Daniel Pink on the surprising science of motivation

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譯者：Anwar Dafa-Alla Checker：Mahmoud Aghiorly

我必須從承認開始

二十多年前

我做了一些後悔的事，

我不驕傲的東西，

我希望沒有人知道的事情，

但我覺得我必須透露它。

（笑聲）

在20世紀80年代後期

在年輕的Tishan的那一刻

她進了法學院。

（笑聲）

現在，美國的法律/法律是專業證書。

你必須獲得大學學位，然後去法學院。

當我成為一所法學院時，

我沒有做任何好事。

說得客氣一點，我做得不好。

事實上，我畢業於法學院班級

這使得90％以上成為可能。

（笑聲）

謝謝。

我一生中從未練過法律。

事實是他沒有給予權威。

（笑聲）

但是今天，與我對自己的命令相反，

與我妻子的建議相反，

我想從某些法律技能中除去灰塵，

或者剩下的是什麼。

我不想告訴你一個故事。

我想證明這一點。

我想基於證據提出一個強有力的案例，

如果我敢成為一名律師，

讓我們重新思考如何經營我們的業務。

所以，女性和陪審員，看看下一個。

這被稱為臭蟲蠟燭。

有些人可能知道這種經歷。

製造於1945年

它由一位名叫Karl Dunker的心理學家發起。

Karl Dinker設計了這個實驗

這些用於行為科學的一系列實驗。

這就足夠了。讓我們假設我是那個正在做實驗的人。

我會帶你去一個房間給你一支蠟燭

一些粘貼和一些匹配。

然後我告訴你，“你要做什麼

蠟燭安裝在牆上

這樣蠟就不會落在桌子上。“你會怎麼做？

許多人開始嘗試用蠟燭將蠟燭放在牆上。

那不行。

有一個人，我看到了一些人

他們正在搬到這裡。

有些人在哪裡有個好主意

他們點燃火柴並融化蠟燭邊緣，然後嘗試將其粘在牆上。

一個好主意，但它不起作用。

最後，五到十分鐘後，

大多數人發現解決方案，

您可以在這裡看到。

克服所謂職業穩定的關鍵。

查看該框並將其視為僅用於粘貼的容器。

但可能有另一個功能，

這是燭光的平台。這是蠟燭的神秘面紗。

我現在想告訴你經驗

包括蠟燭之謎，

由一位名叫Sam Glucksburg的科學家，

他目前在美國普林斯頓大學。

該實驗證明了刺激的力量。

這就是他所做的。收集所有參與者

“你什麼時候能解開這個謎團？”他說。

他告訴他們一群人：

我會計算你的時間，直到我設定標準，

通常需要的平均時間

所以解決像這個難題的人。

另一組提供了獎金。

他說：。 “如果你是最快時間的25％

你會得到5美元。

如果你是今天實驗中最快的參與者

你會得到二十美元。“

幾年前，我們通過通貨膨脹對其進行了調整。

相當於幾分鐘的工作量。

這是一個很好的催化劑。

問題：你領先

這組解開了謎團？

答：他們幾乎拿走了

再過三分半鐘。

再過三分半鐘。現在不可能，是嗎？

我的意圖是，我是美國人，我相信自由市場。

但它不應該那樣，對吧？

（笑聲）

如果你想讓人們做得更好，

你獎勵他們，對嗎？

獎金，佣金或計劃他們自己的現實。

激勵他們。

但這不是這裡發生的事情。

我們的催化劑具有傳染性

改善思維，加速創造力。

但它恰恰相反。

誤導性思維和阻礙創造力。

令人興奮的是，這種體驗並不是一種異常現象。

它一次又一次地重複

過了一會兒，四十年了。

那些緊急觸發器，

如果你這樣做，你會收到這樣的，

在某些情況下有效。

但在許多任務中，它們要么不起作用

或 - 經常 - 他們受傷了。

這是最重要的發現之一

在社會學。

而且，最被忽視的。

我花了兩年時間研究科學

人體刺激。

特別是在外部刺激的驅動因素

和自我刺激。

而且我告訴你，它甚至不是很接近。

如果你看科學，你會發現矛盾

在科學說什麼和在工作中發生什麼之間。

這裡的危險是我們的業務管理系統 -

想想我們工作所依據的一系列假設和協議，

如何激勵人們以及如何運用我們的人力資源 -

它完全建立在外部刺激上，

關於島嶼和棍棒。

這對20世紀的許多任務來說都是一件好事。

但是對於21世紀的任務，

那種獎勵和懲罰的機械方法

不要成功，往往不成功，往往也會受到傷害。

讓我告訴你我的意思。

如果Glucksburg有另一個類似的實驗

他以略微不同的方式展示實驗，

如上圖所示。嗯？

將蠟燭放在牆上，這樣蠟就不會落在桌子上。

相同的說明。你在這裡：我們計算衡量費率的時間。

你在那裡：我們給你一個催化劑。

這次發生了什麼？

這一次，小組受到了刺激

贏得壓倒性的勝利。

為什麼呢？因為當我們從盒子裡拿出糊狀糊狀物時

它簡單明了，對吧？

（笑聲）

所以獎勵有效

對於這種類型的任務，

哪裡有一套簡單的法律和明確的目標

它被訪問。

本質上的獎勵

集中思考並確定重點領域

因此，它們在許多情況下都成功了。

如果是這樣的任務，

特別關注，你看到面前的目標，

她直奔他

他們有效地工作。

但在真正的蠟燭神秘的情況下，

你不希望看起來像那樣。

解決方案不存在。解決方案是在外圍。

你需要環顧四周。

獎勵實際上決定了焦點

我們的能力有限。

讓我告訴你為什麼這麼重要。

在西歐，

在亞洲的許多地方，

在北美和澳大利亞，

辦公室員工表現較差

就是這種

他的工作比另一個更多。

左腦的常規，法律驅動的工作：

如某些類型的會計和某些類型的財務分析，

某些類型的電子編程，

委派變得容易

它很容易自動化

程序可以更快地播放。

服務提供商可以在世界範圍內以較低的價值做到。

所以真正重要的是右腦功能：

需要概念和創新的技能。

想想你的工作。

想想你的工作。

您遇到的問題甚至是問題

我們在這裡談論的是

這些問題是否有明確的規律，

一個解決方案？號

法律令人困惑。

解決方案，如果有的話，

令人驚訝而且不清楚。

這個房間裡的每個人

處理自己的版本

蠟燭之謎。

對於任何類型的蠟問題，

在任何地區，

如果你願意的話，那些獎勵就是一個公式

我們已經建立了很多項目，

不工作。

現在，我的意思是，這讓我發瘋了。

這不是 - 這就是主意。

這不是一種感覺。

嗯？我是一名律師。我不相信感情。

這不是一種哲學。

我是美國人。我不相信哲學。

（笑聲）

這是事實。

或者正如我們在我的城市華盛頓特區所說的那樣

事實是真的。

（笑聲）

（掌聲）

讓我舉個例子來說明我的意思。

讓我在這裡收集證據。

因為我沒有告訴你一個故事，事實證明這是一個問題。

女士陪審團墊，這裡有一些跡象：

Dan Arieli，今天最偉大的經濟學家之一，

他和他的三位同事一起研究了伊瑪目的一些學生。埃。 Ť

他們給了麻省理工學院的學生一套遊戲

這需要創新，

動能技能和專注力。

他們讓他們參與

三度獎勵。

小獎金，中等獎金，很棒的獎金。

嗯？如果你表現得很好，你會得到很大的獎金，等等。

怎麼了？只要任務只需要機械技能

獎勵如預期的那樣激勵：

付款越高，性能越高。

好不好？但其中一項任務需要

心理能力雖然必不可少

最差表現的最大回報。

然後他們說，

“好吧，讓我們看看這裡是否有任何文化偏見。

我們去印度的馬杜賴進行測試吧。“

生活水平較低

在馬杜賴，北美標準的適度獎勵，

它在這裡產生了更大的影響。

同一主題。一套遊戲和三度獎勵。

怎麼了？

獲得平均獎勵的人

他們沒有給那些給他們一點獎金的人做得更好。

但這一次，獲得豐厚回報的人，

他們表現最差。

在我們在三次試驗中研究的九個任務中，有八個，

頂級催化劑導致性能下降。

有沒有一種社會主義的陰謀

這裡敏感的談話？

號這些是來自Em的經濟學家。埃。 T，

芝加哥大學的卡內基梅隆大學。

你知道誰贊助這項研究嗎？

美國聯邦儲備銀行。

這是美國的經驗

讓我們穿越大洋到達倫敦經濟學院。

（IL，S，E）倫敦經濟學院。

該校畢業於11位諾貝爾經濟學獎獲得者。

偉大的經濟思想家培訓中心

比如喬治索羅斯和弗雷德里克哈耶克

和Mike Jagger。 （笑聲）

上個月，就在上個月，

這所學校的經濟學家研究了51項研究

關於提高企業績效的獎勵計劃。

這就是經濟學家在那裡所說的。 “我們發現了經濟刺激

可能會對整體表現產生負面影響。“

科學知道什麼是矛盾

在工作中發生的事情之間。

當我們站在廢墟中時，這對我來說很重要

經濟崩潰，

那麼多組織

做出決定

它的人才和人民政策，

基於未研究的過時假設

植根於民間傳說而非科學。

如果我們真的想擺脫這種經濟混亂，

雖然我們真的想要那些高性能

21世紀的關鍵任務，

解決方案是我們不會做更多錯誤的事情。

喜歡誘人的人，

或用更堅硬的棍子威脅他們。

我們需要一種全新的風格。

這一切的好消息是科學家們

那些正在研究動機的人向我們介紹了這種新技術。

它是一種內在的自我刺激方法。

建立在完成任務的願望之上，因為它們很重要

因為我們喜歡它，因為它很有趣

因為它是重要事物的一部分。

我認為，這個操作系統正在運行

它圍繞三個要素：

獨立，技巧和目標。

獨立，自己管理我們生活的動力。

聰明才智，渴望在重要的事情上變得更好，更好。

目的：渴望做我們所做的事

為比我們自己更偉大的事物服務。

這些塊構建了一個全新的操作系統

對於我們的業務和業務。

我今天想談談獨立。

在20世紀，我們來到了管理的理念。

政府並非來自大自然。

管理就像 - 不是樹

但就像電視機一樣。

好不好？有人發明了它。

這並不意味著他將永遠活著。

管理很棒。

傳統的優秀管理理念

如果你想遵守。

但如果你想要整合，自治會更好。

讓我舉幾個例子

自治的激進概念。

這意味著什麼 - 你不會看到太多，

但是你會看到一些值得發生的事情的開始。

因為它意味著給人們足夠的東西

謙虛，是的。

應該擱置金錢問題。

然後給人們很多獨立。

讓我舉幾個例子。

你們有多少人聽說過聯盟？

它似乎不到一半。

（笑聲）

Atlassian是一家澳大利亞軟件公司。

他們做得很好。

他們一年幾次對他們的工程師說，

“在接下來的24小時內去做你想做的事，

只要它不是您日常知識的一部分。

做你想做的任何事。“

因此，工程師從創新中受益

良好的代碼或整潔的滲透。

然後他們展示了他們開發的所有東西

對他們的同事和公司的其他人，

在那場暴風雨的會議上

在一天結束時。

然後，作為澳大利亞人，每個人都在喝啤酒。

他們稱之為Days（FedEx）。

為什麼呢？因為他們必須在一天內提供一些東西。

美麗的名字。還不錯。嚴重違反品牌。

但它是一個聰明的標籤。

（笑聲）

那一天的激烈獨立

提供廣泛的計劃援助

這不是我發現的

並且非常成功，Atlassian將其推向了下一步

20％的時間。

適用於Google。

工程師可以工作並提供20％的時間

在他們想要的任何事情上工作。

他們在時間上獨立，

在他們的使命中，在他們的團隊和他們的風格。

嗯？極端的獨立性，

在谷歌，你們許多人都知道，

幾乎一半的新產品都是典型的一年

在20％的時間裡養殖。

像Gmail，Orkut和Google新聞這樣的東西。

讓我舉一個更激進的例子。

某種東西叫做基於結果的工作環境

該ROWE

由兩位美國顧問創建

它被用於北美的近十幾家公司。

在ROWE中，人們沒有任何桌子。

他們隨時來。

他們不必在某個時間在辦公室，

沒時間。

他們只需要做好自己的工作。

如何以及何時

在哪裡可以完全看到它們。

此類系統中的會議是可選的。

那會發生什麼？

幾乎每個部門的生產力都在提高

員工與工作的相關性也很高

員工的滿意度也會提高，損失也會減少。

獨立，完美和目的，

這些是新業務方式的基石。

現在有些人可能會看這個並說，

“嗯，看起來不錯，但它很完美。”

我說，“不，我有證據。”

在20世紀90年代中期，微軟開始了

Project Encyclopedia名為Incarta。

他們使用了所有正確的刺激。

所有正確的刺激甚至都付給了專家

撰寫和評論數千篇文章。

付費經理還監控整個項目

這樣他們就可以確保他們對預算和時間限制的承諾。

幾年後，又出現了另一本百科全書。

另一種型號吧？

分享只是為了好玩。沒有人獲得分，歐元或日元。

這樣做是因為你喜歡這樣做。

現在，如果你去十年前

任何經濟學家，任何地方

我告訴他，“我有兩個不同的系統來創建一個百科全書。

一場比賽哪一場會成功？“

10年前，你沒有找到任何一個充滿意識的經濟學家

在這個星球上

他本可以預測維基百科。

那是兩種方法之間的泰坦尼克號衝突。

穆罕默德·阿里和弗雷澤爾在動機上的鬥爭。真的嗎？

這是馬尼拉的淘汰賽。

嗯？內部刺激與外部刺激。

獨立，完美和目的，

勝利的胡蘿蔔和大棒？

自我激勵，獨立，完美和目的，

憑藉閃電般的速度。讓我來接。

科學知道什麼和工作中發生了什麼之間存在矛盾。

這就是科學所知道的。

一：二十世紀的回報，

我們認為那些刺激是工作的正常部分，

成功，但它們在非常狹窄的環境框架中令人驚訝地生產。

其次，“如果他們願意”刺激總是會破壞創造力。

第三：高績效的秘訣

這不是激勵和懲罰，

但它是無形的自我力量。

為自己做事的動機是。

做事的動機使它們變得重要。

這是最好的部分。這是最好的部分。

我們都知道這一點。科學證實了我們心中所知的健康。

所以，如果我們修復這個缺陷

在科學知道什麼和做什麼之間，

如果我們帶動我們的動機，那就是我們的動機

到二十一世紀，

如果我們克服這種危險的意識形態和流動性

對於棍棒和胡蘿蔔，

我們可以促進我們的業務，

我們可以解決很多這些問題，

也許，也許，也許吧

我們可以改變世界。

我放棄了我的理由。

（掌聲） Subtitles End: mo.dbxdb.com