Маргарет Хефернан: Осмели се да се противопоставиш

Повечето хора инстинктивно избягват конфликт, но както Маргарет Хефернан ни показва, уместното несъгласие е в центъра на прогреса. Тя илюстрира как най-добрите партньори не са еднакви, и как добрите изследователски екипи, отношения и бизнес позволяват на хората да изразяват своето дълбоко несъгласие.

В Оксфорд през 50-те години на 20-и век

имаше прекрасен лекар, който беше много необикновен

и се казваше Алис Стюарт.

Алис беше необекновена от части, защото, разбира се,

беше жена, което беше много рядко за онези години.

Тя беше чудесна, и по онова време, беше сред

най-младите лекари, членуващи в Кралската колегия на лекарите.

Тя беше необикновена и с това, че продължи да работи, след като се ожени,

след като роди деца,

дори и след като се разведе и стана самотна майка

тя продължи да работи като лекар.

Тя беше необикновена и с това, че се интересуваше от новостите в науката,

от зараждащата се област - епидемологията,

изследването на моделите на заболяванията.

Но като всеки учен, тя осъзна,

че за да даде своя принос, трябва

да намери сложен проблем и да го реши.

Сложният проблем, който Алис избра,

бе увеличаващият се брой на децата, болни от рак.

Повечето болести се свързват с бедността,

но в случая на децата, болни от рак,

децата, които умираха, бяха в по-голямата степен

от богати семейства.

И така това, което тя искаше да знае, бе

дали може да се обясни тази аномалия.

Алис имаше затруднения при намирането на средства за изследването си.

Накрая получи само 1000 паунда

от наградата Лейди Тата Мемориал.

Тя знаеше, че това означаваше, че има само един шанс

да събере нужните данни.

Тя не знаеше какво да търси.

Това беше игла в купа сено

и тя изследваше всичко, за което се сетеше.

Яли ли са децата варени сладкиши?

Пиели ли са оцветени напитки?

Яли ли са риба и чипс?

Имат ли домакинствата вътрешно или външно водоснабдяване?

На каква възраст са тръгнали децата на училище?

Когато получи отговорите на въпросника си,

само едно нещо изскачаше

със статистическа яснота по начин,

за който повечето учени могат само да мечтаят.

Със съотношение две към едно,

децата, които бяха починали,

са имали майки, които са били облъчвани с рентген, когато са били бременни.

Откритието се изпречваше в лицето на общоприетото мнение.

Това, което се знаеше дотогава,

беше, че всичко е безопасно до дадена точка, праг.

То противоречеше на това, което се знаеше тогава,

което беше ентусиазъм за нова технология

от тази епоха, което беше рентгенът.

То противоречеше на схващането на лекарите,

което беше, че хората, които помагат на пациентите,

не им вредят.

Независимо от това, Алис Стюарт побърза да публикува

предварителните си открития в "Дъ лансет" през 1956 г.

Хората бяха много развълнувани, говореше се, че тя ще спечели Нобелова награда

и Алис побърза

да изследва всички случаи на деца, болни от рак, които тя можа да открие,

преди да починат.

Всъщност, тя не трябваше да бърза.

Историята се случва цели 25 години преди британските и американски

медицински институции

да отхвърлят практиката за преглеждане с рентген на бременни жени.

Данните съществуваха, те бяха открити, бяха достъпни безплатно,

но никой не го беше грижа.

Всяка седмица умираше по едно дете,

но нищо не се променяше.

Откритостта само по себе си не може да доведе до промяна.

И така 25 години Алис Стюарт водеше трудна битка.

Е, как е разбрала, че е права?

Тя имаше чудесен модел на мислене.

Тя работеше със статистик на име Джордж Нийл

а Джордж беше почти всичко, което Алис не беше.

Алис беше открита и общителна,

а Джордж беше уединен.

Алис беше сърдечна и съпричастна към пациентите си.

Джордж предпочиташе числата пред хората.

Но той казва нещо чудесно за техните работни отношения.

Думите му бяха: "Работата ми е да докажа, че д-р Стюарт греши".

Той активно търсеше начин как да го докаже.

Различни начини за разглеждане на моделите й,

статистиките й, различни начини за изчисление на данните,

за да я опровергае.

Той възприемаше работата си като задължение да създаде конфликт около теориите й.

Защото той не искаше само да може да докаже,

че тя греши,

но само така Джордж можеше да даде на Алис увереността, от която тя се нуждаеше,

за да знае, че е права.

Това е отличен модел на сътрудничество -

мислещи партньори, които са различни.

Чудя се, колко от нас имат

или се осмеляват да имат такива партньори.

Алис и Джордж работеха добре в конфликт.

Те виждаха конфликта, като начин на мислене.

Но какво изисква този вид творчески конфликт?

Първо, той изисква да намерим хора,

които са много по-различни от нас.

Това означава, че трябва да се съпротивляваме на подсъзнателния си стремеж,

да търсим хора, които са като нас самите

и да се насочим към това, да търсим хора

с различно образование, с различни дисциплини,

с различен начин на мислене и с различен опит,

и да намерим начин да ги привлечем.

Това изисква много търпение и много енергия.

Колкото повече мислех за това,

толкова повече разбирах че това е вид любов.

Защото просто няма да отдадете цялата тази енергия

и време, ако не искате.

Това значи и че трябва да бъдем подготвени да променим начина си на мислене.

Дъщерята на Алис ми каза,

че всеки път, когато Алис има сблъсък с колега учен,

това я кара да мисли и да мисли отново.

Тя каза: "Майка ми не обичаше битките,

но се биеше добре".

Това е едното нещо, което има значение в една връзка.

Но ми се струва, че най-големите проблеми, с които се сблъскваме,

много от нещастията, които сме преживели,

не идват от хората,

те идват от организациите,

някои от тях са на национално ниво,

много от тях могат да засегнат стотици,

хиляди, дори милиони хора.

Но как мислят организациите?

По-голямата част от тях не мислят.

Не защото не искат,

а защото не могат.

Не могат, защото хората, които работят в тях

се страхуват от конфликт.

В проучвания на европейски и американски изпълнителни директори,

85 процента признават,

че те са имали проблеми или съображения относно работата си,

които са се страхували да споделят.

Уплашени от конфликта, който може да възникне от това,

уплашени, че ще се объркат в аргументи,

те не знаеха как да управляват

и чувстваха, че бяха обречени да загубят.

Осемдесет и пет процента е голяма цифра.

Това означава, че организациите не могат да направят

това, което Джордж и Алис направиха толкова успешно.

Те не могат да мислят заедно.

А това означава, че много хора, хора като нас,

които са управлявали организации,

не са се опитали да намерят най-добрите хора,
които могат,

и в повечето случаи не получават най-доброто от тях.

Но как тогава да развиваме уменията, от които се нуждаем?

Защото всичко това изисква умения и опит, също.

Ако няма да се страхуваме от конфликти,

трябва да видим в тях начин на мислене

и след това трябва да станем много добри в това.

Наскоро работих с изпълнител на име Джо,

който е работил за компания за медицински устройства.

Джо беше много притеснен за устройство, което е разработвал.

Той си мислеше, че устройството е твърде сложно,

но въпреки това

може да се допусне грешка, която би могла да нарани хората.

Той се страхуваше да не навреди на пациентите, на които се опитваше да помогне.

Но когато се огледа в своята организация,

никой друг не изглеждаше изобщо притеснен.

И така, той решил да не казва нищо.

В крайна сметка, може би другите са знаели нещо, което не.

Може би е щял да изглежда глупаво.

Но той продължаваше да се притеснява за това,

толкова много, че стигна до момента,

в който реши, че единственото нещо, което можеше да направи,

бе да напусне работата, която обичаше.

В крайна сметка, Джо и аз намерихме начин

той да сподели притесненията си.

А това, което се случи след това, е каквото почти винаги

се случва в такава ситуация.

Оказа се, че всички имат едни и същи

въпроси и съмнения.

Така че сега Джо имаше съюзници. И можеха всички да мислят заедно.

И да, имаше много конфликти и дебати

и доводи, но това позволи на всички около масата

да бъдат креативни, за да решат проблема

и да променят устройството.

Джо бе това, което много хора биха нарекли

информатор,

за разлика обаче от повечето такива,

той не е бил особняк,

той беше страстно посветен на организацията

и високите цели, които тя обслужваше.

Но той толкова се страхуваше от конфликт,

докато най-накрая все повече се страхуваше от тишината.

И когато се осмели да говори,

той откри много повече в себе си

и много повечe даде на организацията, отколкото си е представял.

И колегите му не мислят вече за него като за особняк.

Те мислят за него като за лидер.

Е, как да имаме тези разговори по-лесно

и по-често?

Университета в Делфт

изисква от своите докторанти

да представят пет твърдения, които са готови да се защитават.

Няма значение за какво са твърденията,

а това, което има значение, е, че кандидатите имат желанието и възможността

да се изправят пред публика.

Мисля, че това е една прекрасна система,

но докторантите са твърде малко хора,

на твърде късен етап в живота.

Мисля, че трябва да се преподават тези умения

на децата и младежите, на всеки етап от тяхното развитие,

ако искаме да имаме мислещи организации

и мислещо общество.

Факт е, че повечето от най-големите катастрофи, на които сме свидетели

рядко се случват заради информация, която е тайна или скрита.

Те се случват заради информация, която е свободно достъпна,

но ние сме слепи умишлено,

защото не можем да се справим, не искаме да се справим

с провокирания конфликт.

Но когато се осмелим да нарушим това мълчание,

или когато се осмелим да видим,

да създадем конфликт,

ние даваме възможност на себе си и на хората около нас

да мислим по най-добрия начин.

Достъпът до информация е нещо фантастично,

отворените мрежи са от съществено значение.

Но истината няма да ни освободи,

докато не се развият уменията и навиците, таланта

и морална смелост да ги използваме.

Откритостта не е краят.

Това е началото.

(Ръкопляскания)