Como regras demais no trabalho impedem você de completar coisas

O trabalho moderno — desde servir mesas até destrinchar números para sonhar novos produtos — tem a ver com resolver problemas novos todos os dias com flexibilidade e com novas maneiras. No entanto, como Yves Morieux mostra nesta palestra visionária, muito frequentemente uma sobrecarga de processos, regulações e medições internas nos impedem de fazer o nosso melhor. Ele oferece uma nova maneira de pensar no trabalho — como colaboração, e não como competição.

Paul Krugman, ganhador do Prêmio Nobel
de Economia, certa vez escreveu:

"Produtividade não é tudo,
mas, a longo prazo

é quase tudo".

Então, isso é sério.

Há poucas coisas no mundo
que podem ser ditas "quase tudo".

A produtividade é o principal motor

da prosperidade de uma sociedade.

Então temos um problema.

Nas maiores economias europeias,

a produtividade costumava
crescer 5% ao ano

nos anos 50, 60 e começo dos 70.

De 1973 a 1983: 3% ao ano.

De 1983 a 1995: 2% ao ano.

Desde 1995: menos de 1% ao ano.

O mesmo perfil no Japão.

O mesmo perfil nos Estados Unidos,

apesar de uma momentânea
retomada há 15 anos

e apesar de todas
as inovações tecnológicas

que nos cercam: a Internet, a informação

e as novas informações
e tecnologias da comunicação.

Quando a produtividade cresce 3% ao ano,

dobra-se o padrão de vida a cada geração.

Cada geração será duas vezes
mais rica do que a de seus pais.

Quando cresce 1% ao ano,

leva-se três gerações
para dobrar o padrão de vida.

E, neste processo, muitas pessoas
vão ser menos ricas que seus pais.

Elas vão ter menos de tudo:

telhados menores, ou talvez nenhum.

Menos acesso à educação, a vitaminas,
a antibióticos, à vacinação, a tudo.

Pense em todos os problemas

que estamos enfrentando no momento. Todos.

É provável que eles tenham raízes
na crise de produtividade.

E por que esta crise?

Porque os princípios
básicos da eficiência,

efetividade nas organizações,
no gerenciamento,

se tornaram contraprodutivos
com o esforço humano.

Em todos os âmbitos dos serviços públicos,
nas empresas, na forma como trabalhamos,

na forma como inovamos, investimos,
tentem aprender a trabalhar melhor.

Peguem a santíssima
trindade da eficiência:

clareza, medida e responsabilização.

Elas fazem o esforço
humano sair dos trilhos.

E há duas formas de se observar
e se provar isso.

Uma, a minha preferida,

é rigorosa, elegante, legal: matemática.

Mas a versão completa
da matemática leva tempo,

então há uma outra.

É observar uma corrida de revezamento.

Isso é o que vamos fazer hoje.

É um jeito mais animado,
mais visual e também mais rápido.

É uma corrida.

Mais rápido, espero. (Risos)

Final do campeonato mundial feminino.

Oito equipes na final.

A equipe mais rápida é a americana.

Elas são as mulheres
mais rápidas do planeta.

São as favoritas para a vitória.

Especialmente se comparadas
com um time mediano,

digamos, a equipe francesa. (Risos)

Com base em suas melhores
performances na corrida de 100 metros,

se somarmos os tempos individuais
das corredoras americanas,

elas chegam à linha de chegada
3.2 metros à frente da equipe francesa.

E, neste ano, a equipe americana
está em grande forma.

Com base em sua melhor
performance neste ano,

elas vão chegar 6.4 metros
à frente da equipe francesa,

de acordo com os dados.

Vamos assistir à corrida.

Em um dado momento,
vocês verão, perto do final,

que Torri Edwards, a quarta
corredora americana, está na frente.

Não é surpresa que este ano ela
ganhou a medalha de ouro nos 100 metros.

E, a propósito, Chryste Gaines, a segunda
corredora da equipe americana,

é a mulher mais rápida do mundo.

Bem, há 3.5 bilhões de mulheres na Terra.

Onde estão as duas mais rápidas?
No time americano.

E as duas outras corredoras
americanas também não são fracas.

(Risos)

Assim, claramente, o time americano
ganhou a guerra pelo talento.

Mas, vindo atrás, o time mediano
tenta alcançá-las.

Vamos assistir à corrida.

(Vídeo: Locutor francês narra a corrida).

(Vídeo: Fim da narração da corrida).

Yves Morieux: O que aconteceu?

A equipe mais rápida não venceu;
a mais lenta venceu.

A propósito, espero que tenham gostado

da detalhada pesquisa histórica que fiz

para fazer as francesas parecerem boas.
(Risos)(Aplausos)

Mas, também não vamos exagerar;
isso aqui não é arqueologia.

(Risos)

Mas, por quê?

Por causa da cooperação.

Quando ouvirem esta frase:

"Graças à cooperação, o todo
vale mais que a soma das partes",

isso não é poesia; isso não é filosofia.

Isso é matemática.

As que carregam o bastão são mais lentas,

mas seu bastão é mais rápido.

Milagre da cooperação:

ela multiplica a energia
e a inteligência no esforço humano.

É a essência do esforço humano:

como trabalhamos juntos, como cada esforço
contribui para o esforço dos outros.

Com cooperação, conseguimos
fazer mais com menos.

E o que acontece com a cooperação
quando o Cálice Sagrado,

ou até a Santíssima Trindade,

da clareza, da medida
e da responsabilização aparece?

Clareza.

Relatórios gerenciais estão cheios
de reclamação sobre a falta de clareza.

Auditorias de conformidade,
diagnósticos de consultorias.

Precisamos de mais clareza, precisamos
tornar claros as funções e os processos.

É como se as corredoras do time dissessem:

"Vamos ser claras: onde exatamente
começa e termina meu papel?

Tenho de correr 95 metros, 96, 97...?"

É importante, vamos ser claros.

Se você diz 97, depois dos 97 metros

as pessoas vão soltar o bastão,
havendo alguém para pegá-lo ou não.

Responsabilização.

Estamos constantemente tentando
jogar a responsabilidade

nas mãos de alguém.

Quem é o responsável por este processo?

Precisamos de alguém
responsável por este processo.

Assim, na corrida de revezamento,
já que o bastão é tão importante,

vamos precisar de alguém claramente
responsável por passar o bastão.

Por isso, entre cada corredora,

teremos agora uma nova atleta dedicada,

claramente dedicada a pegar
o bastão de uma corredora

e passá-lo para a próxima corredora.

E vamos ter pelo menos duas fazendo isso.

Bem, será que nós, realmente nesse caso,

venceremos a corrida?

Isso eu não sei, mas, com certeza,

vamos ter uma interface clara,

uma linha clara de responsabilização.

Vamos saber a quem culpar.

Mas nunca vamos ganhar a corrida.

Se pararmos para pensar,
estamos mais preocupados

em saber a quem culpar
em caso de fracasso,

do que criar as condições para o sucesso.

Toda a inteligência humana
colocada no projeto da organização:

estruturas urbanas, sistemas
de processamento...

Qual é o objetivo real?

Ter alguém para culpar
em caso de fracasso?

Estamos criando organizações
aptas a fracassar,

mas de uma maneira complacente,

com alguém sendo claramente
responsabilizado quando fracassarmos,

e somos muito bons nisso, em fracassar.

Medida.

O que é medido é feito.

Observem, para passar o bastão,
você tem que fazer no momento certo

na mão certa, com a velocidade certa.

Mas, para isso, é preciso
colocar energia no braço.

A energia do seu braço
não estará nas suas pernas.

Ela será conseguida às custas
da sua velocidade mensurável.

É preciso gritar com antecedência
para a próxima corredora

quando se passa o bastão,
para sinalizar que ele está chegando,

de modo que a próxima corredora
possa se preparar e prever.

E é preciso gritar bem alto.

Mas a energia que estará na sua garganta

não estará em suas pernas,

pois há oito pessoas
gritando ao mesmo tempo.

E você precisa reconhecer a voz da colega.

Não dá pra perguntar: "É você?"

Tarde demais! (Risos)

Agora, vamos assistir à corrida
em câmera lenta

e nos concentrar na terceira corredora.

Observem onde ela coloca seu esforço,

sua energia, sua atenção.

Não é totalmente nas pernas,
o que seria ótimo para sua velocidade,

mas também na garganta,
braço, olho e cérebro.

Nas pernas de quem isso faz diferença?

Nas pernas da próxima corredora.

Mas, quando a próxima corredora
corre super-rápido,

será que foi porque fez um sobre-esforço

ou por causa da forma que a terceira
corredora lhe passou o bastão?

Não há métrica no mundo
que irá nos dar essa resposta.

E, se recompensamos as pessoas com base
em sua performance mensurável,

elas colocarão sua energia,
sua atenção, seu sangue

no que pode ser medido: em suas pernas.

E o bastão vai cair e retardar.

Cooperar não é o sobre-esforço,

é como você destina o esforço.

É assumir o risco,

pois você sacrifica a proteção definitiva,

garantida pelo desempenho
individual objetivamente medido.

É fazer a superdiferença
no desempenho dos outros,

com quem somos comparados.

Então, cooperar parece burrice.

E, como as pessoas não são
burras, elas não cooperam.

Na verdade, clareza, responsabilização
e medida eram boas

quando o mundo era mais simples.

Mas o mundo dos negócios
ficou muito mais complexo.

Com minhas equipes,

temos medido a evolução
da complexidade nos negócios.

Hoje é muito mais difícil
atrair e manter clientes,

conquistar vantagem
em escala global e criar valor.

E, quanto mais complexos os negócios,

mais, em nome da clareza,
da responsabilização e da medida

multiplicamos estruturas,
processos e sistemas.

Essa busca pela clareza
e pela responsabilização provoca

uma multiplicação contraproducente
de interfaces, de gerências financeiras,

coordenadores que não só
mobilizam pessoas e recursos,

mas que também aumentam obstáculos.

E, quanto mais complicada a organização,

mais difícil de se entender
o que está realmente acontecendo.

Assim, precisamos de resumos,
procurações, relatórios,

indicadores-chave de desempenho, métricas.

Com isso, as pessoas colocam
sua energia no que pode ser medido,

em detrimento da cooperação.

E, à medida que o desempenho decresce,

adicionamos ainda mais estrutura,
processos e sistemas.

As pessoas passam seu tempo em reuniões,

escrevendo relatórios que precisam
ser feitos, desfeitos e refeitos.

Com base em nossa análise,
as equipes dessas organizações

desperdiçam de 40 a 80% do tempo,

mas trabalhando cada vez mais,
cada vez por mais tempo,

em atividades que agregam
cada vez menos valor.

Isso é o que está matando a produtividade,

o que faz as pessoas sofrerem no trabalho.

Nossas organizações estão
desperdiçando a inteligência humana.

Elas se voltaram contra o esforço humano.

Quando as pessoas não cooperam,

não culpem sua lógica,
sua mentalidade ou personalidade.

Observem suas condições de trabalho.

Está no melhor interesse delas cooperar,

já que, quando cooperam, são
prejudicadas individualmente?

Por que iriam cooperar?

Quando culpamos personalidades,

em vez da clareza,
da responsabilização e da medição,

adicionamos injustiça à inefetividade.

Precisamos criar organizações

nas quais cooperar seja proveitoso
individualmente para quem coopera.

Removam as interfaces,
as gerências financeiras,

todas essas estruturas
complicadas de coordenação.

Não procure clareza: vá com a imprecisão.

A imprecisão faz parte.

Elimine a maioria dos indicadores
quantitativos para avaliar o desempenho.

Agilize o "o que".

Olhe para a cooperação, o "como".

Como você passou o bastão?

Você o jogou ou o passou de forma eficaz?

Estou colocando minha energia
naquilo que pode ser medido,

nas minhas pernas, minha velocidade,
ou no ato de passar o bastão?

Será que vocês, como líderes, gerentes,

estão fazendo com que a cooperação
seja proveitosa de maneira individual?

O futuro de nossas organizações,

nossas empresas, nossas sociedades,

depende da sua resposta a estas questões.

Obrigado.

(Aplausos)