J'ai une confession à faire.
Je suis professeur de commerce,
j'essaye d'aider les gens à devenir leaders.
Or, j'ai découvert récemment
que notre notion d'un leadership accompli
est problématique lorsqu'il s'agit du leadership en innovation.
Je suis ethnographe.
J'ai des démarches d'anthropologie
pour comprendre les enjeux qui m'intéressent.
Donc, avec l'aide de trois collaborateurs,
j'ai passé environ dix ans à observer attentivement
des leaders qui pratiquent l'innovation.
Nous avons étudié 16 hommes et femmes
dans sept pays à travers le monde,
occupant des postes dans 12 industries différentes.
En tout, nous avons dépensé des centaines d'heures sur place
à regarder ces leaders en action.
Suite à des pages et des pages des observations,
nous les avons analysés afin de trouver des traits communs.
La conclusion ?
Si nous voulons des organisations qui peuvent innover sans cesse,
nous devons d'abord rebâtir notre notion du leadership.
Un leader en innovation ne crée pas un but
ni encourage les autres à l'atteindre.
Mais que veut dire le mot innovation ?
Une innovation, c'est quelque chose de nouveau et d'utile.
Il peut être un produit ou
un service, un moyen ou une façon d'organiser des choses,
ou une petite amélioration, ou une percée phénoménale,
C'est une définition ouverte.
Combien d'entre vous reconnaissez cet homme ?
Veuillez lever la main.
Gardez votre main levée si vous reconnaissez cet homme.
Qu'en est-il de ces visages ?
(Rires)
D'après ce que je vois,
beaucoup d'entre vous ont vu un film de Pixar.
Mais, peu d'entre vous ont reconnu Ed Catmull,
le fondateur et PDG de Pixar --
une des compagnies que j'ai eu le privilège d'étudier.
Ma première visite chez Pixar fut en 2005.
Ils travaillaient sur « Ratatouille »,
ce film provocateur d'un rat devenant un célèbre cuisiner.
Aujourd'hui, les films générés par ordinateur sont très populaires.
Mais, Ed et ses collègues ont pris plus de 20 ans
pour créer le premier long-métrage généré par ordinateur.
Pendant les 20 ans qui ont suivi, ils ont produit 14 films.
J'ai visité Pixar récemment et je peux vous dire
que le quinzième gagnera sûrement un prix.
Lorsque nous pensons à une innovation,
beaucoup d'entre nous pensons à un moment d'Eurêka.
Mais, nous savons tous que c'est un mythe.
L'innovation ne provient pas de l'ingéniosité individuelle,
mais bien d'une ingéniosité collective.
Réfléchissez un moment à la production d'un film de Pixar :
ce n'est pas un individu, un moment de génie qui produira un film,
mais bien des efforts de 250 personnes pendant de quatre à cinq ans
pour faire un de ces films.
Afin de nous aider à mieux comprendre,
un employé de Pixar a construit un tel diagramme
avec un peu d'hésitation,
car le diagramme donnait l'impression que c'était un projet minutieusement coordonné
et fait par des groupes séparés.
Même avec toutes ces flèches, le diagramme ne réussit pas à vous dire
à quel niveau leur processus était itératif, participatif et compliqué .
Pendant la production d'un film chez Pixar, son histoire évolue sans cesse.
Par exemple,
il y a des scènes qui sont achevées rapidement,
peu importe l'ordre final.
Tout dépend des difficultés rencontrées
lors de la réalisation de la scène en question.
Pour la scène de « Là-haut » où le garçon donne
un morceau de chocolat à l'oiseau, il a fallu presque six mois
à un animateur pour compléter la scène, qui a duré dix secondes.
Une chose à propos d'un film Pixar :
aucune scène n'est considérée finie avant
la finition du film en entier.
Une fois, un animateur a dessiné des sourcils
donnant un air malicieux à un personnage.
Le réalisateur le trouve génial.
C’était beau, mais il a dit :
« Vous devez changer, ça ne convient pas au personnage. »
2 semaines après, le réalisateur revient et dit :
« Essayons donc d'ajouter ces sourcils. »
Puisque cet animateur a le droit de partager
ce que nous appelons son talent,
il est capable d'aider le directeur à re-concevoir le personnage
d'une façon subtile mais très importante pour améliorer l'histoire.
Donc, il existe un paradoxe en ce qui concerne l'innovation,
car il faut libérer la passion et les talents des gens
mais il faut aussi rediriger cette énergie dans la bonne direction.
L'innovation est un voyage.
C'est un type de collaboration pour résoudre un problème
souvent entre des gens qui ont des savoir-faire différents
et des points de vue différents.
Ça ne marche souvent pas du premier coup.
Comme vous le savez,
une innovation est souvent le résultat de essai-erreur.
Il y a beaucoup de faux départs, faux pas et des échecs.
C'est une expérience qui peut être exaltante,
mais aussi terrifiante à d'autre occasions.
Donc, tout en étant impressionnés par l’œuvre de Pixar,
nous devrions nous poser la question : « Comment font-ils ? »
Car, au cours de l'histoire, et à Hollywood en particulier,
il y a eu beaucoup d'exemples d'équipes-stars qui ont échoué.
La plupart de ces échecs sont causés
justement par trop de stars, trop de capitaines à bord.
Alors, pourquoi au juste, Pixar, avec tous ses capitaines,
est une compagnie capable de réussir encore et encore?
Qu' y a-t-il de commun entre une banque à Dubaï,
un chaîne de luxe en Corée et une entreprise sociale en Afrique ?
Nous avons remarqué qu'une organisation
innovatrice est capable de trois choses créatives :
de tolérance , d'agilité et de résolution.
Il faut d'abord un environnement avec des idées qui circulent,
créées à travers discours et débats.
Une compagnie innovatrice est une compagnie hétérogène qui
tolère les différences,
Il faut bien plus qu'un « brainstorming »,
où les gens ont tendance à être réservés,
il faut des arguments chauffés, des opinions constructives,
afin d'avoir des idées différentes.
Ceux qui travaillent dans un tel organisme
apprennent à écouter, à demander,
mais surtout à ne pas avoir peur de défendre pleinement leur propre opinion.
Ils comprennent qu'une innovation n'arrive que rarement,
à moins qu'il y ait à la fois de la diversité et des conflits.
Quant à l'agilité, il s'agit de la capacité de tester et d'améliorer
toutes ces idées différentes à travers la réflexion et l'ajustement.
C'est un processus d'apprentissage,
où le futur est rarement planifié à l'avance.
C'est un processus créatif,
mélangeant la rigueur de la méthode scientifique à la créativité artistique.
Dans ce cas, on a besoin d'expérimentations, et non d'essais.
Dans une expérimentation,
si le résultat n'est pas idéal,
on aura toujours appris quelque chose d'utile.
Des essais devraient souvent être parfaits.
Quand ça ne marche pas, on blâme quelqu'un ou quelque chose pour un échec.
Finalement, pour la résolution,
il s'agit de la capacité de décider
tout en combinant des idées différentes, même opposées,
de les restructurer, de les aménager
afin de produire quelque chose de nouveau et d'utile.
Une compagnie innovatrice n'est jamais satisfaite avec un statu quo
Ils n'acceptent pas les compromis.
Ils ne permettent pas à un groupe ou à une personne prédomine,
même si c'est l'expert ou le patron.
Plutôt, ils ont développé
des décisions patientes et plus ouvertes pour faire les procédés
qui permettent la naissance de solutions,
ce n'est pas un simple choix entre deux alternatives.
Ces trois éléments sont les raisons pour lesquelles
Pixar est capable pour de grandes choses.
Une autre exemple :
le géant informatique Google.
C'est une compagnie qui doit
veiller au fonctionnement de bases de données 24h sur 24.
Lorsque Google était sur le point de lancer YouTube et Gmail,
leur système de sauvegarde était inadapté.
Le dirigeant de l'ingénierie et de l'infrastructure,
à l'époque, s'appelait Bill Coughran.
Bill et son équipe, qu'il prend pour son groupe d'experts,
devaient alors trouver une solution à ce problème.
Ils y ont réfléchi lontemps,
puis, au lieu de créer un groupe pour s'occuper de la tâche,
ils ont permis aux employés de se former leur propres équipes de travail
autour de différentes idées.
Il y a eu l'émergence de deux groupes,
un qui s'appelait Grande Table (GT),
et l'autre, qui était nommé Recommençons depuis le début (RDLD).
GT proposait qu'on améliore le système déjà en place,
alors que BIFS proposait qu'on bâtisse un système entièrement neuf.
Les deux équipes ont travaillé séparément,
sur leur approche.
Dans un article, Bill a décrit son rôle comme étant quelqu'un qui
« injecte de l'honnêteté en permettant le débat ».
Au début, les équipes étaient encouragées à construire des prototypes
afin de tester la solidité de leur plans face à la réalité
et de découvrir les forces ou les faiblesses de leur plan.
Lorsque BIFS ont présenté leur prototype,
avec un système d'alarme qui était activé
en cas de problème de fonctionnement du site web,
ils ont également été alarmés par les faiblesses de leur conception.
Avec le temps qui presse
et comme des données, des preuves, ont commencé à arriver,
GT avait une solution qui, pour le moment,
était la plus convenable à la situation.
Donc, c'est ce qu'ils ont choisi.
Mais, pour être sûr qu'on n'oublie pas ce qu'on a appris
de l'équipe RDLD,
Bill a demandé à deux membres de rejoindre une autre équipe
qui travaillait sur un futur système.
Ce système en question a pris deux ans
et les employés ont travaillé d'arrache-pied.
Au début, un ingénieur est venu voir Bill, et il a dit :
« Il y a trop de choses à faire pour gaspiller du temps pour
ce système de scénarios alternatifs. »
Cependant, avec le temps, il a commencé à comprendre
la sagesse de laisser des personnes talentueuses poursuivre leur idées.
Il a admis que « s'ils avaient tous été dans une seule équipe,
ils auraient pu prouver qui avait la meilleure solution, mais n'auraient
pas pu apprendre et découvrir la meilleur solution pour Google. »
Pourquoi Google et Pixar ont été capables d'innover encore et encore ?
C'est parce qu'ils ont maîtrisé les compétences pour répéter ce processus.
Ils savent faire résoudre un problème en groupe,
Ils savent découvrir et apprendre sans cesse.
Ils savent décider efficacement en tant qu'un groupe.
Certains d'entre vous se disent peut-être :
« Nous n'avons jamais pensé à cela dans notre compagnie,
alors comment savent-ils s'y prendre à Pixar ?
Comment le font-ils à Google ? »
Beaucoup d'employés de Bill nous ont dit
qu'ils pensaient que Bill était un des meilleurs dans la Silicon Valley.
Nous étions d'accord, cet homme est un génie.
Le leadership est l'ingrédient secret.
Mais c'est un leadership différent,
qui nous vient rarement à l'esprit lorsque nous y pensons.
Une des personnes que j'ai étudiées m'a dit :
« Linda, je ne lis pas de livre sur le leadership.
Je me sens mal quand je les lis. » (Rires)
« Dans le premier chapitre, ils me disent de créer une vision,
mais si j'essaie de faire quelque chose de nouveau, je ne peux rien faire,
je n'ai aucune idée des résultats finaux
d'une projet, et des fois, je ne sais même pas comment arriver à la fin. »
C'est sûr, il nous faut des leaders avec des grandes visions pour le futur.
Mais, si nous voulons des organisations innovatrices à long terme,
nous devons changer notre perception du leadership.
Pour être à la tête de l'innovation, il faut laisser l'espace aux gens
qui sont prêts et capables de faire l'effort nécessaire pour trouver
des solutions innovantes.
Maintenant, peut-être que certains d'entre vous pensent :
« A quoi ce leadership ressemble réellement ? »
Chez Pixar, ils ont compris qu'il faut réunir les gens,
trouver une façon de créer une communauté avec un sens d'appartenance,
et ils ont développé trois compétences.
Que pensent-ils du leadership ?
Ils pensent que c'est la capacité de créer un univers attractif.
Dans quel type d'univers les gens de Pixar veulent être?
Un univers qui redéfinit nos limites.
Comment utilisent-ils leur temps ?
Ils ne créent pas de vision,
mais passent leur temps à penser à :
« Comment pouvons-nous créer un environnement qui encourage la créativité
et qui est ouvert aux nouvelles idées ?
Permettons aux employés, peu importe leur position,
de communiquer avec le directeur,
de lui dire ce qu'il pense d'un film en particulier.
Comment pouvons-nous nous assurer que,
toutes les voix, minoritaires ou même dérangeantes, seront entendues
en tout temps ?
Finalement, soyons reconnaissants pour l'effort de tous. »
Je ne sais pas si vous avez déjà regardé un générique de Pixar,
mais les noms des bébés nés durant la production y figurent.
(Rires)
Qu'en est-il de Bill ? Que pensait-il ?
Bill s'est dit : « Je dirige un groupes de volontaires.
Les personnes talentueuses ne veulent pas simplement me suivre,
mais bien créer un futur avec moi.
Il faut que je supporte des opinions différentes,
mais sans laisser le tout devenir chaotique. »
Que pensait-il de son rôle ?
« Je suis un échangeur d'idées,
une plateforme d'opinions, un marchand d'ingéniosité,
mais jamais un dictateur de créativité. »
Comment pourriez-vous y prendre aussi ?
Employez les gens qui débattent avec vous,
et, devinez quoi ?
Des fois, il vaut mieux d'être imprécis et inexact.
Certains d'entre vous penseraient
« Que pensent ces gens ? »
Ils se disent :
« Je ne suis pas un grand visionnaire mais un architecte,
je veux créer un endroit où les gens veulent et peuvent
échanger et combiner leurs idées leurs talents et leur passion. »
Si certains d'entre vous pensent : « Mais je ne travaille pas
à Pixar ou Google. »
Je peux vous dire qu'il y a encore de l'espoir.
Nous avons trouvé des choses surprenantes
dans des compagnies que nous avons étudiées,
dans des domaines également surprenants.
Nous avons étudié des exécutifs dans une compagnie pharmaceutique
qui devaient faire en sorte que 19 cabinets d'avocats
compétiteurs sachent coopérer et innover.
Nous avons également étudié le département de marketing
d'une compagnie automobile allemande, croyant en la créativité des ingénieurs,
et non des marketeurs.
Nous avons également étudié Vineet Nayer à HCL Technologies,
une compagnie indienne d'externalisation.
À l'époque, la compagnie,
selon Vineet, était sur le point de devenir non pertinente.
Nous avons vu comment il amena sa société en tête de l'innovation en informatique.
À HCL technologies, comme dans bien d'autres entreprises,
les dirigeants se sont habitués à percevoir leur rôle en tant qu'un berger
qui ne permettait aucun changement de direction.
Vineet leur a dit qu'il était temps pour eux
de réfléchir à leur vrai rôle au sein de la compagnie.
Alors que tous dans la compagnie regardaient le haut,
l'innovation qui venait du bas est alors perdue de vue,
l'innovation, on l'a vue à Google et à Pixar.
Donc, ils ont changé,
ils ont arrêté de donner des réponses ou fournir des solutions.
Ils se sont tournés vers les employés de base,
aux gens au bas de la pyramide, les jeunes gens,
ceux qui étaient les plus proches des consommateurs,
pour l'innovation.
Ils ont redirigé l'attention de la compagnie vers ces personnes
Selon Vineet, c'est l'action d'inverser la pyramide
pour libérer l'énergie de beaucoup de gens
en diminuant le pouvoir de quelques personnes,
et d'augmenter la qualité et la vitesse à laquelle l'innovation
se produit au sein de la société.
Il est certain que Vineet et les autres personnes que nous avons étudiées
sont des visionnaires.
Ils ont compris que ce n'était pas à eux d'avoir de grandes visions.
Donc, je ne pense pas que ce soit un hasard que peu d'entre vous ont reconnu
Ed Catmull car, tout comme Vineet, a compris
que le rôle d'un leader est de préparer la scène, et non de s'y produire.
Si nous voulons créer un meilleur futur,
et je pense que c'est pourquoi beaucoup d'entre nous sommes ici,
il faut que nous réinventions notre tâche,
notre tâche est de créer un environnement
dans lequel les talents de chacun
puisse être à son plein potentiel,
et devenir une partie de l'ingéniosité collective.
Merci beaucoup.
(Applaudissements)