How too many rules at work keep you from getting things done

Il lavoro oggi, che sia servire ai tavoli, maneggiare numeri o ideare nuovi prodotti, richiede di risolvere sempre nuovi problemi, in modo sempre più flessibile. Come dimostra Yves Morieux in questo acuto discorso, il sovraccarico dei processi, la continua necessità di autorizzazioni e i parametri di valutazione interna spesso ci impediscono di compiere il nostro lavoro nel migliore dei modi. Offre quindi un nuovo modo di pensare il lavoro. Pensarlo come una collaborazione e non come una competizione.

Paul Krugman, premio Nobel
per l' economia, una volta ha scritto:

"La produttività non è tutto,
ma a lunga distanza

diventa quasi tutto."

Questa è una cosa seria.

Non ci sono al mondo così tante cose
che sono "quasi tutto".

La produttività è il motore primario
della ricchezza di una società.

Lì nasce il problema.

Nelle più grandi economie europee,

il tasso di produttività cresceva
del cinque per cento all'anno

negli anni '50, '60, e
all'inizio degli anni '70.

Dal '73 al '83 il tre per cento all'anno.

Dal '83 al '95 il due per cento all'anno.

Dal 1995, meno dell'un per cento all'anno.

La stessa cosa in Giappone.

La stessa cosa negli Stati Uniti,

nonostante una momentanea ripresa
15 anni fa,

e nonostante tutte le innovazioni
tecnologiche

attorno a noi: internet, l'informazione

le nuove tipologie di informazione
e tecniche di comunicazione.

Quando la produttività cresce del
tre per cento all'anno

il tenore di vita raddoppia
con ogni nuova generazione.

Ogni generazione è doppiamente benestante
rispetto a quella precedente.

Quando cresce dell'un per cento all'anno,

ci vogliono tre generazioni
per raddoppiare il tenore di vita.

E in questo processo molte persone
saranno meno benestanti dei loro genitori.

Avranno meno di tutto:

case più piccole, o forse non le
avranno per niente le case,

meno accesso alle scuole, meno vitamine,
meno antibiotici, meno vaccinazioni.

Meno di tutto.

Pensate a tutti i problemi
che ora stiamo affrontando.

A tutti i problemi.

Probabilmente scaturiscono
dalla crisi di produttività.

Da cos'è provocata questa crisi?

Perché le idee chiavi dell'efficienza,

l'efficienza nelle organizzazioni,
nel management,

sono diventate controproduttive
per gli esseri umani.

Ovunque, nei servizi pubblici,
nelle aziende, nel modo di lavorare,

nel nostro modo di essere innovativi, di
investire, di cercare di lavorare meglio.

Prendete la sacra trinità dell'efficienza:

chiarezza, misura,
responsabilità.

Rendono vani gli sforzi umani.

Ci sono due modi di vedere
queste cose, di accertarle.

Il primo, il mio preferito,

è rigoroso, elegante,
carino: la matematica.

Ma la versione completa della matematica
richiede troppo tempo.

L'altro modo di vedere le cose.

Guardare una staffetta.

Questo è quello che faremo oggi.

È un po' più animata, più visiva
e anche più veloce : è una gara.

Speriamo, sia più veloce.

( Risate )

La finale dei campionati
mondiali femminili.

Otto squadre in finale.

La squadra più veloce
è quella degli Stati Uniti.

Hanno le donne più veloci al mondo.

Sono la squadra favorita per la vittoria.

Specialmente se la confrontiamo
con una squadra media,

ad esempio quella francese.

(Risate)

Considerando le loro prestazioni migliori
nella gara dei 100 metri,

se si aggiungono i singoli tempi
dei corridori degli Stati Uniti,

arriveranno al traguardo 3,2 metri in
anticipo rispetto alla squadra francese.

E quest'anno la squadra statunitense
è in grande forma.

Considerando le loro
prestazioni migliori

arriveranno 6,4 metri in anticipo
rispetto alla squadra francese,

secondo i dati.

Guardiamo la gara.

A un certo punto verso la fine vedrete

che Torri Edwards, il quarto corridore
statunitense, è avanti

Non sorprende. Quest'anno ha vinto la
medaglia d'oro nei 100 metri.

A proposito, Chryste Gaines, il secondo
corridore della squadra degli Stati Uniti,

è la donna più veloce del mondo.

Considerando che vi sono
3,5 miliardi di donne sulla terra.

Dove si trovano le due più veloci?
Nella squadra statunitense.

Neanche gli altri due corridori
statunitensi sono niente male.

(Risate)

È evidente che la squadra statunitense
ha vinto la guerra dei talenti.

Ma dietro, la squadra media
sta cercando di recuperare.

Guardiamo la gara.

(Video: i commentatori francesi
commentano la gara)

(Video: finisce il commento della gara)

Morieux: Che cosa è successo?

Non ha vinto la squadra più veloce,
ma quella più lenta.

A proposito, spero aprezziate

la grande ricerca storica che ho fatto
per far fare bella figura ai francesi.

(Risate)

Non esageriamo però,
non è neanche archeologia.

(Risate)

Ma perchè?

Grazie alla collaborazione.

Quando sentite questa frase:

"Grazie alla collaborazione, l'intero
vale più della somma delle parti."

Questa non è né poesia,
né filosofia.

Questa è matematica.

Quelle che reggono la
staffetta sono più lente,

ma la loro staffetta
è più veloce.

Miracolo della collaborazione:

moltiplica l'energia,
l'intelligenza degli sforzi umani.

Questa è l'essenza degli sforzi umani:

come lavoriamo insieme, come ogni singolo
sforzo contribuisca agli altri sforzi.

Con la collaborazione
possiamo fare di più con meno.

Ora che cosa succede alla cooperazione
quando il Santo Graal,

la Santa Trinità persino,

della chiarezza, della misura e
della responsabilità

appaiono?

La chiarezza.

I report di gestione sono pieni di
proteste contro la mancanza di chiarezza.

Verifiche di conformità
analisi di consulenti.

Abbiamo bisogno di maggiore chiarezza,
di chiarire i ruoli, i processi.

È come se i corridori della squadra
avessero detto:

"Cerchiamo di essere chiari: dove
esattamente inizia e finisce il mio ruolo?

Devo correre 95 metri,
96, 97 ... ?".

È importante, bisogna essere chiari.

Se dici 97, dopo 97 metri

uno lascerà la staffetta,
che ci sia qualcuno o meno

Responsabilità.

Cerchiamo constantemente
di dare la responsabilità

a qualcuno.

Chi è responsabile di questo processo?

Abbiamo bisogno di qualcuno responsabile
di tutto questo.

Così nella gara, vista
l'importanza di passare la staffetta,

serve qualcuno che si assuma
la responsabilità di questo passaggio.

Quindi in mezzo ai corridori,

avremo bisogno di un atleta
con il compito preciso

di prendere la staffetta da un corridore

e di passarla all'altro.

Ne avremo almeno due con questo compito.

Vinceremo la gara
anche in questo caso?

Non lo so, ma sicuramente

avremo una comunicazione chiara,

una chiara linea di responsabilità.

Sapremo chi incolpare.

Ma non vinceremo mai la gara.

Se ci pensate, facciamo più attenzione

a sapere chi incolpare
se le cose dovessero andare male,

che a creare le condizioni
per il successo.

Tutta l'intelligenza umana è impegnata
in progetti organizzativi,

a creare strutture urbane,
in sistemi di elaborazione .

A cosa serve tutto questo?

A trovare qualcuno
colpevole del fallimento.

Creiamo organizzazioni
in grado di fallire,

lo facciamo in modo

che ci sia qualcuno chiaramente
responsabile del fallimento.

E siamo bravi a fallire in questo modo.

Programmazione.

È l'unica cosa che conta.

Si deve passare la staffetta
al momento giusto,

nella mano giusta, alla velocità giusta.

Ma per farlo, ci vuole
energia nel braccio,

e questa energia non può
provenire dalle gambe.

Questo sarà a scapito
della velocità programmata.

Si deve gridare in tempo
al corridore che sta davanti

nel momento del passaggio,
per segnalare il proprio arrivo.

Cosi che lui sia pronto,
che possa anticipare.

E si deve gridare forte.

Ma lo sforzo e l'energia
proverranno dalla gola,

e non dalle gambe.

Perchè, come sapete, ci sono otto
persone a strillare comtemporaneamente.

Bisogna riconoscere
la voce del proprio compagno.

Non si può chiedere: "Sei tu?".

Troppo tardi!

(Risate)

Ora guardiamo la gara al rallentatore,

e concentratevi sul terzo corridore.

Guardate dove concentra i suoi sforzi,

la sua energia, la sua attenzione.

Non tutta nelle gambe,
il massimo per la sua velocità,

ma anche nella gola, nel braccio,
nell'occhio, nel cervello.

Questo dove fa la differenza?

Nelle gambe del corridore successivo.

Quando corre velocissima,

questo è dovuto al suo sforzo,

o al modo in cui il terzo corridore
le ha passato la staffetta?

Non c'è misura al mondo
che potrà risponderci.

E se premiassimo le persone in base
alle loro prestazioni misurabili,

loro metterebbero l'energia,
l'attenzione, il sudore

in ciò che è misurabile:
nelle loro gambe.

E la staffetta cadrà e rallenterà.

La collaborazione non richiede
uno sforzo eccessivo,

dipende come da come
distribuite lo sforzo.

Si tratta di rischiare,

dato che si sacrifica
la protezione massima

concessa dalle prestazioni individuali,
oggettivamente misurabili.

Si tratta di fare la differenza nella
performance degli altri,

con i quali saremo paragonati.

Collaborare vuol dire dunque
essere stupidi.

E la gente non è stupida, non collabora.

Sapete, la chiarezza, la responsabilità,
le misurazioni andrebbero bene

se il mondo fosse più semplice.

Ma il mondo degli affari è diventato
molto più complesso.

Con la mia squadra abbiamo misurato

l'evoluzione della complessità nel
mondo degli affari.

Oggi è molto più impegnativo
attrarre e mantenere i clienti.

Costruire un vantaggio su scala globale,

creare un valore.

E più il mondo degli affari si complica,

più, in nome della chiarezza,
della responsabilità, della misurabilità,

moltiplichiamo le strutture,
i processi, i sistemi.

Questa mania per la chiarezza e
per la responsabilità scatenano

una moltiplicazione controproducente
di comunicazioni, di uffici,

di coordinatori, che non solo
mobilitano persone e risorse,

ma aggiungono anche degli ostacoli.

E più l' organizzazione si complica

più diventa complicato rendersi conto
di cosa stia veramente accadendo.

Quindi abbiamo bisogno di riepiloghi,
di deleghe, di resoconti,

di indicatori chiave di prestazioni,
di misurazioni.

E la gente impiega le proprie energie in
quello che può essere misurato,

a scapito della collaborazione.

E quando le prestazioni peggiorano,

aggiungiamo più strutture,
più processi, più sistemi.

La gente passa il suo tempo in riunioni,

scrivendo resoconti di ciò che hanno
fatto, disfatto e rifatto.

Secondo le nostre analisi, le squadre
in queste organizzazioni

impegnano tra il 40 e l'80 per cento del
loro tempo a sprecare il tempo,

lavorando sempre più sodo
e sempre di più

su attività che hanno un
valore sempre minore.

Questo uccide la produttività,

questo fa soffrire la gente al lavoro.

Le nostre aziende sprecano
l'intelligenza umana.

Si sono messe contro gli sforzi umani.

Quando la gente non collabora,

non bisogna incolpare
la loro mentalità o la loro personalità,

si deve guardare la situazione lavorativa.

È davvero nel loro interesse
collaborare o meno,

se poi stanno individualmente peggio?

Perché dovrebbero collaborare?

Quando incolpiamo le persone

invece della chiarezza, della
responsabilità, delle misurazioni,

aggiungiamo ingiustizia
all'inefficacia.

Dobbiamo creare delle organizzazioni

nelle quali all'individuo conviene
collaborare.

Rimuovere gli intermediari,
gli uffici,

tutte le strutture
complicate di coordinamento.

Invece della chiarezza
proviamo la confusione.

La confusione prevale.

Per valutare le prestazioni rimoviamo la
maggior parte delle metriche quantitative.

Acceleriamo il "cosa".

Rivolgiamoci alla collaborazione,
il "come".

Come hai passato la staffetta?

L'hai tirata oppure l'hai passata
in modo efficace?

Sto mettendo la mia energia
in quello che si può misurare,

nelle mie gambe, nella mia velocità,
oppure nel passaggio della staffetta?

Voi che siete dei leader, dei manager

state facendo sì che la collaborazione
sia utile per gli individui?

Il futuro delle nostre organizzazioni,

delle nostre aziende,
delle nostre società

dipende dalla vostra risposta a
questa domanda.

Grazie

(Applauso).