Cómo demasiadas reglas en el trabajo evitan que se hagan las cosas

El trabajo moderno, desde el atender mesas hasta digerir números para imaginar nuevos productos, se trata de resolver problemas completamente nuevos todos los días, de manera flexible, en formas completamente nuevas. Pero como muestra Yves Morieux en esta charla perspicaz, con demasiada frecuencia, una sobrecarga de procesos, regulaciones y métricas internas nos impide hacer lo mejor. Él nos ofrece una nueva manera de pensar el trabajo como una colaboración, no como una competencia.

Paul Krugman, premio Nobel
de economía, escribió una vez:

"La productividad no lo es todo
pero, en el largo plazo,

es casi todo".

Así que esto es serio.

No hay muchas cosas
en la tierra que sean casi todo.

La productividad es el principal motor
de la prosperidad de una sociedad.

Así que tenemos un problema.

En las economías más grandes de Europa,

la productividad crecía anualmente 5 %

en la década de los años 50, 60
y principios de los 70.

Desde el 73 al 83: 3 % anual.

Desde el 83 al 95: 2 % anual.

Desde 1995: menos de 1 % por año.

Lo mismo en Japón.

Lo mismo en EE.UU.,

a pesar de un repunte
momentáneo hace 15 años

y a pesar de todas
las innovaciones tecnológicas

de hoy en día: Internet, la información,

las nuevas tecnologías de la
información y de la comunicación.

Cuando la productividad
crece 3 % anualmente,

se duplica el nivel de
vida cada generación.

Cada generación es 2 veces
más pudiente que sus padres.

Cuando se crece el 1 % al año,

se necesitan 3 generaciones
para duplicar el nivel de vida.

Y en este proceso, mucha gente
es menos rica que sus padres.

Tendrán menos de todo:

casa más pequeñas,
o quizá no tendrán casa,

menos acceso a educación, vitaminas,
antibióticos, vacunación,

a todo.

Piensen en todos los problemas que
estamos enfrentando en este momento.

Todos.

Lo más probable es que tengan su origen
en la crisis de productividad.

¿Por qué esta crisis?

Debido a que los principios
básicos sobre la eficiencia,

la eficacia en las organizaciones,
en la gestión,

se han convertido en contraproducentes
para los esfuerzos humanos.

En todo, en los servicios públicos, las
empresas, en la forma en que trabajamos,

la forma de innovar, de invertir,
de tratar de aprender a trabajar mejor.

Tomen la santa trinidad de la eficiencia:

la claridad, la medición,
la rendición de cuentas.

Hacen descarrilar los esfuerzos humanos.

Hay dos maneras de verlo, de demostrarlo.

Una, la que prefiero,

es rigurosa, elegante,
agradable: las matemáticas.

Pero la versión matemática
completa toma un poco de tiempo,

así que hay otra.

Es con una carrera de relevos.

Esta es la veremos hoy.

Es un poco más animada, más visual
y también más rápida, es una carrera.

Esperemos sea más rápida.

(Risas)

Final de mujeres
del campeonato mundial.

Ocho equipos en la final.

El equipo más rápido
es el de Estados Unidos.

Tienen las mujeres
más rápidas en la tierra.

Son el equipo favorito para ganar.

Cabe destacar que, si se les
compara con un equipo promedio,

digamos, el equipo francés,

(Risas)

con base en su mejor actuación
en la carrera de 100 metros,

si se suman los tiempos individuales
de las estadounidenses,

llegarían a la meta 3,2 m
por delante del equipo francés.

Y este año, el equipo de
Estados Unidos está en gran forma.

Con base en su mejor
desempeño este año,

llegarían 6,4 m por delante
del equipo francés,

de acuerdo a los datos.

Veamos la carrera.

En algún momento verán, hacia el final,

que Torri Edwards, la cuarta corredora
de Estados Unidos, está por delante.

No es de extrañar, este año ganó
el oro en la carrera de 100 m.

Y, por cierto, Chryste Gaines,
la segunda corredora

es la mujer más rápida en la tierra.

Hay 3500 millones de
mujeres de la tierra.

¿Dónde están las dos más rápidas?
En el equipo de Estados Unidos.

Y las otras dos tampoco no son malas.

(Risas)

Así que claramente, el equipo de EE.UU.
ha ganado por el talento.

Pero detrás, el equipo promedio
están tratando de alcanzarlas.

Veamos la carrera.

(Video: comentaristas deportivos
franceses narran)

(Video: narración termina)

Yves Morieux: Entonces, ¿qué pasó?

El equipo más rápido no ganó;
el más lento lo hizo.

Por cierto, espero que
aprecien la profunda

investigación histórica que hice
para que los franceses se vean bien.

(Risas)

Pero no hay que exagerar,
tampoco es arqueología.

(Risas)

¿Pero, por qué?

Debido a la cooperación.

Cuando escuchen la frase:

"Gracias a la cooperación, el todo
vale más que la suma de las partes".

No es poesía; no es filosofía.

Es matemáticas.

Los que llevan el testigo son más lentos,

pero el testigo es más rápido.

Milagro de la cooperación:

se multiplica la energía, la inteligencia
en los esfuerzos humanos.

Es la esencia de los esfuerzos humanos:

cómo trabajamos juntos, cómo cada
esfuerzo contribuye con el de los demás.

Con la cooperación,
podemos hacer más con menos.

Ahora, ¿qué sucede con la cooperación
cuando aparece el Santo Grial,

la santa trinidad incluso,

de la claridad, la medición,
la rendición de cuentas?

La claridad.

Los informes de gestión están llenos
de quejas sobre la falta de claridad.

Auditorías de cumplimiento,
diagnósticos de consultores.

Necesitamos más claridad, tenemos que
aclarar las funciones, los procesos.

Es como si los corredores
en el equipo dijeran:

"Que quede claro, ¿dónde empiezan
y terminan mis funciones realmente?

¿Se supone que deba correr
95 m, 96, 97 ...?"

Es importante, seamos claros.

Si dicen 97, después de los 97 m,

la gente va a dejar caer el testigo,
haya alguien que lo tome o no.

La rendición de cuentas.

Estamos constantemente tratando
de poner la rendición de cuentas

en las manos de alguien.

¿Quién es responsable de este proceso?

Necesitamos a alguien
responsable de este proceso.

En la carrera de relevos, ya que
pasar el testigo es muy importante,

entonces claramente necesitamos a alguien
con la responsabilidad de pasarlo.

Así que entre cada corredor,

ahora tendremos
un nuevo atleta dedicado,

claramente dedicado a
tomar el testigo de un corredor,

y pasarlo al siguiente corredor.

Y vamos a tener por lo menos 2.

Bueno, en ese caso,
¿ganaremos la carrera?

Eso no lo sé, pero seguro,

tendríamos una interfaz clara,

una línea clara de responsabilidad.

Sabremos quién culpar.

Pero nunca vamos a ganar la carrera.

Si se piensa en ello,
prestamos más atención

a saber a quién culpar si no ganamos,

que a la creación de las
condiciones para tener éxito.

Toda la inteligencia humana se pone
en el diseño de la organización,

estructuras urbanas,
sistemas de procesamiento,

¿cuál es el verdadero objetivo?

Tener a alguien culpable
en caso de no tener éxito.

Estamos creando organizaciones
capaces de fallar,

pero con normas,

con alguien claramente
responsables cuando falle.

Y somos muy eficaces en eso: fallar.

La medición.

Lo que se mide se hace.

Para pasar el testigo, hay que
hacerlo en el momento adecuado,

en la mano correcta,
a la velocidad adecuada.

Pero para eso, hay que
poner energía en el brazo.

Esta energía en el brazo
no estará en las piernas.

Vendrá a expensas de la velocidad.

Hay que gritarle anticipadamente
al siguiente corredor

cuando se va a pasar el testigo,
para indicar que va a llegar,

de modo que el siguiente corredor
pueda prepararse, se pueda anticipar.

Y hay que gritar con fuerza.

Pero la sangre, la energía
que estará en la garganta

no estará en las piernas.

Porque hay 8 personas
gritando al mismo tiempo.

Así que hay que reconocer
la voz del colega.

No se puede decir: "¿Eres tú?"

¡Demasiado tarde!

(Risas)

Veamos la carrera en cámara lenta,

y pongamos atención en el tercer corredor.

Miren dónde se concentran sus esfuerzos,

su energía, su atención.

No todo va en las piernas, que sería
excelente para su propia velocidad,

sino en también está en su garganta,
brazos, ojos, cerebro.

Eso hace una diferencia, ¿en qué piernas?

En las piernas de la siguiente corredora.

Pero cuando la siguiente
corredora corre súper rápido,

¿es porque ha hecho un
esfuerzo muy grande,

o por la forma en que la tercera
corredora pasó el testigo?

No hay una métrica en la tierra
que nos dé la respuesta.

Y si premiamos a las personas
según su desempeño medible,

van a poner su energía,
su atención, su sangre

en lo que puede medir, en sus piernas.

Y el testigo se caerá
y reducirá la velocidad.

Cooperar no es un gran esfuerzo,

es la forma de colocar el esfuerzo.

Es tomar un riesgo,

porque se sacrifica la máxima protección

que da el desempeño individual
objetivamente mensurable.

Es de hacer una súper diferencia
en el rendimiento de los demás,

con quien se nos está comparando.

Se necesita ser tonto
para cooperar, entonces.

Y la gente no es tonta; no coopera.

La claridad, la rendición de cuentas,
la medición estaban bien

cuando el mundo era más simple.

Pero las cosas se han vuelto
mucho más complejas.

Con mis equipos, hemos medido

la evolución de la
complejidad en los negocios.

Es mucho más difícil hoy atraer
y retener a los clientes,

para generar una ventaja
a escala global,

para crear valor.

Y conforme los negocios
se hacen más complejos,

cuanto más, en nombre de la claridad,
la rendición de cuentas, la medición

multiplicamos las estructuras,
los procesos, los sistemas.

Esta búsqueda de claridad y
de rendición de cuentas dispara

una multiplicación contraproducente
de interfaces, de oficinas medias,

coordinadores que no solo
consumen personas y recursos,

sino que también agregan obstáculos.

Y cuanto más complicada
sea la organización,

más difícil es entender lo
que realmente está sucediendo.

Así que necesitamos resúmenes,
delegados, informes,

indicadores clave de
rendimiento, métricas.

La gente pone su energía
en lo que puede ser medido,

a expensas de la cooperación.

Y a medida que el
rendimiento se deteriora,

añadimos aún más estructuras,
procesos, sistemas.

La gente pasa su tiempo en reuniones,

redactando informes que tienen
que hacer, deshacer y rehacer.

Según nuestro análisis,
los equipos en estas organizaciones

pasan entre 40 y 80 % de su tiempo
perdiendo el tiempo,

pero trabajando más y más arduamente,
más y más tiempo,

en actividades con menos valor añadido.

Esto es lo que está
matando la productividad,

lo que hace que la
gente sufra en el trabajo.

Nuestras organizaciones están
desperdiciando la inteligencia humana.

Se han vuelto en contra
de los esfuerzos humanos.

Cuando las personas no cooperan,

no culpen su forma de pensar,
su mentalidad, su personalidad,

vean sus condiciones de trabajo.

¿Está realmente en su interés
personal a cooperar o no,

si, cuando cooperan,
se afectan de forma individual?

¿Por qué habrían de cooperar?

Cuando culpamos a la personalidad

en lugar de la claridad, la rendición
de cuentas, la medición,

añadimos injusticia a la ineficacia.

Tenemos que crear organizaciones

en las que cooperar resulte útil
a nivel individual para las personas.

Retiren las interfaces,
las oficinas medias,

todas estas complicadas
estructuras de coordinación.

No busquen una mayor claridad;
vayan por falta de claridad.

La falta de claridad solapa.

Eliminen la mayoría de los indicadores
cuantitativos para evaluar el desempeño.

Aceleren el "qué".

Miren la cooperación, el "cómo".

¿Cómo se pasa el testigo?

¿Se lo lanza o se pasa de manera efectiva?

¿Estoy poniendo mi energía
en lo que se puede medir,

mis piernas, mi velocidad
o en pasar el testigo?

Uds., como líderes, como gerentes,

¿están haciendo individualmente
útil para las personas cooperar?

El futuro de nuestras organizaciones,

nuestras empresas, nuestras sociedades

depende de su respuesta a estas preguntas.

Gracias.

(Aplausos)