얼마나 많은 규율이 일을 제대로 되지 못하게 하는가
-
0:01 - 0:07경제부문 노벨상 수상자
폴 크루그먼은 이렇게 말했습니다. -
0:07 - 0:12"생산성이 전부는 아니지만,
장기적으로 보면 -
0:12 - 0:15거의 전부가 된다."
-
0:16 - 0:17이것은 중요합니다.
-
0:18 - 0:23지구상에 "거의 모든 것"은
그리 많지 않습니다. -
0:24 - 0:31생산성은 사회번영의 주요 원동력입니다.
-
0:32 - 0:33여기서 문제가 생깁니다.
-
0:34 - 0:38유럽 경제의 가장 큰 부분을
차지하는 생산성은 -
0:38 - 0:40매년 5%씩 증가하곤 했습니다.
-
0:40 - 0:4350년대, 60년대, 70년대
초까지 말이죠. -
0:43 - 0:4773년도부터 83년도까지는
매년 3%씩 증가했습니다. -
0:47 - 0:5083년도부터 95년도까지는
매년 2% 증가했습니다. -
0:50 - 0:551995년 부터는 매년
1%미만으로 증가합니다. -
0:55 - 0:57일본의 경우도 같습니다.
-
0:58 - 1:01미국의 경우도 다르지 않습니다.
-
1:01 - 1:0615년전 일시적인 경제회복,
-
1:06 - 1:10우리 주변의 인터넷과 정보,
-
1:10 - 1:12기술의 혁명과
-
1:12 - 1:16새로운 정보와 통신 기술에도 불구하고
-
1:16 - 1:21생산성이 매년 3% 증가하면
-
1:21 - 1:24각 세대의 삶의 질은
두 배로 좋아집니다. -
1:25 - 1:30각 세대의 삶은 부모 세대보다
2배로 유복해집니다. -
1:31 - 1:34매년 1%씩 증가할 때는
-
1:34 - 1:38삶의 질을 2배 증가시키기 위해
3대의 시간이 걸립니다. -
1:38 - 1:43그리고 이 과정에서, 많은 사람은
그들의 부모에 비해 덜 유복할 것입니다. -
1:44 - 1:46그들은 무엇이든지 덜 가질 것입니다.
-
1:46 - 1:50더 작은 지붕을 쓰거나
아예 지붕이 없을 수도 있고, -
1:51 - 1:57교육, 비타민, 항생제, 백신접종,
-
1:57 - 2:00그리고 모든 것에 접근성이
까다로워 질 것입니다. -
2:00 - 2:05우리가 지금 마주하고 있는
이 문제를 잠시 생각해 보십시요. -
2:06 - 2:08모든 문제에 대해서 말이죠.
-
2:09 - 2:13아마 생산성 위기로부터
시작된 문제일 것입니다. -
2:15 - 2:17왜 이 위기가 시작되었을까요?
-
2:18 - 2:24효율성의 기본 원리 때문입니다.
-
2:24 - 2:29단체나 경영진 내의 효율성은
-
2:29 - 2:33인간의 노력과는 반대되는
결과를 낳았습니다. -
2:34 - 2:38공공 서비스든, 회사든,
우리가 일하는 방식이든 -
2:38 - 2:42혁신하고 창조해내는 방법, 모든 분야에서
더 나은 업무수행을 위해 배웁니다. -
2:43 - 2:47효율성의 3요소를 살펴봅시다.
-
2:49 - 2:55정확성, 측정, 책임감이
그 세 가지입니다. -
2:56 - 2:58그것들을 이용함으로써
인간의 노력은 수포로 돌아갑니다. -
3:00 - 3:04이를 증명하기 위한
두 가지 방법이 있습니다. -
3:04 - 3:06하나는 제가 선호하는
방법이기도 합니다, -
3:06 - 3:12엄격하고, 정밀하고,
세밀한 수학입니다. -
3:13 - 3:16하지만 수학으로 전부를 설명하기엔
시간이 걸립니다. -
3:16 - 3:18그래서 또 다른 방법이 있습니다.
-
3:18 - 3:20이어달리기 경주를 통해보는 방법입니다.
-
3:21 - 3:22이는 우리가 오늘 다룰 내용입니다.
-
3:22 - 3:29좀 더 생생하고, 시각적이고, 빠릅니다.
이것은 경쟁이라고도 합니다. -
3:30 - 3:31수학보단 빠르길 바래봅니다.
-
3:31 - 3:32(웃음)
-
3:32 - 3:37세계 선수권 대회 결승전, 여자부
-
3:37 - 3:398개의 팀이 결승에 진출했습니다.
-
3:39 - 3:42가장 빠른 팀은 미국입니다.
-
3:43 - 3:46미국에는 세계에서 가장 빠른
여자선수가 있습니다. -
3:46 - 3:49이길 가능성이 가장 높은 팀입니다.
-
3:49 - 3:53특히, 여러분이 미국팀을
다른 팀과 비교한다면, -
3:53 - 3:55예를 들어 프랑스라고 해봅시다.
-
3:55 - 3:56(웃음)
-
3:56 - 4:01100m 경주내 가장 높은
기록을 바탕으로 -
4:01 - 4:07여러분이 미국 선수들
개개인의 기록을 더한다면, -
4:07 - 4:14그들은 프랑스보다 3.2m 더 빨리
결승선에 들어올 것입니다. -
4:14 - 4:17그리고 올해, 미국은 상태가 좋습니다.
-
4:18 - 4:20그들의 올해 최고 기록을 보면,
-
4:20 - 4:25프랑스보다 6.4m
더 먼저 도착했습니다. -
4:25 - 4:27기록에 따르면요.
-
4:27 - 4:29이제 경주를 살펴보도록 하겠습니다.
-
4:29 - 4:31어떠한 면에서 여러분은 결승선을 향해
-
4:31 - 4:38미국의 4번째 주자인 토리 에드워드가
더 앞서 있는 것을 보게 될 것입니다. -
4:38 - 4:44당연한 것이, 올해 그녀는
100m 경주에서 금메달을 땄으니까요. -
4:44 - 4:49거기에다, 미국의 2번쨰 주자
크리스티 개인스는 -
4:49 - 4:52세계에서 가장 빠른 여성입니다.
-
4:52 - 4:57그렇다면, 35억명의 여성이 있습니다.
-
4:58 - 5:01가장 빠른 두사람은
어디 있을까요? 바로 미국팀입니다. -
5:01 - 5:04그리고 미국팀의 다른 선수 두 명 또한
그리 나쁘지 않습니다. -
5:04 - 5:06(웃음)
-
5:06 - 5:11그래서, 당연히 미국팀이
이기게 되었습니다. -
5:12 - 5:16하지만 다른 팀들은 미국팀을
따라 잡으려고 노력합니다. -
5:16 - 5:18경기를 함께 보시죠.
-
5:18 - 5:23(영상: 프랑스인 스포츠 담당
아나운서의 경기 중계) -
6:07 - 6:09(영상:경기 중계 끝)
-
6:10 - 6:12이브 모리우: 그래서
무슨 일이 일어났죠? -
6:12 - 6:16가장 빠른 팀이 이기지 않았습니다.
그 팀보다 느린 팀이 승리 했습니다. -
6:17 - 6:19그런데 저는 여러분들이
프랑스의 긍정적인 이미지를 위한 -
6:19 - 6:25저의 깊이있는 연구의
진가를 알아주셨으면 합니다. -
6:25 - 6:27(웃음)
-
6:29 - 6:34하지만 과장하지는 맙시다.
더군다나 고고학도 아니니까요. -
6:34 - 6:36(웃음)
-
6:36 - 6:37하지만, 왜죠?
-
6:37 - 6:39그건 바로 '협력' 때문입니다.
-
6:39 - 6:41"협력 덕분에 전체가 부분의 합보다
더욱 가치있게 되는 것입니다." -
6:41 - 6:45라는 문장을 여러분이 들을 때
-
6:46 - 6:49이것은 시와 같은
철학적 내용이 아닙니다. -
6:49 - 6:51이것은 수학입니다.
-
6:51 - 6:54주자는 더 느리지만,
-
6:54 - 6:56그들이 손에 쥔 바통은
더 빠르게 도착합니다. -
6:57 - 6:58협력이 만든 기적입니다.
-
6:59 - 7:04협력은 인간의 노력에
에너지와 지능을 극대화합니다. -
7:04 - 7:07협력은 인간의 노력의 본질입니다:
-
7:07 - 7:13우리가 어떻게 함께 일하고, 개인의 노력이
타인에 어떻게 기여하는지에 관한 것 입니다. -
7:14 - 7:17협력을 통해서, 우리는 적은 자원으로
더 많은 일을 할 수 있습니다. -
7:18 - 7:23만약에 협력에 효율성의 삼 요소
-
7:23 - 7:26심지어 효율성의 삼위일체라고 불리는
-
7:26 - 7:32정확성, 측청, 책임감이 더해진다면
-
7:32 - 7:33어떻게 되겠습니까?
-
7:35 - 7:36먼저 정확성.
-
7:36 - 7:41경영보고서의 정확성 부족에 대한
불만은 셀 수 없습니다. -
7:41 - 7:45준수성감사나, 컨설턴트의
진단서 등을 통해 -
7:46 - 7:51우리는 더욱 정확해야 하며,
역활과 과정 또한 명확히 해야합니다. -
7:52 - 7:56우승자 팀에서 이야기 한 것처럼,
-
7:56 - 8:02"정확하게 하자, 내 역할은
어디서 시작하고 끝나지? -
8:03 - 8:08내가 95m를 달려야 하나?
아니면 96m, 97m?" -
8:08 - 8:10이것은 중요합니다. 정확해집시다.
-
8:11 - 8:14당신이 97이라고 말했다면,
97m를 뛴 이후에 -
8:14 - 8:17바통을 받을 주자가 있던 없던,
선수는 바통을 놓을 것입니다. -
8:19 - 8:20책임감.
-
8:21 - 8:25우리는 끊임없이 책임을
-
8:25 - 8:26다른 사람에게 지우려 애씁니다.
-
8:27 - 8:29누가 이 과정을 담당하고 있는가?
-
8:29 - 8:32우리는 이 과정을 책임지는
누군가가 필요 합니다. -
8:33 - 8:37그래서 릴레이경주에서는,
바톤을 넘기는 것이 매우 중요하기 때문에, -
8:37 - 8:41우리는 바톤을 넘기는 일을
맡을 누군가가 필요합니다. -
8:42 - 8:44그래서 각각 주자 사이에서
-
8:44 - 8:49우리는 정확하게 바통을
한 선수에게서 받아 -
8:49 - 8:53다음 선수에게 넘겨줄
-
8:53 - 8:56새로운 헌신적인 선수를
영입할 것입니다. -
8:56 - 8:59그리고 우리는 그런 선수를
적어도 2명정도 영입할 것입니다. -
9:00 - 9:07그렇다면 이런 경우에
우리는 경주에서 이길 수 있을까요? -
9:08 - 9:10확실히 모르지만,
-
9:10 - 9:13우리는 확실히 달릴 구간이
정해질 것이고 -
9:13 - 9:16선수마다 명확한 책임이
주어질 것입니다. -
9:16 - 9:18우리는 누구를 탓해야
할 지 알 겁니다. -
9:19 - 9:21하지만, 경주에서 이길 수는
없을 것입니다. -
9:21 - 9:26생각을 조금만 해보면,
우리는 승리할 수 있는 조건보다 -
9:26 - 9:30실패했을 경우에 누구를 탓해야 할지에
-
9:30 - 9:34집중하고 있는 것을 알 수 있습니다.
-
9:35 - 9:39모든 인간 지능은 조직화되어 있습니다.
-
9:39 - 9:42도시의 구조, 처리과정과 같이 말이죠.
-
9:42 - 9:43진짜 목적은 무엇입니까?
-
9:44 - 9:47실패할 경우 책임을 물을
누군가를 만들기 위해서입니다. -
9:48 - 9:53우리는 실패할 수도 있는
조직을 만들어 내고 있지만, -
9:53 - 9:56모순적으로 동시에,
-
9:56 - 10:00우리가 실패 했을때 모든 책임을
물을 누군가를 만들고 있습니다. -
10:00 - 10:04그리고 그것은 실패에 꽤 효과적입니다.
-
10:05 - 10:06측정.
-
10:07 - 10:08측정이 되면 확실해 집니다.
-
10:08 - 10:13보세요, 바톤을 넘기기 위해서,
여러분은 정확하게 시간을 맞춰야 하고, -
10:13 - 10:15올바른 손과, 속도로 넘겨야 합니다.
-
10:15 - 10:18하지만 그러기 위해, 여러분은
여러분의 팔에 에너지를 쏟아야 합니다. -
10:18 - 10:21여러분의 팔에 쏟은 이 에너지는
다리에 쓰이지 않을 것입니다. -
10:21 - 10:24쓰인 에너지 때문에
최대 속도를 내지 못할 것입니다. -
10:25 - 10:29여러분는 다음 주자에게
도착 전에 소리쳐서 -
10:29 - 10:32여러분이 도착함을 알려
바통을 전달 하기 전에 -
10:32 - 10:35다음 주자가 준비하고
예상할 수 있게 해야 합니다. -
10:35 - 10:38그리고 크게 소리쳐야 합니다.
-
10:38 - 10:42하지만, 여러분이 소리칠 때
쓸 활력이나 에너지는 -
10:42 - 10:44달리는데 쓰이지 않을 것입니다.
-
10:44 - 10:47왜냐하면 여러분은 8명의 선수가
같은 타이밍에 소리칠 것을 알기 때문이죠. -
10:47 - 10:50그래서 여러분은 동료의
목소리를 인지해야 합니다. -
10:50 - 10:52"너 맞지?" 라고
되물으면 안 됩니다.. -
10:53 - 10:54너무 늦어요!
-
10:54 - 10:55(웃음)
-
10:55 - 11:00그렇다면, 이제 경주를
느린 동작으로 보면서, -
11:00 - 11:03세 번째 주자를 집중해서 보겠습니다.
-
11:03 - 11:07그녀가 노력, 에너지, 집중력을
-
11:07 - 11:10어디에 기울이는지 보십시오.
-
11:11 - 11:14그녀의 속도를 위한 다리 뿐만 아니라
-
11:14 - 11:18목, 팔, 눈, 생각까지
보기 바랍니다. -
11:18 - 11:20이런 노력이 어떤 차별성을 만들까요?
-
11:20 - 11:22바로 다음 주자입니다.
-
11:23 - 11:26다음 주자가 아주
빠르게 달릴 수 있었다면, -
11:26 - 11:28그것은 그 주자가
엄청난 노력을 기울였거나 -
11:28 - 11:31아니면 세 번째 주자가 바통을
넘겨주는 방식 때문일까요? -
11:31 - 11:35지구상에 그것을
밝혀낼 방법은 없습니다. -
11:36 - 11:41그리고 우리가 측정 가능한
성취에 근거하여 보상한다면 -
11:41 - 11:44선수들은 에너지,
집중력, 그리고 활력을 -
11:44 - 11:46측정이 가능한,
즉, 다리에 쏟을 것입니다. -
11:47 - 11:49그러면 바통은 떨어지고,
이기지 못할 것입니다. -
11:50 - 11:52협력하는 것은 큰 노력을
요하는 것이 아니라, -
11:52 - 11:54여러분이 노력을 분배하는 방식 입니다.
-
11:55 - 11:57그것은 위험을 감수하는 것인데,
-
11:57 - 12:01여러분이 객관적으로 측정가능한
개개인의 성취에 의해 주어진 -
12:01 - 12:07변명거리를 희생하기 때문입니다.
-
12:09 - 12:12협력은 다른사람들의 성취에 있어
비교 대상들과 -
12:12 - 12:14큰 차이를 만들어 냅니다
-
12:15 - 12:17협력을 위해 어리석은
선택을 해야 합니다. -
12:18 - 12:20사람들은 어리석고 싶지 않습니다;
그래서 협력하지 않습니다. -
12:21 - 12:26세상이 아직 단순할 때는
정확성, 책임, 측정을 -
12:26 - 12:28확실히 할 수 있습니다.
-
12:29 - 12:32하지만 오늘날의 사업은 더 복잡합니다.
-
12:32 - 12:34제 팀과 함께 저는
-
12:34 - 12:37사업내의 복잡성의 발전을 측정했습니다.
-
12:37 - 12:43오늘날에는 새로운 소비자를 유치하고,
-
12:43 - 12:46기존 소비자를 유지하며,
세계적으로 앞서 나가며 -
12:46 - 12:48가치를 창출하는 것에
더 많은 노력이 필요합니다. -
12:49 - 12:51그리고 사업이 복잡해질수록
-
12:51 - 12:57우리는 정확성, 책임,
측정을 위해서라며 -
12:57 - 13:00구조, 과정, 체계를
더더욱 극대화 합니다. -
13:01 - 13:06아시다시피, 정확성과
책임에 대한 요구는 -
13:06 - 13:11비 생산적 소통과 의사 결정 단계의
증가를 만들어 내며 -
13:11 - 13:16그 과정에서 인력과
자원을 소요할 뿐 아니라 -
13:16 - 13:19장애를 유발하기도 합니다.
-
13:19 - 13:24그리고 조직이 복잡해질 수록
-
13:24 - 13:28실제로 일어나는 일을 이해하는 것은
더더욱 어려워 집니다. -
13:28 - 13:33그래서 우리는 요약본, 대리인, 보고서
-
13:33 - 13:36핵심 성과 지표, 평가법이 필요합니다.
-
13:36 - 13:41그리고 사람들은 측정가능한 것에
에너지를 쏟습니다. -
13:41 - 13:43협력하는 것 대신에 말이죠.
-
13:43 - 13:46그리고 업무수행률이 떨어진다면,
-
13:46 - 13:49우리는 더 많은 구조와 과정,
체계를 더합니다. -
13:49 - 13:52사람들은 회의를 하며
해야 할 것, 하지 말아야 할 것, -
13:52 - 13:56다시 할 것을 작성하는데
시간을 보냅니다. -
13:56 - 14:00우리의 분석에 근거하여,
이 조직내의 팀들은 -
14:00 - 14:06그들의 시간에서 40%에서 80%정도를
낭비하며 보내고 있고 -
14:06 - 14:10더 열심히,더 오래동안 일을 하지만
-
14:10 - 14:13가치를 더하는 활동은
줄어들고 있습니다. -
14:14 - 14:17이것이 생산성을 떨어뜨리는 과정입니다.
-
14:17 - 14:19직장에서 사람들을 괴롭히는 것입니다.
-
14:19 - 14:24우리는 지능을 낭비하고 있습니다.
-
14:24 - 14:27생산성 증대와 반대되는
행동을 하고 있습니다. -
14:29 - 14:32사람들이 협력하지 않을 때,
-
14:32 - 14:36그들의 마음가짐이나, 정신상태,
성격을 비난하지말고 -
14:36 - 14:38그들의 업무 상황을 살펴보십시오.
-
14:39 - 14:43그들이 진정 협력하려 하는지 아닌지
-
14:43 - 14:47만약 그들이 협력하려 하고
협력하지 않는 편이 나은지? -
14:48 - 14:50왜 그들이 협력하려 하는지?
-
14:50 - 14:54우리가 성격을 비난할 때
-
14:54 - 15:00정확성, 책임,측정 대신에
-
15:00 - 15:03우리는 무능하다는 부당함을
더하는 것입니다. -
15:06 - 15:08우리는, 협력하는 것이
-
15:08 - 15:12모든 사람에게 유용한
단체를 만들어야 합니다. -
15:13 - 15:18경계나, 필요 없는
의사 결정 단계와 같은 -
15:18 - 15:21모든 복잡한 협력 구조들을
없애야 합니다. -
15:22 - 15:26정확성을 찾지말고; 흐릿해야 합니다.
-
15:26 - 15:28흐릿하다는 것은 복합적이다는 것입니다.
-
15:29 - 15:34성과를 양적 측정법으로
평가하면 안됩니다. -
15:34 - 15:36"결과"를 보기보다는
-
15:36 - 15:39"어떻게" 했는지 바라봐야 합니다.
-
15:39 - 15:41여러분은 어떻게 바통을
넘겨 주었습니까? -
15:41 - 15:44던졌나요 아니면
효율적으로 바통을 넘겼습니까? -
15:47 - 15:53제가 측정가능한 것에
제 에너지를 쏟았습니까? -
15:53 - 15:57---제 다리, 속도, 바통을
넘기는데 말입니다. -
15:57 - 16:01여러분은, 리더로서, 관리자로서,
-
16:01 - 16:07협력하는 개개인의 가치를
극대화 하고 있습니까? -
16:08 - 16:11우리의 미래는
-
16:11 - 16:15우리의 회사, 사회는
-
16:15 - 16:20이 질문들에 대한 여러분의
대답에 따라 결정될 것입니다. -
16:21 - 16:22감사합니다.
-
16:22 - 16:26(박수)
- Title:
- 얼마나 많은 규율이 일을 제대로 되지 못하게 하는가
- Speaker:
- 이브스 모리우(Yves Morieux)
- Description:
-
오늘날의 업무는 - 책상에 앉아 기다리는 것 부터 숫자를 두드리며 새 제품을 구상하는 것 까지 - 새로운 문제를 매일 유연하게 그리고 새로운 방법으로 해결하는 것입니다. 하지만 이브스 모리우가 이 통찰력 있는 강연에서 과도한 결정과정과, 결재, 내부 평가 지침이 우리를 최대로 이끌어 내지 못하게 하고 있다고 말합니다. 그는 경쟁상대가 아닌 협력의 대상으로서 업무를 대하는 새로운 방법을 제시합니다.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 16:38
Jihyeon J. Kim approved Korean subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
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