Jak zarządzać zbiorową kreatywnością

Co jest kluczem do kreatywności ukrytej w codziennej pracy i możliwości wykorzystania każdego świetnego pomysłu? Linda Hill, profesor Uniwersytetu Harvarda i współautor książki "Jak sprostać wyzwaniom przywództwa", przeanalizowała niektóre z najbardziej kreatywnych firm, żeby stworzyć zestaw narzędzi i taktyk pozwalający dobrym pomysłom wypływać, i to dzięki każdemu pracownikowi firmy, a nie tylko wyznaczonym "kreatorom".

Muszę coś wyznać.

Jestem profesorem biznesu

z ambicją do wspierania ludzi
w uczeniu się przywództwa.

Ostatnio odkryłam,

że to, co wielu z nas określa
jako silne przywództwo

nie sprawdza się w przypadku
wprowadzania innowacji.

Jestem etnografem.

Używam metod antropologicznych,

żeby zrozumieć zagadnienia,
którymi się interesuję.

Razem z trzema wspólnikami

spędziłam prawie dekadę,
obserwując z bliska

wyjątkowych liderów innowacji.

Badaliśmy 16 osób

działających w siedmiu krajach
na całym świecie,

pracujących w 12 różnych branżach.

Spędziliśmy wiele godzin
w miejscu ich pracy,

obserwując ich działania.

Stworzyliśmy wiele stron
roboczych notatek,

które analizowaliśmy, szukając
wzorców działania tych przywódców.

Wnioski?

Jeśli chcemy budować organizacje,
które będą ciągle wprowadzać innowacje,

musimy oduczyć się tradycyjnego
pojmowania przywództwa.

W przywództwie w zakresie innowacji
nie chodzi o tworzenie wizji

i nakłanianie innych do jej realizacji.

Co rozumiemy przez innowację?

To coś nowego i użytecznego.

To może być produkt lub usługa,

proces lub sposób organizacji,

coś nieznaczącego albo przełomowego.

Definicja jest dość rozległa.

Ilu z was rozpoznaje tego mężczyznę?

Podnieście ręce.

Trzymajcie je w górze,
jeśli wiecie, kto to jest.

A te znane twarze?

(Śmiech)

Z waszych wskazań wynika,

że wielu z was widziało filmy Pixara,

ale niewielu rozpoznało Eda Catmulla,

założyciela i prezesa Studia Pixar,

jednej z firm, którą miałam
zaszczyt badać.

Po raz pierwszy odwiedziłam
Studio Pixar w 2005 roku,

kiedy pracowali nad "Ratatuj",

prowokacyjnym filmem
o szczurze stającym się szefem kuchni.

Filmy wykonywane komputerowo
są dzisiaj normalnością,

ale Edowi i jego kolegom
zajęło prawie 20 lat,

żeby stworzyć pierwszy
pełnometrażowy film komputerowy.

W tym czasie wyprodukowali 14 innych.

Byłam ostatnio w Pixarze
i mogę powiedzieć,

że numer 15 na pewno będzie zwycięski.

Wielu z nas, myśląc o innowacji,

widzi Einsteina podczas
przełomowego momentu.

Jednak wiemy, że to mit.

Innowacja to nie praca jednego geniusza,

to praca zespołu geniuszów.

Zastanówmy się, ile czasu zajmuje
zrobienie filmu w Studiu Pixar.

Nie produkuje go jeden geniusz
w przypływie natchnienia.

Wręcz przeciwnie.

Wyprodukowanie filmu zajmuje
250 osobom cztery do pięciu lat.

Żeby lepiej to zrozumieć,

pracownik Studia przygotował diagram.

Zrobił to niechętnie,

bo wykres sugeruje,
że to prosty etapowy proces

wykonywany przez pojedyncze zespoły.

Stwierdził, że nawet ze strzałkami
nie jest w stanie pokazać,

że elementy tego procesu powtarzają się
w różnej kolejności i są współzależne.

Podczas pracy nad filmem
Studia Pixar opowieść się zmienia.

Pomyślcie o tym.

Niektóre sceny są nagrywane szybko.

Nie robią wszystkiego w kolejności.

Zależy od zawiłości zadania,

z którym się spotykają
przy realizacji konkretnej sceny.

10-sekundowa scena w filmie "Odlot",

kiedy chłopiec wręcza ptakowi
kawałek czekoladki,

zajęła animatorowi prawie sześć miesięcy.

Inną ważną rzeczą w Pixarze jest to,

że żaden fragment filmu
nie jest uznany za skończony,

dopóki cały film nie jest zrobiony.

Podczas jednej produkcji
animator narysował postać

z łukowatymi brwiami
sugerującymi łobuzerski charakter.

Kiedy reżyser zobaczył rysunek
pomyślał, że jest świetny.

Szkic był piękny, ale uznano,

że nie oddaje charakteru postaci.

Dwa tygodnie później
reżyser wrócił i powiedział:

"Wrzućmy te kilka sekund do filmu".

Ponieważ ten animator
mógł podzielić się tym,

co możemy nazwać odrobiną geniuszu,

pomógł reżyserowi
inaczej przedstawić bohatera,

co w subtelny, ale ważny sposób
znacznie ulepszyło tę historię.

W sercu innowacji leży paradoks.

Musisz uwolnić talenty
i pasje wielu ludzi,

żeby wykorzystać je
do stworzenia czegoś potrzebnego.

Innowacja to podróż.

To rodzaj grupowego
rozwiązywania problemów,

zazwyczaj wśród ludzi

o różnych doświadczeniach i opiniach.

Innowacje rzadko kreują się
od razu jako całość.

Jak wielu z was wie,

są one zazwyczaj efektem prób i błędów,

wielu błędnych początków,
złych kroków i pomyłek.

Innowacyjna praca może być
bardzo ekscytująca,

ale może być wręcz koszmarna.

Zastanawiając się, dlaczego Pixar
potrafi robić to, co robi,

musimy zapytać siebie, o co tu chodzi.

W historii, głównie Hollywood,

pełno było gwiazdorskich zespołów,
które poniosły fiasko.

Większość z tych niepowodzeń
jest przypisywana

zbyt dużej ilości gwiazd,
bo "gdzie kucharek sześć...".

Dlaczego więc Pixar z tyloma "kucharkami"

potrafi cały czas osiągać sukcesy?

Kiedy badaliśmy Islamski Bank Dubajski,

luksusową markę w Korei
czy afrykańskie spółdzielnie,

zauważyliśmy, że innowacyjne organizacje

są społecznościami z trzema zdolnościami:

twórczego szlifowania, twórczej
sprawności i twórczych rozwiązań.

Twórcze szlifowanie pozwala ludziom
stworzyć rynek pomysłów

dzięki dyskursowi i debacie.

W innowacyjnych organizacjach
różnice są eksponowane,

a nie minimalizowane.

Twórcze szlifowanie to nie burza mózgów,
gdzie ludzie nie wyrażają swoich opinii.

Wiadomo, jak stworzyć bardzo ostrą,
ale konstruktywną dyskusję,

żeby stworzyć listę alternatyw.

Indywidualiści
w innowacyjnych organizacjach

uczą się nie tylko, jak pozyskiwać
informację i aktywnie słuchać,

ale też, jak bronić
swojego punktu widzenia.

Rozumieją, że innowacja rzadko ma miejsce,
jeśli nie ma konfliktu i różnorodności.

Sprawność twórcza polega na testowaniu
i poprawianiu zebranych pomysłów

poprzez szybkie działanie,
refleksję i korektę.

Chodzi o uczenie oparte na odkrywaniu.

W ten sposób zamiast planować,
tworzysz drogę do przyszłości.

Polega to na myśleniu projektowym,
w którym używa się kombinacji

metod naukowych i procesów artystycznych.

Chodzi o przeprowadzenie
serii eksperymentów,

nie zaś serii pilotaży.

W eksperymentach zazwyczaj chodzi o naukę.

Jeśli otrzymamy wynik negatywny,

to i tak uczymy się czegoś,
co może się przydać.

W pilotażach chodzi o to, kto ma rację.

Gdy coś jest nie tak,
obwinia się kogoś lub coś.

Ostatnią cechą są twórcze rozwiązania.

Chodzi o podejmowanie decyzji,
łącząc nawet sprzeczne pomysły,

i użycie ich w innej kombinacji,
tworząc nowe i użyteczne rozwiązanie.

Innowacyjne organizacje
nigdy się nie dostosowują do innych.

Nie uznają kompromisu.

Nie pozwalają jednej grupie
lub jednej osobie dominować,

nawet jeśli to szef lub ekspert.

Zamiast tego rozwinęły

bardziej zintegrowany sposób
podejmowania decyzji,

który dopuszcza różne pomysły,
a nie tylko wybrane.

Te trzy cechy pozwalają
Pixarowi robić to, co robi.

Innym przykładem może być
grupa infrastruktury Google'a.

Ma ona za zadanie pilnować,
żeby systemy działały non stop.

Kiedy Google zaczął wprowadzać
Gmaila i YouTube, wiedział,

że nie ma odpowiedniego
systemu przechowywania danych.

Dyrektorem grupy
inżynierskiej i infrastruktury

był wtedy Bill Coughran.

Bill i jego zespół kierowniczy,
zwany przez niego zespołem ekspertów,

mieli za zadanie znaleźć
rozwiązanie tej sytuacji.

Pomyśleli chwilę.

Zamiast stworzyć jedną grupę
do rozwiązania tego zadania,

pozwolili, żeby samoistnie
powstawały grupy

zajmujące się różnymi alternatywami.

Dwie grupy się zjednoczyły.

Jedna została nazwana BigTable,

zaś druga - Build It From Scratch.

BigTable proponowała,
żeby rozbudować aktualny system,

Build It From Scratch uznała,
że należy zbudować nowy.

Oba zespoły otrzymały pozwolenie na pracę

w oparciu o własne założenia.

W recenzjach technicznych
Bill mówił, że jego rolą było

"Wprowadzenie szczerości do procesu
przez prowadzenie debaty".

Na początku zespoły zachęcano
do tworzenia prototypów,

żeby mogły "porównać je z rzeczywistością

i samodzielnie odkryć
wady i zalety swoich metod".

Kiedy Build It From Scratch
pokazała swój prototyp,

w którym system alarmowy
musiałby wyć w środku nocy,

jakby coś było nie tak
na stronie internetowej,

grupa usłyszała mocno i dobitnie
o ograniczeniach swojego pomysłu.

Potrzeba rozwiązania problemu
stawała się coraz pilniejsza.

Zaczęły napływać dane o obu pomysłach

i stało się oczywiste,
że rozwiązanie grupy BigTable

było tym właściwym

i zostało wybrane.

Żeby jednak być pewnym,
że nie stracą tego,

co wypracowała grupa
Build It From Scratch,

Bill poprosił dwóch członków tego zespołu
o dołączenie do nowego składu,

który został wyznaczony do pracy
nad systemem nowej generacji.

Cały proces trwał prawie dwa lata.

Ponoć wszyscy pracowali
w zastraszającym tempie.

Na początku procesu jeden
z inżynierów powiedział do Billa:

"Jesteśmy zbyt zajęci, żeby jeszcze
zajmować się nieudolnym systemem

przeprowadzania eksperymentów".

Minęło trochę czasu, zanim zrozumiał,

że pozwolenie utalentowanym ludziom
na realizację swoich pasji było mądre.

Przyznał: "Jeśli zmusiłbyś nas,
żebyśmy byli w jednym zespole,

skoncentrowalibyśmy się na tym,
kto wygra, kto ma rację,

a nie na znalezieniu najlepszego
rozwiązania dla Google".

Dlaczego Pixar i Google potrafią
tak często wprowadzać innowacje?

Bo opanowali potrzebne umiejętności.

Wiedzą, jak rozwiązywać problem w grupie.

Wiedzą, jak uczyć się przez doświadczenie.

Wiedzą, jak wspólnie podejmować decyzje.

Niektórzy z was mogą pomyśleć:

"Nie wiem, jak to zrobić
w mojej organizacji?

Skąd Pixar i Google

wiedzieli, jak to zrobić?"

Wielu pracujących z Billem mówiło,

że w ich opinii Bill jest jednym
z najlepszych liderów Doliny Krzemowej.

Całkowicie przyznaliśmy im rację.
Ten człowiek to geniusz.

Przywództwo jest magicznym składnikiem.

Ale to nie jest przywództwo,

które przychodzi nam na myśl,
kiedy myślimy wielkim przywództwie.

Jeden z liderów powiedział mi kiedyś:

"Linda, nie czytam książek o liderach.

Przez nich nie czuję się najlepiej.

(Śmiech)

W pierwszym rozdziale mówią,
że powinienem mieć wizję.

Ale jeśli próbuję zrobić coś nowego,
nie mam odpowiedzi na wiele pytań.

Nie wiem, w którym kierunku idziemy.

Nie jestem nawet pewien,
czy wiem, jak tam dotrzeć".

Na pewno czasami potrzebujemy
przywódców - wizjonerów,

ale jeśli chcemy zbudować organizacje,
które będą cały czas innowacyjne,

musimy na nowo zdefiniować przywództwo.

Wprowadzanie innowacji
to tworzenie przestrzeni,

w której ludzie są gotowi
do ciężkiej pracy

polegającej na innowacyjnym
rozwiązywaniu problemów.

Może niektórzy z was
zastanawiają się teraz,

jak naprawdę wygląda takie przywództwo.

Pixar wie, że innowacja
wymaga wspólnego działania.

Liderzy skupiają się
na budowaniu społeczności

i wzmacnianiu wymienionych
trzech umiejętności.

Jak rozumieją przywództwo?

Mówią, że to tworzenie świata,
do którego ludzie chcą należeć.

Do jakiego świata
chcą należeć ludzie w Pixarze?

Świata, w którym żyją na granicy.

Na czym się skupiają?

Nie na tworzeniu wizji.

Spędzają czas, myśląc,

jak zaprojektować studio,
o charakterze miejsca publicznego,

gdzie ludzie chętnie będą współdziałać?

Polityka firmy musi zakładać,
że niezależnie od zajmowanej pozycji

każdy może przekazywać reżyserowi uwagi

dotyczące tego, co sądzi o danym filmie.

Co możemy zrobić, żeby upewnić się,

że wszystkie głosy odmienne,
głosy mniejszości w organizacji

są zgłaszane i wysłuchiwane?

I wreszcie, doceniajmy każdy wkład pracy.

Nie wiem, czy widzieliście
napisy końcowe filmu Pixara.

Dzieci urodzone podczas
produkcji też są wymienione.

(Śmiech)

Jak Bill określał swoje zadanie?

Mówił: "Prowadzę wolontariat.

Ludzie utalentowani
nie chcą już za mną podążać.

Chcą wspólnie ze mną tworzyć przyszłość.

Moim zadaniem jest dbanie o oddolne idee,

żeby nie zniknęły w chaosie".

Jak widział swoją rolę?

"Jestem wzorcem, ludzkim klejem,

jestem łącznikiem
i zbieraczem różnych opinii.

Nigdy nie narzucam sposobu myślenia".

Co robić, żeby dobrze pełnić taką funkcję?

Zatrudniać ludzi,
którzy mają odmienne poglądy.

Wiecie co?

Czasami lepiej celowo nie określać się.

Pewnie zastanawiacie się,
co ci ludzie myślą.

Myślą: "Nie jestem wizjonerem.
Jestem architektem społeczeństwa.

Tworzę miejsce, w którym
ludzie będą chcieli i mogli

dzielić się swoimi talentami i pasjami".

Tym, którzy martwią się,
że nie pracują w Pixarze

lub w Google,

powiem, że wciąż jest nadzieja.

Przeanalizowaliśmy wiele organizacji,

o których nie powiedzielibyście,

że są źródłem innowacji.

Badaliśmy pracę radcy prawnego
firmy farmaceutycznej,

który musiał zdecydować,
jak spośród 19 kandydatów

zdobyć zewnętrznych prawników
do współpracy i tworzenia innowacji.

Badaliśmy pracę dyrektora marketingu
niemieckiej fabryki samochodów,

gdzie wierzy się,
że tylko inżynierowie projektu,

a nie sprzedawcy,
mają prawo być innowacyjni.

Badaliśmy pracę Vineeta Nayara
z HCL Technologies,

hinduskiej firmy outsourcingowej.

Kiedy go spotkaliśmy,

stwierdził, że jego firma
zaczynała się dezaktualizować.

Obserwowaliśmy, jak zmienił tę firmę
w światową potęgę innowacji w branży IT.

W HCL, jak w wielu innych firmach,

liderzy uznawali, że ich zadaniem
jest ustalanie kierunku działania

i upewnianie się,
że nikt nie idzie inną drogą.

Vineet powiedział pracownikom,

że teraz oni mają przemyśleć to,
co powinni robić.

Wcześniej wszyscy patrzyli na liderów

i nie było żadnych oddolnych innowacji,

które widzieliśmy w Pixarze czy Google.

Zaczęli nad tym pracować.

Przestali dawać gotowe odpowiedzi,
przestali zapewniać rozwiązania.

W zamian, jako źródło innowacji,

zaczęli zauważać ludzi
na dole piramidy, wschodzące gwiazdy,

ludzi, którzy byli najbliżej konsumentów.

Zaczęli przekierowywać wzrost organizacji

do tego poziomu.

Vineet powiedział, że chodziło
o odwrócenie piramidy,

żeby wyzwolić siłę wielu,
odpuszczając kontrolę nad nielicznymi,

zwiększyć jakość i prędkość innowacji,
które powstają każdego dnia.

Vineet i liderzy, których badaliśmy,

tak naprawdę byli wizjonerami.

Ale rozumieli, że to nie była ich rola.

To nie przypadek, że większość z was
nie rozpoznała Eda.

Ed, tak jak Vineet, rozumie
swoją rolę bycia liderem

jako tworzenie sceny, nie granie na niej.

Jeśli chcemy stworzyć lepszą przyszłość,

a przypuszczam, że dlatego
większość z was jest tutaj,

musimy przemyśleć nasze zadanie.

Naszym zadaniem jest stworzenie
miejsca, gdzie odrobina geniuszu

może zostać uwolniona i wykorzystana
do powstania zbiorowego geniuszu.

Dziękuję.

(Brawa)