с тях няколко часа.

Когато си тръгвате, родителите ви казват:

"Хей, между другото, преди да си тръгнеш, ако си заинтересован, продават се."

(Смях)

Колко бихте дали за тях сега?

Повечето казват не толкова много.

И това е така, защото нашите деца са толкова ценни,

не само заради това кои са,

но и заради нас, защото те са толкова свързани с нас

и поради времето и връзките.

И между другото, ако мислите, че упътването на ИКЕА не е добро,

помислете за инструкциите, които идват с децата.

Те са доста сложни.

(Смях)

Между другото, това са моите деца, които, разбира се, са чудесни и т.н.

Което ни показва още нещо,

което е, като при нашите създатели,

когато погледнем плода на труда си,

не виждаме, че останалите хора не гледат по нашия начин.

Нека направя последен коментар.

Ако имаме Адам Смит срещу Карл Маркс,

Адам Смит има едно много важно схващане за ефикасността.

Дал е пример с фабрика за карфици.

Казал, че карфиците имат 12 различни стъпки

и ако човек прави всички 12 стъпки, производителността е много ниска.

Но ако човек прави една стъпка

и друг прави втората и трети прави третата и т.н.

производството може да се повиши значително.

Наистина, това е чудесен пример и причината за Индустриалната революция и ефикасност.

Карл Маркс от друга страна,

казал, че отчуждаването от работата е изключително важно

за това как хората виждат връзката си с това, което правят.

И ако направите всички 12 стъпки, ви е грижа за карфицата.

Но ако правите една стъпка всеки път, може би не ви интересува толкова.

Смятам, че в индустриалната революция

Адам Смит е бил по-точен от Карл Маркс,

но реално превключваме

и сега сме в икономиката на знанието.

Може да се запитате, какво се случва в икономиката на знанието?

Дали ефикасността все още е по-важна от значението?

Мисля, че отговорът е не.

Мисля, че местейки се към ситуации,

в които хората трябва сами да решат

колко усилия, внимание, грижа, колко свързани се чувстват,

дали мислят за работа, докато отиват натам и под душа и т.н,

изведнъж Маркс има какво да добави.

Когато мислим за работа, обикновено мислим за стимул и заплащане като едно и също,

но в действителност трябва да добавим още доста неща към това --

значение, създаване, предизвикателства, собственост, разпознаване, гордост, т.н

Добрата новина е, че ако добавим всички тези елементи и ги обмислим,

как да сътворим собствената си значимост, гордост, мотивация

и как да го направим на работното място и за работодателите,

мисля, че можем да помогнем на хората да са по-продуктивни и по-щастливи.

Много ви благодаря.

(Аплодисменти)