Modul în care excesul de reguli ne împiedică să ne îndeplinim sarcinile.

Munca modernă - de la aşteptatul tabelelor cu calcule complicate până la gândirea de noi produse - presupune rezolvarea în fiecare zi a unor probleme cu totul noi, în mod flexibil, prin abordări cu totul noi. Dar după cum ne arată Yves Morieux în acest discurs bine documentat, se întâmpla prea des ca excesul de procese, termene şi monitorizări interne să ne împiedice să excelăm. El ne propune să privim munca altfel: ca o colaborare, nu o competiţie.

Paul Krugman, câştigătorul Premiului
Nobel în economie, a scris cândva:

Productivitatea nu e totul, dar pe termen
lung e aproape totul."

Deci e ceva serios.

Nu sunt prea multe lucruri pe lume
care să însemne „aproape totul".

Productivitatea e motorul principal
al prosperităţii societăţii.

Deci, avem o problemă.

În cele mai mari economii europene,
productivitatea creştea cu 5% pe an

în anii '50, '60, începutul anilor '70.

Din '73 în '83, 3% pe an.

Din '83 în '95, 2% pe an.

Din 1995: mai puţin de 1% pe an.

La fel şi în Japonia.

La fel şi în SUA,

în ciuda unei reveniri de moment,
cu 15 ani în urmă

şi în ciuda tuturor
inovaţiilor tehnologice

ce ne înconjoară: internetul, informaţia,

noile tehnologii informatice
şi de comunicaţii.

Când productivitatea creşte
cu trei procente pe an,

dublezi nivelul de trai
la fiecare generaţie.

Fiecare generaţie trăieşte de două ori
mai bine decât generaţia părinţilor lor.

Când creşte cu un procent pe an,

e nevoie de trei generaţii
ca să dublezi nivelul de trai.

Şi în acest timp, mulţi oameni
vor trăi mai rău decât părinţii lor.

Vor avea mai puţin din toate:

locuinţe mai mici sau
poate nu vor avea locuiţe,

mai puţin acces la educaţie, la vitamine,
la antibiotice, la vaccinări -

la orice.

Gândiţi-vă la toate problemele
cu care ne confruntăm acum.

Toate.

E posibil să derive din
criza productivităţii.

De ce apare această criză?

Pentru că principiile
de bază ale eficienţei,

eficienţa în organizaţii,
în management,

au devenit contraproductive
față de eforturile umane.

Peste tot în serviciul public,
în companii, în modul în care muncim,

modul în care inovăm, investim sau
încercăm să învăţăm să lucrăm mai bine.

„Sfânta treime" a eficienţei:

claritate, cuantificare şi răspundere,

subminează efortul uman.

Sunt două căi prin care
dovesc acest lucru.

Prima şi preferata mea,

e riguroasă, elegantă,
frumoasă: e metoda matematică.

Dar întrega versiune matematică
ia ceva timp, însă există o altă cale:

să urmărim o cursă de ştafetă.

Asta vom face astăzi.

E puţin mai animată, mai vizuală
şi mai rapidă: e o cursă.

Să sperăm că e mai rapidă.

(Râsete)

Finala campionatului mondial la feminin:
opt echipe în finală,

cea mai rapidă fiind echipa SUA.

Au cele mai rapide femei de pe pământ
şi cele mai bune şanse de câştig.

E de remarcat faptul că dacă o compari
cu o echipă medie,

de exemplu, echipa Franţei,
(Râsete)

din punctul de vedere al celor mai bune
performanţe la cursa de 100 m,

dacă aduni timpii individuali
ai alergătoarelor americane,

acestea ar ajunge la linia de sosire cu un
avans de 3,2 metri în față echipa Franţei.

Anul acesta echipa SUA
e într-o formă foarte bună.

Dacă luăm în calcul cei mai
buni timpi de anul acesta,

conform statisticilor, ar termina cu un
avans de 6,4 metri în fața Franţei.

Când vom urmărim cursa,

la un moment dat,
aproape de final, veţi vedea

că Torri Edwards, a patra
alergătoare americană, e în frunte.

Nimic surprinzător: anul acesta
a câştigat aurul la cursa de 100 m.

Chryste Gaines, a doua alergătoare
din echipa SUA,

e cea mai rapidă femeie de pe Pământ

şi sunt 3,5 miliarde de femei pe Pământ.

Primele două dintre cele mai rapide,
sunt în echipa SUA.

Nici celelalte două alergătoare
din echipa SUA nu sunt rele.

(Râsete)

Echipa SUA a câştigat clar
războiul talentului,

dar echipa medie
încearcă să le ajungă din urmă.

Haideţi să urmărim cursa.

(Video: comentatorii francezi
relatează cursa)

(Video: se încheie transmisia)

Yves Morieux: Ce s-a întâmpat?

Nu a câştigat cea mai rapidă echipă,
ci cea mai puţin rapidă.

Apropo, sper că apreciaţi

cercetarea istorică aprofundată pe care
am făcut-o ca Franţa să arate bine.

(Râsete)

Dar să nu exagerăm,
totuşi nu e arheologie.

(Râsete)

Dar de ce?

Datorită cooperării.

Când auzi această propoziţie:

„Datorită colaborării, întregul
valorează mai mult decât suma părţilor”,

nu e poezie sau filosofie,
e matematică.

Cei care duc ştafeta sunt mai lenţi,
dar ştafeta lor e mai rapidă.

Miracolul cooperării:

multiplică energia şi
inteligenţa eforturilor umane.

E esenţa eforturilor umane:

felul în care colaborăm, cum efortul unuia
contribuie în a-l ajuta pe altul.

Prin cooperare putem face
mai mult cu mai puţin.

Ce se întâmplă cu cooperarea
când apare „sfântul graal",

poate chiar „sfânta treime" a clarităţii,
a cuantificării şi răspunderii?

Claritatea.

Rapoartele conducerii sunt pline
de plângeri privind lipsa clarităţii:

audit de conformitate,
diagnosticele consilierilor.

Avem nevoie de mai multă claritate,
trebuie să clarificăm rolurile, procesele.

E ca şi cum alergătorii
din echipă ar spune:

„Să fie clar! Unde începe şi unde
se termină de fapt rolul meu?

Trebuie să alerg 95 de metri, 96, 97...?

E important, să fie clar."

Dacă spuneţi 97, după 97 de metri,

oamenii vor lăsa ştafeta, indiferent dacă
e cineva acolo care să o preia sau nu.

Responsabilitate.

Încercăm în mod constant să punem
responsabilitatea pe umerii unei persoane.

Cine e răspunzător pentru acest proces?

Trebuie ca cineva
să răspundă de acest proces.

În cursa de ştafetă,
predarea ştafetei fiind foarte importantă,

trebuie ca cineva să fie responsabil
pentru transmiterea ştafetei.

Deci între fiecare doi alergători,

vom avea un nou atlet specializat

cu sarcina clară să preia
ştafeta de la un alergător

şi să o predea următorului alergător.

Vom avea cel puţin două
astfel de persoane.

Vom câştiga cursa în acest mod?

Nu știu, dar în mod sigur vom avea
o interfaţă mai clară

şi un lanţ clar al responsabilităţilor.

Vom şti pe cine să învinovăţim,
dar nu vom câştiga cursa niciodată.

Dacă stăm să analizăm,
suntem mai interesaţi

să ştim pe cine trebuie să blamăm
în caz de eşec,

decât să creăm premisele succesului.

Atâta de mult efort intelectual
investit în designul organizaţiei...

structuri urbane, sisteme de procesare...

care e scopul real?

Să aibă un vinovat în caz de eşec.

Creăm organizaţii capabile să dea greş,
dar într-un mod documentat,

identificând clar
responsabilul pentru eşec

şi suntem eficienţi în eşecul nostru.

Măsurare.

Ce e măsurat va fi realizat.

Iată: pentru a transmite ştafeta,
trebuie să o faci la timpul potrivit,

în mâna potrivită, la viteza potrivită.

Ca să faci asta, trebuie
să aloci energie în braţ.

Energia canalizată spre braţ
nu va ajunge la picioare,

lucru care va influenţa
viteza ta măsurabilă.

Trebuie să strigi suficient
de devreme următorul alergător

să îl anunţi că soseşti
să îi predai ştafeta,

pentru ca el să se pregătească,
să anticipeze.

Trebuie să strigi tare, dar sângele
şi energia care ajung în gâtul tău,

nu vor mai ajunge în picioare.

Opt oameni strigă simultan

şi trebuie să recunoşti
vocea colegului tău.

N-ai timp pentru: „Tu eşti?”

Prea târziu!

(Râsete)

Haideţi să privim cursa
filmată cu încetinitorul

şi să urmărim a treia alergătoare.

Priviţi unde îşi canalizează
efortul, energia şi atenţia.

Nu numai în picioare, ceea ce
ar fi grozav pentru viteza ei,

dar şi în gât, braţ, ochi şi creier.

Pe cine ajută acest lucru?

Pe următoarea alergătoare.

Dar când următoarea alergătoare
aleargă foarte repede,

e pentru că face un efort imens,

sau datorită modului în care
a treia alergătoare i-a pasat ştafeta?

Nu există niciun instrument de măsură
care să ne ofere un răspuns.

Dacă recompensăm oamenii
pe baza activităţii lor măsurabile,

îşi vor canaliza energia,
atenţia şi sângele,

în ceea ce poate fi măsurat: în picioare,

iar ştafeta va cădea
şi echipa va încetini.

Cooperarea nu cere un efort incredibil,
important e cum îţi împarţi efortul.

Înseamnă să îţi asumi un risc,
pentru că sacrifici protecţia

garantată de performanţele individuale
măsurabile obiectiv.

Înseamnă să faci o diferenţă imensă
în performanţele celorlalţi

cu care suntem comparaţi.

Atunci, trebuie să fii prost
ca să cooperezi.

Şi oamenii nu sunt proşti: nu cooperează.

Claritatea, responsabilitatea şi
măsurarea erau bune

când lumea era mai simplă.

Dar afacerile au devenit
mult mai complexe.

Împreună cu echipele mele am măsurat
evoluţia complexităţii în afaceri.

E mult mai solicitant acum
să atragi şi să păstrezi clienţii,

să îţi creezi un avantaj la nivel global,
să creezi valoare.

Şi cu cât afacerea devine mai complexă,

cu atât mai mult, în numele clarităţii
responsabilităţii şi măsurării,

multiplicăm structurile,
procesele şi sistemele.

Această cursă pentru claritate
şi responsabilitate atrage

o multiplicare contraproductivă
a interfeţelor, a monitorizărilor

şi a coordonatorilor care nu fac doar
să folosească oameni şi resurse,

dar adaugă de asemenea obstacole.

Cu cât e mai complexă organizaţia,

cu atât e mai dificil de înţeles
ce se întâmplă cu adevărat,

aşa că avem nevoie de sedinţe,
indicatori, rapoarte,

indicatori principali
de performanţă, măsurători...

Oamenii se concentrează
pe lucrurile măsurabile,

dar cu preţul cooperării.

Pe măsură ce performanţele scad,

adaugăm şi mai multe structuri,
procese, sisteme...

Oamenii îşi pierd timpul în şedinţe,

scriind rapoarte ce trebuie
făcute, anulate şi refăcute.

Conform analizelor noastre,
echipele din aceste organizaţii

petrec 40-80% din program
nefolosindu-şi timpul,

dar lucrând mai intens şi mai mult,

prestând activităţi din ce în ce
mai puţin utile.

Asta ucide productivitatea
şi îi face oamenii să sufere la serviciu.

Organizaţiile noastre
risipesc inteligenţa umană

şi duc un război împotriva efortului uman.

Când oamenii nu cooperează

nu blamaţi starea lor de spirit,
mentalitatea sau personalitatea lor...

Priviţi mediul de lucru.

E în interesul lor să colaboreze, dacă
asta le scade performanţele individuale?

De ce ar colabora?

Când blamăm personalitatea oamenilor

pe lângă claritate,
responsabilitate şi măsurare,

adăugăm şi nedreptatea
la toată această ineficienţă.

Trebuie să creăm organizaţii

în care pentru fiecare
devine util să colaboreze.

Îndepărtaţi interfeţele,
monitorizările,

toate aceste structuri
complicate de coordonare.

Nu căutaţi delimitarea clară,
alegeţi neclaritatea, suprapunerea.

Când evaluaţi performanţa, daţi deoparte
evaluarea cantitativă.

Acceleraţi „ce”-ul.

Acordaţi atenţie cooperării, lui „cum”.

Cum ai predat ştafeta?

Ai aruncat-o, sau înmânat-o
în mod eficient?

Îmi distribui energia către
lucrurile măsurabile:

în picioarele, în viteza,
sau în predarea ştafetei?

Voi, în calitate de lideri, de manageri,

înlesniţi colaborarea dintre oameni?

Viitorul organizaţiilor noastre,

companiilor noastre şi
societăţilor noastre,

depinde de răspunsul vostru
la această întrebare.

Mulţumesc!

(Aplauze)