Jak zarządzać zbiorową kreatywnością
-
0:00 - 0:02Muszę coś wyznać.
-
0:02 - 0:03Jestem profesorem biznesu
-
0:03 - 0:06z ambicją do wspierania ludzi
w uczeniu się przywództwa. -
0:06 - 0:07Ostatnio odkryłam,
-
0:07 - 0:10że to, co wielu z nas określa
jako silne przywództwo -
0:10 - 0:14nie sprawdza się w przypadku
wprowadzania innowacji. -
0:14 - 0:15Jestem etnografem.
-
0:15 - 0:17Używam metod antropologicznych,
-
0:17 - 0:19żeby zrozumieć zagadnienia,
którymi się interesuję. -
0:19 - 0:21Razem z trzema wspólnikami
-
0:21 - 0:25spędziłam prawie dekadę,
obserwując z bliska -
0:25 - 0:28wyjątkowych liderów innowacji.
-
0:28 - 0:30Badaliśmy 16 osób
-
0:30 - 0:32działających w siedmiu krajach
na całym świecie, -
0:32 - 0:35pracujących w 12 różnych branżach.
-
0:35 - 0:38Spędziliśmy wiele godzin
w miejscu ich pracy, -
0:38 - 0:41obserwując ich działania.
-
0:41 - 0:45Stworzyliśmy wiele stron
roboczych notatek, -
0:45 - 0:48które analizowaliśmy, szukając
wzorców działania tych przywódców. -
0:48 - 0:50Wnioski?
-
0:50 - 0:53Jeśli chcemy budować organizacje,
które będą ciągle wprowadzać innowacje, -
0:53 - 0:57musimy oduczyć się tradycyjnego
pojmowania przywództwa. -
0:57 - 1:00W przywództwie w zakresie innowacji
nie chodzi o tworzenie wizji -
1:00 - 1:03i nakłanianie innych do jej realizacji.
-
1:03 - 1:05Co rozumiemy przez innowację?
-
1:05 - 1:08To coś nowego i użytecznego.
-
1:08 - 1:10To może być produkt lub usługa,
-
1:10 - 1:13proces lub sposób organizacji,
-
1:13 - 1:15coś nieznaczącego albo przełomowego.
-
1:15 - 1:17Definicja jest dość rozległa.
-
1:17 - 1:20Ilu z was rozpoznaje tego mężczyznę?
-
1:20 - 1:23Podnieście ręce.
-
1:24 - 1:27Trzymajcie je w górze,
jeśli wiecie, kto to jest. -
1:30 - 1:33A te znane twarze?
-
1:33 - 1:35(Śmiech)
-
1:35 - 1:36Z waszych wskazań wynika,
-
1:36 - 1:38że wielu z was widziało filmy Pixara,
-
1:38 - 1:41ale niewielu rozpoznało Eda Catmulla,
-
1:41 - 1:44założyciela i prezesa Studia Pixar,
-
1:44 - 1:47jednej z firm, którą miałam
zaszczyt badać. -
1:47 - 1:49Po raz pierwszy odwiedziłam
Studio Pixar w 2005 roku, -
1:49 - 1:51kiedy pracowali nad "Ratatuj",
-
1:51 - 1:55prowokacyjnym filmem
o szczurze stającym się szefem kuchni. -
1:55 - 1:58Filmy wykonywane komputerowo
są dzisiaj normalnością, -
1:58 - 2:01ale Edowi i jego kolegom
zajęło prawie 20 lat, -
2:01 - 2:05żeby stworzyć pierwszy
pełnometrażowy film komputerowy. -
2:05 - 2:08W tym czasie wyprodukowali 14 innych.
-
2:08 - 2:11Byłam ostatnio w Pixarze
i mogę powiedzieć, -
2:11 - 2:14że numer 15 na pewno będzie zwycięski.
-
2:14 - 2:16Wielu z nas, myśląc o innowacji,
-
2:16 - 2:20widzi Einsteina podczas
przełomowego momentu. -
2:20 - 2:22Jednak wiemy, że to mit.
-
2:22 - 2:25Innowacja to nie praca jednego geniusza,
-
2:25 - 2:28to praca zespołu geniuszów.
-
2:28 - 2:32Zastanówmy się, ile czasu zajmuje
zrobienie filmu w Studiu Pixar. -
2:32 - 2:37Nie produkuje go jeden geniusz
w przypływie natchnienia. -
2:37 - 2:38Wręcz przeciwnie.
-
2:38 - 2:44Wyprodukowanie filmu zajmuje
250 osobom cztery do pięciu lat. -
2:44 - 2:46Żeby lepiej to zrozumieć,
-
2:46 - 2:50pracownik Studia przygotował diagram.
-
2:50 - 2:51Zrobił to niechętnie,
-
2:51 - 2:56bo wykres sugeruje,
że to prosty etapowy proces -
2:56 - 2:58wykonywany przez pojedyncze zespoły.
-
2:58 - 3:02Stwierdził, że nawet ze strzałkami
nie jest w stanie pokazać, -
3:02 - 3:07że elementy tego procesu powtarzają się
w różnej kolejności i są współzależne. -
3:07 - 3:12Podczas pracy nad filmem
Studia Pixar opowieść się zmienia. -
3:13 - 3:15Pomyślcie o tym.
-
3:15 - 3:17Niektóre sceny są nagrywane szybko.
-
3:17 - 3:20Nie robią wszystkiego w kolejności.
-
3:20 - 3:22Zależy od zawiłości zadania,
-
3:22 - 3:27z którym się spotykają
przy realizacji konkretnej sceny. -
3:27 - 3:2910-sekundowa scena w filmie "Odlot",
-
3:29 - 3:32kiedy chłopiec wręcza ptakowi
kawałek czekoladki, -
3:32 - 3:38zajęła animatorowi prawie sześć miesięcy.
-
3:38 - 3:40Inną ważną rzeczą w Pixarze jest to,
-
3:40 - 3:42że żaden fragment filmu
nie jest uznany za skończony, -
3:42 - 3:44dopóki cały film nie jest zrobiony.
-
3:44 - 3:49Podczas jednej produkcji
animator narysował postać -
3:49 - 3:53z łukowatymi brwiami
sugerującymi łobuzerski charakter. -
3:53 - 3:56Kiedy reżyser zobaczył rysunek
pomyślał, że jest świetny. -
3:56 - 3:57Szkic był piękny, ale uznano,
-
3:57 - 4:00że nie oddaje charakteru postaci.
-
4:00 - 4:02Dwa tygodnie później
reżyser wrócił i powiedział: -
4:02 - 4:05"Wrzućmy te kilka sekund do filmu".
-
4:05 - 4:08Ponieważ ten animator
mógł podzielić się tym, -
4:08 - 4:11co możemy nazwać odrobiną geniuszu,
-
4:11 - 4:14pomógł reżyserowi
inaczej przedstawić bohatera, -
4:14 - 4:19co w subtelny, ale ważny sposób
znacznie ulepszyło tę historię. -
4:19 - 4:23W sercu innowacji leży paradoks.
-
4:23 - 4:27Musisz uwolnić talenty
i pasje wielu ludzi, -
4:27 - 4:32żeby wykorzystać je
do stworzenia czegoś potrzebnego. -
4:32 - 4:34Innowacja to podróż.
-
4:34 - 4:37To rodzaj grupowego
rozwiązywania problemów, -
4:37 - 4:39zazwyczaj wśród ludzi
-
4:39 - 4:42o różnych doświadczeniach i opiniach.
-
4:42 - 4:44Innowacje rzadko kreują się
od razu jako całość. -
4:44 - 4:46Jak wielu z was wie,
-
4:46 - 4:49są one zazwyczaj efektem prób i błędów,
-
4:49 - 4:53wielu błędnych początków,
złych kroków i pomyłek. -
4:53 - 4:56Innowacyjna praca może być
bardzo ekscytująca, -
4:56 - 5:02ale może być wręcz koszmarna.
-
5:02 - 5:07Zastanawiając się, dlaczego Pixar
potrafi robić to, co robi, -
5:07 - 5:12musimy zapytać siebie, o co tu chodzi.
-
5:12 - 5:14W historii, głównie Hollywood,
-
5:14 - 5:18pełno było gwiazdorskich zespołów,
które poniosły fiasko. -
5:18 - 5:20Większość z tych niepowodzeń
jest przypisywana -
5:20 - 5:25zbyt dużej ilości gwiazd,
bo "gdzie kucharek sześć...". -
5:25 - 5:29Dlaczego więc Pixar z tyloma "kucharkami"
-
5:29 - 5:33potrafi cały czas osiągać sukcesy?
-
5:33 - 5:36Kiedy badaliśmy Islamski Bank Dubajski,
-
5:36 - 5:41luksusową markę w Korei
czy afrykańskie spółdzielnie, -
5:41 - 5:43zauważyliśmy, że innowacyjne organizacje
-
5:43 - 5:46są społecznościami z trzema zdolnościami:
-
5:46 - 5:51twórczego szlifowania, twórczej
sprawności i twórczych rozwiązań. -
5:53 - 5:56Twórcze szlifowanie pozwala ludziom
stworzyć rynek pomysłów -
5:56 - 5:58dzięki dyskursowi i debacie.
-
5:58 - 6:01W innowacyjnych organizacjach
różnice są eksponowane, -
6:01 - 6:02a nie minimalizowane.
-
6:02 - 6:07Twórcze szlifowanie to nie burza mózgów,
gdzie ludzie nie wyrażają swoich opinii. -
6:07 - 6:11Wiadomo, jak stworzyć bardzo ostrą,
ale konstruktywną dyskusję, -
6:11 - 6:15żeby stworzyć listę alternatyw.
-
6:15 - 6:17Indywidualiści
w innowacyjnych organizacjach -
6:17 - 6:21uczą się nie tylko, jak pozyskiwać
informację i aktywnie słuchać, -
6:21 - 6:24ale też, jak bronić
swojego punktu widzenia. -
6:24 - 6:31Rozumieją, że innowacja rzadko ma miejsce,
jeśli nie ma konfliktu i różnorodności. -
6:32 - 6:37Sprawność twórcza polega na testowaniu
i poprawianiu zebranych pomysłów -
6:37 - 6:40poprzez szybkie działanie,
refleksję i korektę. -
6:40 - 6:42Chodzi o uczenie oparte na odkrywaniu.
-
6:42 - 6:45W ten sposób zamiast planować,
tworzysz drogę do przyszłości. -
6:45 - 6:49Polega to na myśleniu projektowym,
w którym używa się kombinacji -
6:49 - 6:52metod naukowych i procesów artystycznych.
-
6:52 - 6:55Chodzi o przeprowadzenie
serii eksperymentów, -
6:55 - 6:57nie zaś serii pilotaży.
-
6:57 - 6:59W eksperymentach zazwyczaj chodzi o naukę.
-
6:59 - 7:00Jeśli otrzymamy wynik negatywny,
-
7:00 - 7:03to i tak uczymy się czegoś,
co może się przydać. -
7:03 - 7:06W pilotażach chodzi o to, kto ma rację.
-
7:06 - 7:10Gdy coś jest nie tak,
obwinia się kogoś lub coś. -
7:10 - 7:13Ostatnią cechą są twórcze rozwiązania.
-
7:13 - 7:19Chodzi o podejmowanie decyzji,
łącząc nawet sprzeczne pomysły, -
7:19 - 7:24i użycie ich w innej kombinacji,
tworząc nowe i użyteczne rozwiązanie. -
7:24 - 7:28Innowacyjne organizacje
nigdy się nie dostosowują do innych. -
7:28 - 7:30Nie uznają kompromisu.
-
7:30 - 7:34Nie pozwalają jednej grupie
lub jednej osobie dominować, -
7:34 - 7:38nawet jeśli to szef lub ekspert.
-
7:38 - 7:40Zamiast tego rozwinęły
-
7:40 - 7:43bardziej zintegrowany sposób
podejmowania decyzji, -
7:43 - 7:49który dopuszcza różne pomysły,
a nie tylko wybrane. -
7:50 - 7:57Te trzy cechy pozwalają
Pixarowi robić to, co robi. -
7:58 - 8:03Innym przykładem może być
grupa infrastruktury Google'a. -
8:03 - 8:09Ma ona za zadanie pilnować,
żeby systemy działały non stop. -
8:10 - 8:14Kiedy Google zaczął wprowadzać
Gmaila i YouTube, wiedział, -
8:14 - 8:17że nie ma odpowiedniego
systemu przechowywania danych. -
8:17 - 8:21Dyrektorem grupy
inżynierskiej i infrastruktury -
8:21 - 8:23był wtedy Bill Coughran.
-
8:23 - 8:27Bill i jego zespół kierowniczy,
zwany przez niego zespołem ekspertów, -
8:27 - 8:31mieli za zadanie znaleźć
rozwiązanie tej sytuacji. -
8:31 - 8:33Pomyśleli chwilę.
-
8:33 - 8:36Zamiast stworzyć jedną grupę
do rozwiązania tego zadania, -
8:36 - 8:40pozwolili, żeby samoistnie
powstawały grupy -
8:40 - 8:42zajmujące się różnymi alternatywami.
-
8:42 - 8:45Dwie grupy się zjednoczyły.
-
8:45 - 8:48Jedna została nazwana BigTable,
-
8:48 - 8:52zaś druga - Build It From Scratch.
-
8:52 - 8:55BigTable proponowała,
żeby rozbudować aktualny system, -
8:55 - 8:59Build It From Scratch uznała,
że należy zbudować nowy. -
8:59 - 9:03Oba zespoły otrzymały pozwolenie na pracę
-
9:03 - 9:05w oparciu o własne założenia.
-
9:05 - 9:08W recenzjach technicznych
Bill mówił, że jego rolą było -
9:08 - 9:13"Wprowadzenie szczerości do procesu
przez prowadzenie debaty". -
9:13 - 9:16Na początku zespoły zachęcano
do tworzenia prototypów, -
9:16 - 9:18żeby mogły "porównać je z rzeczywistością
-
9:18 - 9:23i samodzielnie odkryć
wady i zalety swoich metod". -
9:23 - 9:26Kiedy Build It From Scratch
pokazała swój prototyp, -
9:26 - 9:29w którym system alarmowy
musiałby wyć w środku nocy, -
9:29 - 9:31jakby coś było nie tak
na stronie internetowej, -
9:31 - 9:36grupa usłyszała mocno i dobitnie
o ograniczeniach swojego pomysłu. -
9:36 - 9:39Potrzeba rozwiązania problemu
stawała się coraz pilniejsza. -
9:39 - 9:42Zaczęły napływać dane o obu pomysłach
-
9:42 - 9:46i stało się oczywiste,
że rozwiązanie grupy BigTable -
9:46 - 9:48było tym właściwym
-
9:48 - 9:50i zostało wybrane.
-
9:50 - 9:53Żeby jednak być pewnym,
że nie stracą tego, -
9:53 - 9:55co wypracowała grupa
Build It From Scratch, -
9:55 - 9:58Bill poprosił dwóch członków tego zespołu
o dołączenie do nowego składu, -
9:58 - 10:01który został wyznaczony do pracy
nad systemem nowej generacji. -
10:01 - 10:05Cały proces trwał prawie dwa lata.
-
10:05 - 10:09Ponoć wszyscy pracowali
w zastraszającym tempie. -
10:09 - 10:13Na początku procesu jeden
z inżynierów powiedział do Billa: -
10:13 - 10:16"Jesteśmy zbyt zajęci, żeby jeszcze
zajmować się nieudolnym systemem -
10:16 - 10:18przeprowadzania eksperymentów".
-
10:18 - 10:21Minęło trochę czasu, zanim zrozumiał,
-
10:21 - 10:25że pozwolenie utalentowanym ludziom
na realizację swoich pasji było mądre. -
10:25 - 10:29Przyznał: "Jeśli zmusiłbyś nas,
żebyśmy byli w jednym zespole, -
10:29 - 10:32skoncentrowalibyśmy się na tym,
kto wygra, kto ma rację, -
10:32 - 10:38a nie na znalezieniu najlepszego
rozwiązania dla Google". -
10:38 - 10:42Dlaczego Pixar i Google potrafią
tak często wprowadzać innowacje? -
10:42 - 10:45Bo opanowali potrzebne umiejętności.
-
10:45 - 10:48Wiedzą, jak rozwiązywać problem w grupie.
-
10:48 - 10:50Wiedzą, jak uczyć się przez doświadczenie.
-
10:50 - 10:53Wiedzą, jak wspólnie podejmować decyzje.
-
10:53 - 10:56Niektórzy z was mogą pomyśleć:
-
10:56 - 10:59"Nie wiem, jak to zrobić
w mojej organizacji? -
10:59 - 11:01Skąd Pixar i Google
-
11:01 - 11:05wiedzieli, jak to zrobić?"
-
11:05 - 11:07Wielu pracujących z Billem mówiło,
-
11:07 - 11:13że w ich opinii Bill jest jednym
z najlepszych liderów Doliny Krzemowej. -
11:13 - 11:18Całkowicie przyznaliśmy im rację.
Ten człowiek to geniusz. -
11:18 - 11:21Przywództwo jest magicznym składnikiem.
-
11:21 - 11:23Ale to nie jest przywództwo,
-
11:23 - 11:28które przychodzi nam na myśl,
kiedy myślimy wielkim przywództwie. -
11:28 - 11:31Jeden z liderów powiedział mi kiedyś:
-
11:31 - 11:34"Linda, nie czytam książek o liderach.
-
11:34 - 11:36Przez nich nie czuję się najlepiej.
-
11:36 - 11:37(Śmiech)
-
11:37 - 11:40W pierwszym rozdziale mówią,
że powinienem mieć wizję. -
11:40 - 11:44Ale jeśli próbuję zrobić coś nowego,
nie mam odpowiedzi na wiele pytań. -
11:44 - 11:46Nie wiem, w którym kierunku idziemy.
-
11:46 - 11:50Nie jestem nawet pewien,
czy wiem, jak tam dotrzeć". -
11:50 - 11:54Na pewno czasami potrzebujemy
przywódców - wizjonerów, -
11:54 - 11:58ale jeśli chcemy zbudować organizacje,
które będą cały czas innowacyjne, -
11:58 - 12:02musimy na nowo zdefiniować przywództwo.
-
12:02 - 12:04Wprowadzanie innowacji
to tworzenie przestrzeni, -
12:04 - 12:07w której ludzie są gotowi
do ciężkiej pracy -
12:07 - 12:10polegającej na innowacyjnym
rozwiązywaniu problemów. -
12:11 - 12:15Może niektórzy z was
zastanawiają się teraz, -
12:15 - 12:18jak naprawdę wygląda takie przywództwo.
-
12:18 - 12:22Pixar wie, że innowacja
wymaga wspólnego działania. -
12:22 - 12:26Liderzy skupiają się
na budowaniu społeczności -
12:26 - 12:28i wzmacnianiu wymienionych
trzech umiejętności. -
12:28 - 12:30Jak rozumieją przywództwo?
-
12:30 - 12:35Mówią, że to tworzenie świata,
do którego ludzie chcą należeć. -
12:35 - 12:37Do jakiego świata
chcą należeć ludzie w Pixarze? -
12:37 - 12:39Świata, w którym żyją na granicy.
-
12:39 - 12:42Na czym się skupiają?
-
12:42 - 12:43Nie na tworzeniu wizji.
-
12:43 - 12:45Spędzają czas, myśląc,
-
12:45 - 12:50jak zaprojektować studio,
o charakterze miejsca publicznego, -
12:50 - 12:52gdzie ludzie chętnie będą współdziałać?
-
12:52 - 12:56Polityka firmy musi zakładać,
że niezależnie od zajmowanej pozycji -
12:56 - 12:58każdy może przekazywać reżyserowi uwagi
-
12:58 - 13:01dotyczące tego, co sądzi o danym filmie.
-
13:01 - 13:03Co możemy zrobić, żeby upewnić się,
-
13:03 - 13:06że wszystkie głosy odmienne,
głosy mniejszości w organizacji -
13:06 - 13:08są zgłaszane i wysłuchiwane?
-
13:08 - 13:12I wreszcie, doceniajmy każdy wkład pracy.
-
13:12 - 13:15Nie wiem, czy widzieliście
napisy końcowe filmu Pixara. -
13:15 - 13:18Dzieci urodzone podczas
produkcji też są wymienione. -
13:18 - 13:20(Śmiech)
-
13:20 - 13:23Jak Bill określał swoje zadanie?
-
13:23 - 13:26Mówił: "Prowadzę wolontariat.
-
13:26 - 13:30Ludzie utalentowani
nie chcą już za mną podążać. -
13:30 - 13:34Chcą wspólnie ze mną tworzyć przyszłość.
-
13:34 - 13:36Moim zadaniem jest dbanie o oddolne idee,
-
13:36 - 13:40żeby nie zniknęły w chaosie".
-
13:40 - 13:41Jak widział swoją rolę?
-
13:41 - 13:44"Jestem wzorcem, ludzkim klejem,
-
13:44 - 13:46jestem łącznikiem
i zbieraczem różnych opinii. -
13:46 - 13:49Nigdy nie narzucam sposobu myślenia".
-
13:49 - 13:51Co robić, żeby dobrze pełnić taką funkcję?
-
13:51 - 13:53Zatrudniać ludzi,
którzy mają odmienne poglądy. -
13:53 - 13:55Wiecie co?
-
13:55 - 13:58Czasami lepiej celowo nie określać się.
-
13:59 - 14:03Pewnie zastanawiacie się,
co ci ludzie myślą. -
14:03 - 14:07Myślą: "Nie jestem wizjonerem.
Jestem architektem społeczeństwa. -
14:07 - 14:10Tworzę miejsce, w którym
ludzie będą chcieli i mogli -
14:10 - 14:14dzielić się swoimi talentami i pasjami".
-
14:14 - 14:17Tym, którzy martwią się,
że nie pracują w Pixarze -
14:17 - 14:19lub w Google,
-
14:19 - 14:21powiem, że wciąż jest nadzieja.
-
14:21 - 14:23Przeanalizowaliśmy wiele organizacji,
-
14:23 - 14:25o których nie powiedzielibyście,
-
14:25 - 14:28że są źródłem innowacji.
-
14:28 - 14:31Badaliśmy pracę radcy prawnego
firmy farmaceutycznej, -
14:31 - 14:34który musiał zdecydować,
jak spośród 19 kandydatów -
14:34 - 14:37zdobyć zewnętrznych prawników
do współpracy i tworzenia innowacji. -
14:37 - 14:41Badaliśmy pracę dyrektora marketingu
niemieckiej fabryki samochodów, -
14:41 - 14:44gdzie wierzy się,
że tylko inżynierowie projektu, -
14:44 - 14:47a nie sprzedawcy,
mają prawo być innowacyjni. -
14:47 - 14:51Badaliśmy pracę Vineeta Nayara
z HCL Technologies, -
14:51 - 14:53hinduskiej firmy outsourcingowej.
-
14:53 - 14:55Kiedy go spotkaliśmy,
-
14:55 - 14:58stwierdził, że jego firma
zaczynała się dezaktualizować. -
14:58 - 15:04Obserwowaliśmy, jak zmienił tę firmę
w światową potęgę innowacji w branży IT. -
15:05 - 15:08W HCL, jak w wielu innych firmach,
-
15:08 - 15:12liderzy uznawali, że ich zadaniem
jest ustalanie kierunku działania -
15:12 - 15:14i upewnianie się,
że nikt nie idzie inną drogą. -
15:15 - 15:18Vineet powiedział pracownikom,
-
15:18 - 15:23że teraz oni mają przemyśleć to,
co powinni robić. -
15:23 - 15:26Wcześniej wszyscy patrzyli na liderów
-
15:26 - 15:29i nie było żadnych oddolnych innowacji,
-
15:29 - 15:31które widzieliśmy w Pixarze czy Google.
-
15:31 - 15:33Zaczęli nad tym pracować.
-
15:33 - 15:37Przestali dawać gotowe odpowiedzi,
przestali zapewniać rozwiązania. -
15:37 - 15:39W zamian, jako źródło innowacji,
-
15:39 - 15:44zaczęli zauważać ludzi
na dole piramidy, wschodzące gwiazdy, -
15:44 - 15:48ludzi, którzy byli najbliżej konsumentów.
-
15:49 - 15:52Zaczęli przekierowywać wzrost organizacji
-
15:52 - 15:53do tego poziomu.
-
15:55 - 15:59Vineet powiedział, że chodziło
o odwrócenie piramidy, -
15:59 - 16:05żeby wyzwolić siłę wielu,
odpuszczając kontrolę nad nielicznymi, -
16:05 - 16:09zwiększyć jakość i prędkość innowacji,
które powstają każdego dnia. -
16:12 - 16:15Vineet i liderzy, których badaliśmy,
-
16:15 - 16:19tak naprawdę byli wizjonerami.
-
16:19 - 16:23Ale rozumieli, że to nie była ich rola.
-
16:23 - 16:28To nie przypadek, że większość z was
nie rozpoznała Eda. -
16:28 - 16:33Ed, tak jak Vineet, rozumie
swoją rolę bycia liderem -
16:33 - 16:37jako tworzenie sceny, nie granie na niej.
-
16:37 - 16:40Jeśli chcemy stworzyć lepszą przyszłość,
-
16:40 - 16:43a przypuszczam, że dlatego
większość z was jest tutaj, -
16:43 - 16:47musimy przemyśleć nasze zadanie.
-
16:47 - 16:52Naszym zadaniem jest stworzenie
miejsca, gdzie odrobina geniuszu -
16:52 - 17:00może zostać uwolniona i wykorzystana
do powstania zbiorowego geniuszu. -
17:00 - 17:02Dziękuję.
-
17:02 - 17:05(Brawa)
- Title:
- Jak zarządzać zbiorową kreatywnością
- Speaker:
- Linda Hill
- Description:
-
Co jest kluczem do kreatywności ukrytej w codziennej pracy i możliwości wykorzystania każdego świetnego pomysłu? Linda Hill, profesor Uniwersytetu Harvarda i współautor książki "Jak sprostać wyzwaniom przywództwa", przeanalizowała niektóre z najbardziej kreatywnych firm, żeby stworzyć zestaw narzędzi i taktyk pozwalający dobrym pomysłom wypływać, i to dzięki każdemu pracownikowi firmy, a nie tylko wyznaczonym "kreatorom".
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
Barbara Guzik edited Polish subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Marta Konieczna approved Polish subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Marta Konieczna edited Polish subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Barbara Guzik accepted Polish subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Barbara Guzik edited Polish subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Barbara Guzik edited Polish subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Barbara Guzik edited Polish subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Barbara Guzik edited Polish subtitles for How to manage for collective creativity |