경제부문 노벨상 수상자 폴 크루그먼은 이렇게 말했습니다.
"생산성이 전부는 아니지만, 장기적으로 보면
거의 전부가 된다."
이것은 중요합니다.
지구상에 "거의 모든 것"은 그리 많지 않습니다.
생산성은 사회번영의 주요 원동력입니다.
여기서 문제가 생깁니다.
유럽 경제의 가장 큰 부분을 차지하는 생산성은
매년 5%씩 증가하곤 했습니다.
50년대, 60년대, 70년대 초까지 말이죠.
73년도부터 83년도까지는 매년 3%씩 증가했습니다.
83년도부터 95년도까지는 매년 2% 증가했습니다.
1995년 부터는 매년 1%미만으로 증가합니다.
일본의 경우도 같습니다.
미국의 경우도 다르지 않습니다.
15년전 일시적인 경제회복,
우리 주변의 인터넷과 정보,
기술의 혁명과
새로운 정보와 통신 기술에도 불구하고
생산성이 매년 3% 증가하면
각 세대의 삶의 질은 두 배로 좋아집니다.
각 세대의 삶은 부모 세대보다 2배로 유복해집니다.
매년 1%씩 증가할 때는
삶의 질을 2배 증가시키기 위해 3대의 시간이 걸립니다.
그리고 이 과정에서, 많은 사람은 그들의 부모에 비해 덜 유복할 것입니다.
그들은 무엇이든지 덜 가질 것입니다.
더 작은 지붕을 쓰거나 아예 지붕이 없을 수도 있고,
교육, 비타민, 항생제, 백신접종,
그리고 모든 것에 접근성이 까다로워 질 것입니다.
우리가 지금 마주하고 있는 이 문제를 잠시 생각해 보십시요.
모든 문제에 대해서 말이죠.
아마 생산성 위기로부터 시작된 문제일 것입니다.
왜 이 위기가 시작되었을까요?
효율성의 기본 원리 때문입니다.
단체나 경영진 내의 효율성은
인간의 노력과는 반대되는 결과를 낳았습니다.
공공 서비스든, 회사든, 우리가 일하는 방식이든
혁신하고 창조해내는 방법, 모든 분야에서 더 나은 업무수행을 위해 배웁니다.
효율성의 3요소를 살펴봅시다.
정확성, 측정, 책임감이 그 세 가지입니다.
그것들을 이용함으로써 인간의 노력은 수포로 돌아갑니다.
이를 증명하기 위한 두 가지 방법이 있습니다.
하나는 제가 선호하는 방법이기도 합니다,
엄격하고, 정밀하고, 세밀한 수학입니다.
하지만 수학으로 전부를 설명하기엔 시간이 걸립니다.
그래서 또 다른 방법이 있습니다.
이어달리기 경주를 통해보는 방법입니다.
이는 우리가 오늘 다룰 내용입니다.
좀 더 생생하고, 시각적이고, 빠릅니다. 이것은 경쟁이라고도 합니다.
수학보단 빠르길 바래봅니다.
(웃음)
세계 선수권 대회 결승전, 여자부
8개의 팀이 결승에 진출했습니다.
가장 빠른 팀은 미국입니다.
미국에는 세계에서 가장 빠른 여자선수가 있습니다.
이길 가능성이 가장 높은 팀입니다.
특히, 여러분이 미국팀을 다른 팀과 비교한다면,
예를 들어 프랑스라고 해봅시다.
(웃음)
100m 경주내 가장 높은 기록을 바탕으로
여러분이 미국 선수들 개개인의 기록을 더한다면,
그들은 프랑스보다 3.2m 더 빨리 결승선에 들어올 것입니다.
그리고 올해, 미국은 상태가 좋습니다.
그들의 올해 최고 기록을 보면,
프랑스보다 6.4m 더 먼저 도착했습니다.
기록에 따르면요.
이제 경주를 살펴보도록 하겠습니다.
어떠한 면에서 여러분은 결승선을 향해
미국의 4번째 주자인 토리 에드워드가 더 앞서 있는 것을 보게 될 것입니다.
당연한 것이, 올해 그녀는 100m 경주에서 금메달을 땄으니까요.
거기에다, 미국의 2번쨰 주자 크리스티 개인스는
세계에서 가장 빠른 여성입니다.
그렇다면, 35억명의 여성이 있습니다.
가장 빠른 두사람은 어디 있을까요? 바로 미국팀입니다.
그리고 미국팀의 다른 선수 두 명 또한 그리 나쁘지 않습니다.
(웃음)
그래서, 당연히 미국팀이 이기게 되었습니다.
하지만 다른 팀들은 미국팀을 따라 잡으려고 노력합니다.
경기를 함께 보시죠.
(영상: 프랑스인 스포츠 담당 아나운서의 경기 중계)
(영상:경기 중계 끝)
이브 모리우: 그래서 무슨 일이 일어났죠?
가장 빠른 팀이 이기지 않았습니다. 그 팀보다 느린 팀이 승리 했습니다.
그런데 저는 여러분들이 프랑스의 긍정적인 이미지를 위한
저의 깊이있는 연구의 진가를 알아주셨으면 합니다.
(웃음)
하지만 과장하지는 맙시다. 더군다나 고고학도 아니니까요.
(웃음)
하지만, 왜죠?
그건 바로 '협력' 때문입니다.
"협력 덕분에 전체가 부분의 합보다 더욱 가치있게 되는 것입니다."
라는 문장을 여러분이 들을 때
이것은 시와 같은 철학적 내용이 아닙니다.
이것은 수학입니다.
주자는 더 느리지만,
그들이 손에 쥔 바통은 더 빠르게 도착합니다.
협력이 만든 기적입니다.
협력은 인간의 노력에 에너지와 지능을 극대화합니다.
협력은 인간의 노력의 본질입니다:
우리가 어떻게 함께 일하고, 개인의 노력이 타인에 어떻게 기여하는지에 관한 것 입니다.
협력을 통해서, 우리는 적은 자원으로 더 많은 일을 할 수 있습니다.
만약에 협력에 효율성의 삼 요소
심지어 효율성의 삼위일체라고 불리는
정확성, 측청, 책임감이 더해진다면
어떻게 되겠습니까?
먼저 정확성.
경영보고서의 정확성 부족에 대한 불만은 셀 수 없습니다.
준수성감사나, 컨설턴트의 진단서 등을 통해
우리는 더욱 정확해야 하며, 역활과 과정 또한 명확히 해야합니다.
우승자 팀에서 이야기 한 것처럼,
"정확하게 하자, 내 역할은 어디서 시작하고 끝나지?
내가 95m를 달려야 하나? 아니면 96m, 97m?"
이것은 중요합니다. 정확해집시다.
당신이 97이라고 말했다면, 97m를 뛴 이후에
바통을 받을 주자가 있던 없던, 선수는 바통을 놓을 것입니다.
책임감.
우리는 끊임없이 책임을
다른 사람에게 지우려 애씁니다.
누가 이 과정을 담당하고 있는가?
우리는 이 과정을 책임지는 누군가가 필요 합니다.
그래서 릴레이경주에서는, 바톤을 넘기는 것이 매우 중요하기 때문에,
우리는 바톤을 넘기는 일을 맡을 누군가가 필요합니다.
그래서 각각 주자 사이에서
우리는 정확하게 바통을 한 선수에게서 받아
다음 선수에게 넘겨줄
새로운 헌신적인 선수를 영입할 것입니다.
그리고 우리는 그런 선수를 적어도 2명정도 영입할 것입니다.
그렇다면 이런 경우에 우리는 경주에서 이길 수 있을까요?
확실히 모르지만,
우리는 확실히 달릴 구간이 정해질 것이고
선수마다 명확한 책임이 주어질 것입니다.
우리는 누구를 탓해야 할 지 알 겁니다.
하지만, 경주에서 이길 수는 없을 것입니다.
생각을 조금만 해보면, 우리는 승리할 수 있는 조건보다
실패했을 경우에 누구를 탓해야 할지에
집중하고 있는 것을 알 수 있습니다.
모든 인간 지능은 조직화되어 있습니다.
도시의 구조, 처리과정과 같이 말이죠.
진짜 목적은 무엇입니까?
실패할 경우 책임을 물을 누군가를 만들기 위해서입니다.
우리는 실패할 수도 있는 조직을 만들어 내고 있지만,
모순적으로 동시에,
우리가 실패 했을때 모든 책임을 물을 누군가를 만들고 있습니다.
그리고 그것은 실패에 꽤 효과적입니다.
측정.
측정이 되면 확실해 집니다.
보세요, 바톤을 넘기기 위해서, 여러분은 정확하게 시간을 맞춰야 하고,
올바른 손과, 속도로 넘겨야 합니다.
하지만 그러기 위해, 여러분은 여러분의 팔에 에너지를 쏟아야 합니다.
여러분의 팔에 쏟은 이 에너지는 다리에 쓰이지 않을 것입니다.
쓰인 에너지 때문에 최대 속도를 내지 못할 것입니다.
여러분는 다음 주자에게 도착 전에 소리쳐서
여러분이 도착함을 알려 바통을 전달 하기 전에
다음 주자가 준비하고 예상할 수 있게 해야 합니다.
그리고 크게 소리쳐야 합니다.
하지만, 여러분이 소리칠 때 쓸 활력이나 에너지는
달리는데 쓰이지 않을 것입니다.
왜냐하면 여러분은 8명의 선수가 같은 타이밍에 소리칠 것을 알기 때문이죠.
그래서 여러분은 동료의 목소리를 인지해야 합니다.
"너 맞지?" 라고 되물으면 안 됩니다..
너무 늦어요!
(웃음)
그렇다면, 이제 경주를 느린 동작으로 보면서,
세 번째 주자를 집중해서 보겠습니다.
그녀가 노력, 에너지, 집중력을
어디에 기울이는지 보십시오.
그녀의 속도를 위한 다리 뿐만 아니라
목, 팔, 눈, 생각까지 보기 바랍니다.
이런 노력이 어떤 차별성을 만들까요?
바로 다음 주자입니다.
다음 주자가 아주 빠르게 달릴 수 있었다면,
그것은 그 주자가 엄청난 노력을 기울였거나
아니면 세 번째 주자가 바통을 넘겨주는 방식 때문일까요?
지구상에 그것을 밝혀낼 방법은 없습니다.
그리고 우리가 측정 가능한 성취에 근거하여 보상한다면
선수들은 에너지, 집중력, 그리고 활력을
측정이 가능한, 즉, 다리에 쏟을 것입니다.
그러면 바통은 떨어지고, 이기지 못할 것입니다.
협력하는 것은 큰 노력을 요하는 것이 아니라,
여러분이 노력을 분배하는 방식 입니다.
그것은 위험을 감수하는 것인데,
여러분이 객관적으로 측정가능한 개개인의 성취에 의해 주어진
변명거리를 희생하기 때문입니다.
협력은 다른사람들의 성취에 있어 비교 대상들과
큰 차이를 만들어 냅니다
협력을 위해 어리석은 선택을 해야 합니다.
사람들은 어리석고 싶지 않습니다; 그래서 협력하지 않습니다.
세상이 아직 단순할 때는 정확성, 책임, 측정을
확실히 할 수 있습니다.
하지만 오늘날의 사업은 더 복잡합니다.
제 팀과 함께 저는
사업내의 복잡성의 발전을 측정했습니다.
오늘날에는 새로운 소비자를 유치하고,
기존 소비자를 유지하며, 세계적으로 앞서 나가며
가치를 창출하는 것에 더 많은 노력이 필요합니다.
그리고 사업이 복잡해질수록
우리는 정확성, 책임, 측정을 위해서라며
구조, 과정, 체계를 더더욱 극대화 합니다.
아시다시피, 정확성과 책임에 대한 요구는
비 생산적 소통과 의사 결정 단계의 증가를 만들어 내며
그 과정에서 인력과 자원을 소요할 뿐 아니라
장애를 유발하기도 합니다.
그리고 조직이 복잡해질 수록
실제로 일어나는 일을 이해하는 것은 더더욱 어려워 집니다.
그래서 우리는 요약본, 대리인, 보고서
핵심 성과 지표, 평가법이 필요합니다.
그리고 사람들은 측정가능한 것에 에너지를 쏟습니다.
협력하는 것 대신에 말이죠.
그리고 업무수행률이 떨어진다면,
우리는 더 많은 구조와 과정, 체계를 더합니다.
사람들은 회의를 하며 해야 할 것, 하지 말아야 할 것,
다시 할 것을 작성하는데 시간을 보냅니다.
우리의 분석에 근거하여, 이 조직내의 팀들은
그들의 시간에서 40%에서 80%정도를 낭비하며 보내고 있고
더 열심히,더 오래동안 일을 하지만
가치를 더하는 활동은 줄어들고 있습니다.
이것이 생산성을 떨어뜨리는 과정입니다.
직장에서 사람들을 괴롭히는 것입니다.
우리는 지능을 낭비하고 있습니다.
생산성 증대와 반대되는 행동을 하고 있습니다.
사람들이 협력하지 않을 때,
그들의 마음가짐이나, 정신상태, 성격을 비난하지말고
그들의 업무 상황을 살펴보십시오.
그들이 진정 협력하려 하는지 아닌지
만약 그들이 협력하려 하고 협력하지 않는 편이 나은지?
왜 그들이 협력하려 하는지?
우리가 성격을 비난할 때
정확성, 책임,측정 대신에
우리는 무능하다는 부당함을 더하는 것입니다.
우리는, 협력하는 것이
모든 사람에게 유용한 단체를 만들어야 합니다.
경계나, 필요 없는 의사 결정 단계와 같은
모든 복잡한 협력 구조들을 없애야 합니다.
정확성을 찾지말고; 흐릿해야 합니다.
흐릿하다는 것은 복합적이다는 것입니다.
성과를 양적 측정법으로 평가하면 안됩니다.
"결과"를 보기보다는
"어떻게" 했는지 바라봐야 합니다.
여러분은 어떻게 바통을 넘겨 주었습니까?
던졌나요 아니면 효율적으로 바통을 넘겼습니까?
제가 측정가능한 것에 제 에너지를 쏟았습니까?
---제 다리, 속도, 바통을 넘기는데 말입니다.
여러분은, 리더로서, 관리자로서,
협력하는 개개인의 가치를 극대화 하고 있습니까?
우리의 미래는
우리의 회사, 사회는
이 질문들에 대한 여러분의 대답에 따라 결정될 것입니다.
감사합니다.
(박수)