5 способов управлять в эпоху постоянных изменений

Кто сказал, что изменения должны быть трудными? Эксперт в области оптимизации организаций Джим Хемерлинг считает, что адаптация предприятия к современному постоянно меняющемуся миру может воодушевлять, а не изнурять. Он выделяет пять задач, сосредоточенных вокруг идеи учёта интересов людей в первую очередь, что позволит расширить возможности сотрудников и воодушевить их в процессе оптимизации компании.

Вы замечали, что обычно люди

довольно воодушевлённо рассказывают

о позитивных сдвигах в личной жизни?

Будь то подготовка к марафону,

старое хобби

или освоение нового навыка —

у большинства людей

планы по преображению
вызывают положительные эмоции.

Преображение расширяет возможности,

заряжает энергией и воодушевляет.

Взгляните на названия книг
по самосовершенствованию:

«Разбуди в себе исполина»,

«Сила настоящего»;

есть ещё одна, которая
может пригодиться любому:

«Вы крутой:

как перестать сомневаться в своих силах
и начать жить замечательно».

(Смех)

Когда речь идёт о личном преображении,

вы невольно чувствуете волнение.

Однако существует особый
тип преобразований,

касающийся другой эмоциональной сферы.

Оптимизация организаций.

Большинство людей,

услышав фразу «Мы начинаем
оптимизацию компании»,

сразу думают: «Ой-ой.

(Смех)

Увольнения».

Они бледнеют на глазах,

мысли мечутся,

лихорадочно пытаясь найти убежище.

Убежать, конечно, можно,

а вот спрятаться — едва ли.

Многие из нас бо́льшую часть
периода бодрствования

посвящают работе в компаниях.

Из-за изменений,
связанных с глобализацией,

развитием технологий

и других факторов,

организациям постоянно
приходится приспосабливаться.

Я называю это эпохой
непрерывной оптимизации.

Когда я рассказал об этом
свой жене Николе,

она сказала: «Непрерывная оптимизация?

Звучит изнурительно».

Если вы думаете точно так же,

то вы правы.

Особенно если не менять
подход к оптимизации,

которого мы придерживаемся.

Поскольку спрятаться невозможно,

необходимо изучить два вопроса.

Во-первых,

почему трансформация
настолько изнурительна?

Во-вторых, как это исправить?

Прежде всего

необходимо признать, что меняться трудно.

Разумеется, люди противостоят перемене,

особенно если она им навязана.

Некоторые действия компании
лишь усложняют эти перемены

и делают их ещё более
изнурительными для работников.

Прежде всего,

лидеры слишком затягивают с действиями.

В результате

всё происходит в кризисном режиме.

Разумеется, это изнуряет.

Либо, учитывая срочность,

руководители сосредотачиваются
на краткосрочных результатах,

что не даёт никакой надежды на будущее.

Также они применяют поверхностный подход

в надежде спокойно вернуться к делам,

как только кризис пройдёт.

Подобный подход

используют студенты
при подготовке к тестам.

В итоге, чтобы повысить
общую успеваемость,

учителя просто учат этому тесту.

Такой подход может сработать;

результаты теста часто улучшаются.

Но это приводит к краху
главной цели образования:

научить студентов преуспевать
в долгосрочной перспективе.

Как, учитывая данные трудности,

мы можем изменить

стратегию оптимизации организаций,

сделав её более открытой
и воодушевляющей

и менее изнурительной?

Для этого нужно сосредоточиться
на пяти стратегических задачах,

объединённых общей особенностью:

главное внимание — людям.

Первая задача:

вдохновить целью.

В основе оптимизации часто лежат
финансовые и операционные цели.

Они важны и могут мотивировать лидеров,

но не работников.

Чтобы мотивация была эффективной,

необходимо объединить оптимизацию
с ключевыми жизненными целями.

Возьмём, к примеру, LEGO.

LEGO Group стала необычной
транснациональной компанией.

Под могущественным руководством

она претерпела ряд оптимизаций.

Все они имели узкую направленность,

но была путеводная звезда,

которая объединяла и направляла их, —

главная цель LEGO:

вдохновлять и развивать
будущих строителей.

Глобальное расширение?

Речь идёт не об увеличении продаж,

а о предоставлении миллионам детей
доступа к конструкторам LEGO.

Инвестиции и инновации?

Дело не в разработке новых продуктов,

а в том, чтобы больше детей

смогли испытать радость обучения
с помощью игр.

Не удивительно,

что мотивация работников LEGO
базируется на ключевых жизненных целях.

Вторая задача:

бороться изо всех сил.

Оптимизация часто ограничивается

мероприятиями по сокращению штата:

массовые увольнения
под видом реструктуризации.

Вполне возможно,

что в условиях беспощадной конкуренции
придётся принять болезненное решение

о сокращении кадров —

всё равно что сбросить вес
перед марафоном.

Однако сама по себе потеря веса

не приведёт к победе в забеге.

Чтобы победить,

нужно бороться изо всех сил.

Нужно бороться изо всех сил.

Вместо обычного сокращения расходов,

следует подумать об инициативах,

которые дадут преимущества
в среднесрочном периоде,

простимулируют рост,

о действиях, которые кардинально
изменят работу компании

и, что немаловажно,

об инвестициях в развитие
лидерства и таланта.

Третья задача:

обеспечить людям возможности,

которые помогут преуспеть не только
в процессе оптимизации, но и после.

На протяжении многих лет
я участвовал в соревнованиях по триатлону.

Откровенно говоря, я не очень-то и хорош,

но у меня есть одна особая способность:

я очень быстро нахожу свой велосипед.

(Смех)

К моменту, когда я заканчиваю заплыв,

велосипедов почти нет.

(Смех)

Настоящие триатлонисты знают,
что каждый этап —

плаванье, езда на велосипеде, бег —

требует разных умений,

инструментов,

навыков, техник.

Так же и при оптимизации

необходимо убедиться
в предоставлении работникам

необходимых навыков и средств.

Транснациональный поставщик ПО Chronos

перешёл от производства продукта —

программного обеспечения —

к созданию ПО как услуги.

Чтобы помочь людям принять это изменение,

руководители инвестировали
в новые средства,

что позволило сотрудникам
отслеживать использование функций

и удовлетворённость клиентов
новым сервисом.

Также они инвестировали
в совершенствование навыков,

благодаря чему служба поддержки

начала решать проблемы
клиентов незамедлительно.

Но самое главное то,

что они улучшили согласованность действий,

что обеспечило беспрепятственное
выполнение запросов клиентов.

Эти инвестиции

ослабили потрясение от преобразований,

благодаря чему работники Chronos
были полны энергии и вдохновения,

выполняя новые обязанности.

В эпоху непрерывной оптимизации

изменения происходят постоянно.

Следовательно, четвёртая задача

заключается в прививании
культуры непрерывного обучения.

Когда в феврале 2014 года Сатья Наделла
стал гендиректором Microsoft,

он углубился в амбициозный
процесс преобразования,

чтобы сделать компанию конкурентоспособной
в сфере мобильных и облачных технологий.

Этот процесс включал стратегические,

организационные

и культурные изменения.

В то время культура Microsoft
основывалась на внутренней конкуренции,

что не способствовало обучению.

Наделла подошёл к проблеме основательно.

Он заложил в основу руководства
своё видение жизни

и культуру обучения.

Целью работников стало
не ограниченное желание

выглядеть умнее на фоне других,

а стремление расти, слушать, обучаться

и пробуждать в людях лучшие качества.

Уже с первых дней

работники Microsoft заметили
эти изменения в культуре —

яркий пример того, что для Microsoft
интересы людей стали приоритетом.

Моя последняя, пятая задача
касается конкретно руководителей.

В процессе оптимизации

лидеру необходимо ви́дение,

чёткая «дорожная карта»
с важными рубежами,

а также люди, ответственные за результат.

Другими словами, необходимо направлять.

Однако для того, чтобы покорить
сердца и умы людей,

также необходимо быть открытым.

Открытое руководство позволит поставить
интересы людей на первое место.

Я живу в районе залива Сан-Франциско.

В настоящее время

наша баскетбольная команда
является лучшей в лиге.

Мы выиграли чемпионат 2015 года,

и с большой вероятностью
победим снова в этом году.

Этому есть множество объяснений.

У нас есть несколько легендарных игроков,

но ключевая причина

заключается в главном тренере
и открытом лидере Стиве Керре.

Керр начал работать в Warriors в 2014,

когда они нуждались
в основательном преобразовании.

Они не побеждали на чемпионатах
с 1975 года.

Керр пришёл с чёткой концепцией

и сразу приступил к работе.

С самого начала

он обращался за советом
к команде и сотрудникам,

создал условия для открытых обсуждений.

Во время игр он часто спрашивал:

«Видите что-то, что я упустил?»

Одним из лучших примеров служит
четвёртая игра в финале 2015 года.

Warriors выиграли две игры
и проиграли одну,

когда Керр решил изменить
стартовый состав, —

дерзкий шаг, с какой стороны ни посмотри.

Warriors выиграли четвёртую игру,
а позже и весь чемпионат.

По общему мнению,

этот шаг был решающим для победы.

Любопытно, что идея принадлежала не Керру,

а его 28-летнему заместителю Нику У'Рену.

Благодаря стилю управления Керра,

У'Рен мог без опасений
поделиться своей идеей.

И Керр не только выслушал,

но и воплотил идею,

передав в итоге

все лавры У'Рену —

все эти действия свойственны
лидерскому подходу Керра.

В эпоху непрерывной оптимизации

организации постоянно
переживают изменения.

Однако этот процесс
не должен быть изнуряющим.

Мы обязаны сделать это ради себя,

ради наших организаций

и ради широкой общественности,

ради смелого изменения
подхода к оптимизации.

Для этого

нам необходимо основное
внимание уделять людям.

Спасибо.

(Аплодисменты)