Comment entretenir des créativités collectives

Quel est le secret de trouver la clé des créativités cachées dans votre travail quotidien, et de donner à chaque idée extraordinaire une chance de se réaliser? Professeur Linda Hill de l'Université de Harvard, coauteur de «Collectives Genius », a étudié quelques-unes des compagnies les plus créatives pour fournir des outils et des tactiques de permettre à des idées fantastiques de s'envoler - et elles viennent de tous les employés, pas seulement des « créatifs ».

J'ai une confession à faire.

Je suis professeur de commerce,

j'essaye d'aider les gens
à devenir leaders.

Or, j'ai découvert récemment

que notre notion d'un
leadership accompli

est problématique lorsqu'il s'agit
du leadership en innovation.

Je suis ethnographe.

J'ai des démarches
d'anthropologie

pour comprendre les enjeux
qui m'intéressent.

Donc, avec l'aide de trois collaborateurs,

j'ai passé environ dix ans à
observer attentivement

des leaders qui pratiquent l'innovation.

Nous avons étudié 16 hommes et femmes

dans sept pays
à travers le monde,

occupant des postes
dans 12 industries différentes.

En tout, nous avons dépensé
des centaines d'heures sur place

à regarder ces leaders en action.

Suite à des pages et des pages
des observations,

nous les avons analysés afin
de trouver des traits communs.

La conclusion ?

Si nous voulons des organisations
qui peuvent innover sans cesse,

nous devons d'abord rebâtir notre
notion du leadership.

Un leader en innovation
ne crée pas un but

ni encourage les autres à l'atteindre.

Mais que veut dire le mot innovation ?

Une innovation, c'est quelque chose
de nouveau et d'utile.

Il peut être un produit ou

un service, un moyen ou une façon
d'organiser des choses,

ou une petite amélioration,
ou une percée phénoménale,

C'est une définition ouverte.

Combien d'entre vous
reconnaissez cet homme ?

Veuillez lever la main.

Gardez votre main levée si
vous reconnaissez cet homme.

Qu'en est-il de ces visages ?

(Rires)

D'après ce que je vois,

beaucoup d'entre vous ont vu
un film de Pixar.

Mais, peu d'entre vous ont
reconnu Ed Catmull,

le fondateur et PDG de Pixar --

une des compagnies que j'ai
eu le privilège d'étudier.

Ma première visite chez Pixar
fut en 2005.

Ils travaillaient
sur « Ratatouille »,

ce film provocateur d'un rat
devenant un célèbre cuisiner.

Aujourd'hui, les films générés
par ordinateur sont très populaires.

Mais, Ed et ses collègues
ont pris plus de 20 ans

pour créer le premier
long-métrage généré par ordinateur.

Pendant les 20 ans qui ont suivi,
ils ont produit 14 films.

J'ai visité Pixar récemment
et je peux vous dire

que le quinzième gagnera
sûrement un prix.

Lorsque nous pensons à une innovation,

beaucoup d'entre nous pensons
à un moment d'Eurêka.

Mais, nous savons tous que c'est un mythe.

L'innovation ne provient pas de
l'ingéniosité individuelle,

mais bien d'une ingéniosité
collective.

Réfléchissez un moment
à la production d'un film de Pixar :

ce n'est pas un individu, un moment de
génie qui produira un film,

mais bien des efforts de 250 personnes
pendant de quatre à cinq ans

pour faire un de ces films.

Afin de nous aider à mieux comprendre,

un employé de Pixar a construit
un tel diagramme

avec un peu d'hésitation,

car le diagramme donnait l'impression que
c'était un projet minutieusement coordonné

et fait par des groupes séparés.

Même avec toutes ces flèches,
le diagramme ne réussit pas à vous dire

à quel niveau leur processus était
itératif, participatif et compliqué .

Pendant la production d'un film chez
Pixar, son histoire évolue sans cesse.

Par exemple,

il y a des scènes qui sont achevées
rapidement,

peu importe l'ordre final.

Tout dépend des difficultés rencontrées

lors de la réalisation de la scène
en question.

Pour la scène de « Là-haut »
où le garçon donne

un morceau de chocolat à l'oiseau,
il a fallu presque six mois

à un animateur pour compléter
la scène, qui a duré dix secondes.

Une chose à propos d'un
film Pixar :

aucune scène n'est
considérée finie avant

la finition du film en entier.

Une fois, un animateur
a dessiné des sourcils

donnant un air malicieux
à un personnage.

Le réalisateur le trouve génial.

C’était beau, mais il a dit :

« Vous devez changer, ça ne
convient pas au personnage. »

2 semaines après,
le réalisateur revient et dit :

« Essayons donc
d'ajouter ces sourcils. »

Puisque cet animateur
a le droit de partager

ce que nous appelons son talent,

il est capable d'aider le directeur
à re-concevoir le personnage

d'une façon subtile mais très importante
pour améliorer l'histoire.

Donc, il existe un paradoxe en
ce qui concerne l'innovation,

car il faut libérer la passion
et les talents des gens

mais il faut aussi rediriger cette
énergie dans la bonne direction.

L'innovation est un voyage.

C'est un type de collaboration pour
résoudre un problème

souvent entre des gens qui
ont des savoir-faire différents

et des points de vue différents.

Ça ne marche souvent pas du premier coup.

Comme vous le savez,

une innovation est souvent le
résultat de essai-erreur.

Il y a beaucoup de faux départs,
faux pas et des échecs.

C'est une expérience qui
peut être exaltante,

mais aussi terrifiante
à d'autre occasions.

Donc, tout en étant impressionnés
par l’œuvre de Pixar,

nous devrions nous poser la question :
« Comment font-ils ? »

Car, au cours de l'histoire, et à
Hollywood en particulier,

il y a eu beaucoup d'exemples
d'équipes-stars qui ont échoué.

La plupart de ces échecs sont causés

justement par trop de stars,
trop de capitaines à bord.

Alors, pourquoi au juste,
Pixar, avec tous ses capitaines,

est une compagnie capable
de réussir encore et encore?

Qu' y a-t-il de commun entre
une banque à Dubaï,

un chaîne de luxe en Corée et
une entreprise sociale en Afrique ?

Nous avons remarqué qu'une organisation

innovatrice est capable
de trois choses créatives :

de tolérance , d'agilité
et de résolution.

Il faut d'abord un environnement avec
des idées qui circulent,

créées à travers discours et débats.

Une compagnie innovatrice est une
compagnie hétérogène qui

tolère les différences,

Il faut bien plus qu'un « brainstorming »,

où les gens ont tendance à être réservés,

il faut des arguments chauffés, des
opinions constructives,

afin d'avoir des idées différentes.

Ceux qui travaillent dans un tel organisme

apprennent à écouter, à demander,

mais surtout à ne pas avoir peur de
défendre pleinement leur propre opinion.

Ils comprennent qu'une innovation
n'arrive que rarement,

à moins qu'il y ait à la fois
de la diversité et des conflits.

Quant à l'agilité, il s'agit
de la capacité de tester et d'améliorer

toutes ces idées différentes à
travers la réflexion et l'ajustement.

C'est un processus d'apprentissage,

où le futur est rarement
planifié à l'avance.

C'est un processus créatif,

mélangeant la rigueur de la méthode
scientifique à la créativité artistique.

Dans ce cas, on a besoin
d'expérimentations, et non d'essais.

Dans une expérimentation,

si le résultat n'est pas idéal,

on aura toujours appris quelque
chose d'utile.

Des essais devraient
souvent être parfaits.

Quand ça ne marche pas, on blâme
quelqu'un ou quelque chose pour un échec.

Finalement, pour la résolution,

il s'agit de la capacité de décider

tout en combinant des idées différentes,
même opposées,

de les restructurer, de les aménager

afin de produire quelque chose
de nouveau et d'utile.

Une compagnie innovatrice n'est
jamais satisfaite avec un statu quo

Ils n'acceptent pas les compromis.

Ils ne permettent pas à un groupe ou à
une personne prédomine,

même si c'est l'expert ou le patron.

Plutôt, ils ont développé

des décisions patientes et plus ouvertes
pour faire les procédés

qui permettent la naissance de solutions,

ce n'est pas un simple choix
entre deux alternatives.

Ces trois éléments sont les raisons
pour lesquelles

Pixar est capable pour
de grandes choses.

Une autre exemple :

le géant informatique Google.

C'est une compagnie qui doit

veiller au fonctionnement de bases de
données 24h sur 24.

Lorsque Google était sur le
point de lancer YouTube et Gmail,

leur système de sauvegarde était inadapté.

Le dirigeant de l'ingénierie
et de l'infrastructure,

à l'époque, s'appelait Bill Coughran.

Bill et son équipe, qu'il prend pour
son groupe d'experts,

devaient alors trouver une solution
à ce problème.

Ils y ont réfléchi lontemps,

puis, au lieu de créer un groupe
pour s'occuper de la tâche,

ils ont permis aux employés de se former
leur propres équipes de travail

autour de différentes idées.

Il y a eu l'émergence de deux groupes,

un qui s'appelait Grande Table (GT),

et l'autre, qui était nommé
Recommençons depuis le début (RDLD).

GT proposait qu'on améliore
le système déjà en place,

alors que BIFS proposait qu'on
bâtisse un système entièrement neuf.

Les deux équipes ont travaillé
séparément,

sur leur approche.

Dans un article, Bill a décrit
son rôle comme étant quelqu'un qui

« injecte de l'honnêteté en
permettant le débat ».

Au début, les équipes étaient encouragées
à construire des prototypes

afin de tester la solidité
de leur plans face à la réalité

et de découvrir les forces ou les
faiblesses de leur plan.

Lorsque BIFS ont présenté
leur prototype,

avec un système d'alarme qui était activé

en cas de problème de fonctionnement
du site web,

ils ont également été alarmés
par les faiblesses de leur conception.

Avec le temps qui presse

et comme des données, des preuves,
ont commencé à arriver,

GT avait une solution qui,
pour le moment,

était la plus convenable
à la situation.

Donc, c'est ce qu'ils ont choisi.

Mais, pour être sûr qu'on
n'oublie pas ce qu'on a appris

de l'équipe RDLD,

Bill a demandé à deux membres de
rejoindre une autre équipe

qui travaillait sur un futur système.

Ce système en question a pris deux ans

et les employés ont travaillé
d'arrache-pied.

Au début, un ingénieur est venu
voir Bill, et il a dit :

« Il y a trop de choses à faire
pour gaspiller du temps pour

ce système de scénarios alternatifs. »

Cependant, avec le temps,
il a commencé à comprendre

la sagesse de laisser des personnes
talentueuses poursuivre leur idées.

Il a admis que « s'ils avaient
tous été dans une seule équipe,

ils auraient pu prouver qui avait
la meilleure solution, mais n'auraient

pas pu apprendre et découvrir la
meilleur solution pour Google. »

Pourquoi Google et Pixar ont
été capables d'innover encore et encore ?

C'est parce qu'ils ont maîtrisé
les compétences pour répéter ce processus.

Ils savent faire résoudre
un problème en groupe,

Ils savent découvrir et
apprendre sans cesse.

Ils savent décider efficacement
en tant qu'un groupe.

Certains d'entre vous
se disent peut-être :

« Nous n'avons jamais pensé
à cela dans notre compagnie,

alors comment savent-ils s'y
prendre à Pixar ?

Comment le font-ils à Google ? »

Beaucoup d'employés
de Bill nous ont dit

qu'ils pensaient que Bill était un des
meilleurs dans la Silicon Valley.

Nous étions d'accord,
cet homme est un génie.

Le leadership est l'ingrédient secret.

Mais c'est un leadership différent,

qui nous vient rarement à l'esprit
lorsque nous y pensons.

Une des personnes que
j'ai étudiées m'a dit :

« Linda, je ne lis pas de livre
sur le leadership.

Je me sens mal quand je les lis. »
(Rires)

« Dans le premier chapitre, ils
me disent de créer une vision,

mais si j'essaie de faire quelque
chose de nouveau, je ne peux rien faire,

je n'ai aucune idée
des résultats finaux

d'une projet, et des fois, je ne sais
même pas comment arriver à la fin. »

C'est sûr, il nous faut des leaders
avec des grandes visions pour le futur.

Mais, si nous voulons des
organisations innovatrices à long terme,

nous devons changer
notre perception du leadership.

Pour être à la tête de l'innovation,
il faut laisser l'espace aux gens

qui sont prêts et capables de faire
l'effort nécessaire pour trouver

des solutions innovantes.

Maintenant, peut-être que
certains d'entre vous pensent :

« A quoi ce leadership
ressemble réellement ? »

Chez Pixar, ils ont compris
qu'il faut réunir les gens,

trouver une façon de créer une
communauté avec un sens d'appartenance,

et ils ont développé trois compétences.

Que pensent-ils du leadership ?

Ils pensent que c'est la capacité
de créer un univers attractif.

Dans quel type d'univers les gens
de Pixar veulent être?

Un univers qui
redéfinit nos limites.

Comment utilisent-ils leur temps ?

Ils ne créent pas de vision,

mais passent leur temps
à penser à :

« Comment pouvons-nous créer un
environnement qui encourage la créativité

et qui est ouvert aux nouvelles idées ?

Permettons aux employés,
peu importe leur position,

de communiquer avec le directeur,

de lui dire ce qu'il pense d'un
film en particulier.

Comment pouvons-nous
nous assurer que,

toutes les voix, minoritaires ou même
dérangeantes, seront entendues

en tout temps ?

Finalement, soyons
reconnaissants pour l'effort de tous. »

Je ne sais pas si vous avez déjà
regardé un générique de Pixar,

mais les noms des bébés nés durant
la production y figurent.

(Rires)

Qu'en est-il de Bill ?
Que pensait-il ?

Bill s'est dit : « Je dirige
un groupes de volontaires.

Les personnes talentueuses ne
veulent pas simplement me suivre,

mais bien créer un futur avec moi.

Il faut que je supporte
des opinions différentes,

mais sans laisser
le tout devenir chaotique. »

Que pensait-il de son rôle ?

« Je suis un échangeur d'idées,

une plateforme d'opinions,
un marchand d'ingéniosité,

mais jamais un dictateur de créativité. »

Comment pourriez-vous y prendre aussi ?

Employez les gens qui débattent avec vous,

et, devinez quoi ?

Des fois, il vaut mieux d'être
imprécis et inexact.

Certains d'entre vous penseraient

« Que pensent ces gens ? »

Ils se disent :

« Je ne suis pas un grand visionnaire
mais un architecte,

je veux créer un endroit
où les gens veulent et peuvent

échanger et combiner leurs idées
leurs talents et leur passion. »

Si certains d'entre vous pensent :
« Mais je ne travaille pas

à Pixar ou Google. »

Je peux vous dire qu'il
y a encore de l'espoir.

Nous avons trouvé des
choses surprenantes

dans des compagnies
que nous avons étudiées,

dans des domaines également surprenants.

Nous avons étudié des exécutifs
dans une compagnie pharmaceutique

qui devaient faire en sorte
que 19 cabinets d'avocats

compétiteurs sachent coopérer et innover.

Nous avons également étudié
le département de marketing

d'une compagnie automobile allemande,
croyant en la créativité des ingénieurs,

et non des marketeurs.

Nous avons également étudié Vineet
Nayer à HCL Technologies,

une compagnie indienne d'externalisation.

À l'époque, la compagnie,

selon Vineet, était sur le point de
devenir non pertinente.

Nous avons vu comment il amena sa société
en tête de l'innovation en informatique.

À HCL technologies, comme
dans bien d'autres entreprises,

les dirigeants se sont habitués à
percevoir leur rôle en tant qu'un berger

qui ne permettait aucun
changement de direction.

Vineet leur a dit
qu'il était temps pour eux

de réfléchir à leur vrai
rôle au sein de la compagnie.

Alors que tous dans la compagnie
regardaient le haut,

l'innovation qui venait du bas
est alors perdue de vue,

l'innovation, on l'a vue
à Google et à Pixar.

Donc, ils ont changé,

ils ont arrêté de donner des réponses
ou fournir des solutions.

Ils se sont tournés
vers les employés de base,

aux gens au bas de la pyramide,
les jeunes gens,

ceux qui étaient les plus
proches des consommateurs,

pour l'innovation.

Ils ont redirigé l'attention de
la compagnie vers ces personnes

Selon Vineet, c'est l'action
d'inverser la pyramide

pour libérer l'énergie
de beaucoup de gens

en diminuant le pouvoir de
quelques personnes,

et d'augmenter la qualité
et la vitesse à laquelle l'innovation

se produit au sein de la société.

Il est certain que Vineet et les
autres personnes que nous avons étudiées

sont des visionnaires.

Ils ont compris que ce n'était
pas à eux d'avoir de grandes visions.

Donc, je ne pense pas que ce soit
un hasard que peu d'entre vous ont reconnu

Ed Catmull car, tout
comme Vineet, a compris

que le rôle d'un leader est de préparer
la scène, et non de s'y produire.

Si nous voulons créer un meilleur futur,

et je pense que c'est pourquoi
beaucoup d'entre nous sommes ici,

il faut que nous réinventions notre tâche,

notre tâche est de créer un environnement

dans lequel les talents de chacun

puisse être à son plein potentiel,

et devenir une partie
de l'ingéniosité collective.

Merci beaucoup.

(Applaudissements)