Нирмалия Кумар: Невидимите иновации на Индия

Може ли Индия да стане глобалан център за иновации? Нирмалия Кемар мисли, че тя вече е. Той описва четири вида "невидими иновации", които произлизат от Индия и обяснява защо компании, които правеха аутсорсинг на работни места в производството, започват и да преместват изпълнителния мениджмънт в чужбина. (Филмирамо в TEDXLondonBusinesSchool).

През последните две десетилетия, Индия е станала

глобален център за разработване на софтуер

и офшор за поддържащи офис услуги, както го наричаме

и се интересуваме да разберем, какво е това,

защто от тази голяма история, която е започнала

през последните две десетилетия в Индия,

разработнането на офшорен софтуер и поддържащите офис услуги,

имаше бягство на работните места на офис служители

в Индия от развитите страни .

Когато това се съчетае със загубата на производствени работи

в Китай, това предизвика значителен страх

от страна на хората от Запада.

Ако разгледате изследванията, те показват намаляваща

тенденция за подкрепата на свободната търговия със Запада.

Но елитът на Запад казва,

че този страх е неоснователен.

Например, ако сте чели - мисля,

че много от вас са - чели книгата на Томас Фридман,

наречена "Светът е плосък", той каза в нея,

че този страх от свободна търговия е неоснователен,

защото той предполага, че страхът е основан на грешното приемане,

че всичко, което може да бъде изобретено, е било изобретено.

Той казва, че иновациите ще поддържат Запада

по-развит от развиващия се свят

като се изпълняват по-интелигентни, по-иновативни задачи

в развития свят, а по-малко интелигентната,

да кажем, робска работа ще бъде изпълнявана

в развиващия се свят.

Опитвахме се да разберем,

дали това е вярно.

Може ли Индия да стане източник или глобален център

на иновации, точно както е станала глобален център

на поддържащи офис услуги и разработване на софтуер?

През последните четири години, съ-авторът ми Паниш Пураман

и аз проучвахме този проблем.

Първоначално, както ще кажат хората,

по-агресивните хора, които поддържат

Западния иновативен модел или образно:

"Къде са индийските Гугълс, iPods и виагри,

ако индийците са толкова умни?" (Смях)

Първоначално, когато започнахме изследването,

се срещнахме с няколко изпълнителни директори и ги попитахме:

"Какво мислите? Дали Индия ще стане от любимо

място за софтуерни услуги и поддържащи офис услуги

в място за иновации?"

Изсмяха се. Считаха, че това е маловажно.

Казаха: "Знаете ли? Индийците не правят иновации".

Един по-вежлив каза: "Индийците

са добри програмисти и счетоводители,

но не са творци".

Понякога отговорите бяха по-дълги и по-изтънчени,

казваха ми: "Това няма нищо общо с индийците.

Това е основано на правила, управление на система за образование

в Индия, която е отговорна за убиването на творчеството".

Казваха, че ако искаме да видим творчество,

трябва да отидем в Силикон вели и да видим компании

като Гугъл, Майкрософт, Интел.

Започнахме да изследваме R&D и иновационните лаборатории

в Силикон вели.

Интересното, което открихме там, е

че обикновено ви запознават с ръководителя на иновационната лаборатория

или на центъра за R&D, както го наричат

и много често, той е индиец. (Смях)

Казвах: "Но не може да сте

образован в Индия, нали?

Трябва да сте получили образованието си тук".

Винаги се оказваше,

че те са завършили индийската образователна система.

Разбрахме, че може би задавахме грешен въпрос

и правилният въпрос е: "Могат ли индийците,

въз основа на образованието в Индия, да изпълняват иновативна работа?"

Върнахме се в Индия. Направихме около

дузина пътешествия до Банглор, Мумбай, Гуаргон,

Делхи, Хидерабад, на други места, за да изследваме

какво е нивото на корпоративните иновации в тези градове.

В продължение на изследването си, открихме,

че наистина сме задавали грешен въпрос.

Когато питате: "Къде са индийските Гугълс,

iPods и виагри?", получавате точно определена перспектива

за иновациите, която е иновации за крайните потребители,

видима иновация.

Вместо това, иновацията, ако си спомняте, някои от вас

може да са чели известния икономист Шумпетер,

който каза: "Иновацията е новост

в това, как ценността се създава и разпределя".

Тя може да бъде нови продукти и услуги,

но може да бъде и нов начин за произвеждане на продукти.

Тя може да бъде нов начин за организиране на компании и индустрии.

След като разберете това, няма причина да не приемете иновациите,

бенефициентите на иновациите, до крайните потребители.

Когато разберете тази по-широка дефиниция на иновациите,

открихме, че Индия е добре представена

с иновации, но иновациите, които се правят в Индия,

са с форма, която не очакваме и

я нарекохме "невидими иновации".

Има четири вида невидими иновации,

които произлизат от Индия.

Първият вид невидими иновации, които произлизат от Индия,

е това, което наричаме иновации за бизнес потребители,

която е водена от мултинационалните корпорации,

в които - в последните две десетилетия, е имало

750 R&D центрове, основани в Индия от мултинационални компании,

с повече от 400 000 служители - професионалисти.

Когато вземете в предвид тови факт, исторически,

R&D центъра на една мултинационална компания

е винаги в централния офис или в страната на произход на

тази мултинационална компания и да има 750 R&D центъра

на мултинационални корпорации в Индия

е забележителна цифра.

Когато говорихме с хората, които работят в тези иновациионни

центрове и ги попитахме, върху какво работят,

те казваха: "Работим върху глобални продукти".

Те не работеха върху локализирането на глобалните продукти

за Индия, което е обикновената роля на местен R&D.

Те работят върху глобални продукти

и компании като Майкрософт, Гугъл, АстраЗенека,

Дженерал Електрик, Филипс, вече са отговорили

положително на въпроса, че от техните Ramp;D центрове в Банглор

и Хидерабад, че могат да произвеждат

продукти и услуги за света.

Но, разбира се, като крайни потребители, не виждате това,

защото виждате само името на компанията,

а не къде продуктът е разработен.

Другото нещо, което често ни казваха, беше: "Да, но

видът работа, който излиза от индийския R&D център

не може да се сравнява с вида работа, който излиза от

R&D центровете в САЩ".

Съ-авторът ми, Паниш Пураман, който е

един от най-умните хора, които познавам, каза,

че ще направи проучване.

Той разгледа тези компании,

които имаха център за проучвания и разработки в САЩ и в Индия

и след това разгледа патент, който беше записан

извън САЩ и подобен патент, записан в дъщерна компания на

същата компания в Индия

и сега той сравнява патентите на центровете за проучвания и разработки

в САЩ и центровете за проучвания и разработки в Индия на една и съща компания,

за да разбере, какво е качеството на патентите, записани

в индийските центрове и как те се сравняват

с качеството на патентите, записани в центрове на САЩ.

Интересното беше, че той откри -

- и между другото, начинът, по който разглеждаме качеството на един патент,

е с цитати: колко пъти

бъдещият патент се позовава на по-стар патент? -

той откри нещо много интересно.

Откри, че данните доказват,

че броят на бъдещите ситуации при патент, записан

извън дъщерна компания на американски център са идентични на броя

на бъдещите цитати при патент, записан в индийска дъщерна компания

на същата компания в тази компания.

В компанията, няма разлика в процента на бъдещите

цитати в техните индийски дъщерни компании, в сравнение

с американските им дъщерни компании.

Това е първият вид невидими иновации, произлизащи от Индия.

Вторият вид невидими иновации, произлизащи от Индия,

е това, което наричаме аутсорсинг иновации за индийски компании,

при което много компании днес сключват договори с

индийски компании да изпълнят основната част от разработването

на глобалните им продукти,

които ще бъдат продавани по целия свят.

Например, във фармацевтичната индустрия, се разработват

много молекули, но можете да видите, че основната част от тази работа

се изпраща в Индия.

Например, с XCL технологиите

са разработени от две от кристалните системи за мисията

на новия Боинг 787 Дриймлайнер,

едната, за да се избегне сблъсък в небето,

и другата, за позволяване на приземяване, когато няма видимост.

Но разбира се, когато се качите в Боинг 787,

не знаете, че това е невидима иновация, която произлиза

от Индия.

Третият вид невидими иновации, произлизащи от Индия,

е това, което наричаме обработващи иновации, поради инжекция

на умове от индийски компании.

Обработващите иновации се различават от продуктовите иновации.

Става дума, как да създадете нов продукт или да разработите

нов продукт,

но не за самия продукт.

Само в Индия, милиони млади хора мечтаят

да работят в кол център.

Какво се случва - това е незавидна работа на Запад,

която вършат изключените от гимназия.

Какво се случва, когато стотици хиляди

умни, млади, амбициозни деца

работят в кол център?

Много бързо, те се отегчават и започват да правят иновации

и започват да казват на шефовете си, как да подобрят работата и

от този иновативен процес, произлиза продуктовата иновация,

за която след това се извършва маркетинг по цял свят.

Например, традиционен кол център, който обслужва клиенти 24/7,

е традиционен

кол център. Днес той разработва

аналитични инструменти, за извършване на прогнозиращо моделиране и преди да

вземете телефонната слушалка, можете да кажете

или да предскажете, за какво се отнася телефонното обаждане.

Това е поради инжекция на умове в процеса,

който се считаше за неблагоприятен за дълго време на Запад.

Последният вид иновации, невидими иновации,

произлизащи от Индия, е това, което наричаме мениджмънт иновации.

Това не е нов продукт или нов процес,

а нов начин, да се организира работата

а най-важните мениджмънт иновации, които произлизат от

Индия, изобретени от индийската офшорна индустрия,

е това, което наричаме модел на глобална доставка.

Моделът на глобална доставка ни позволява

да вземем предварително географски определени задачи,

да ги разделим на части, да ги изпратим по света,

където съществуват опит и структура на разходите

и след това да определим средствата за реинтегрирането им.

Без това, не можете да имате никоя от другите

невидими иновации.

Опитвам се да кажа, че това, което откриваме

в изследването ни, че ако продуктите за крайните потребители

е видимият край на айсберга на иновациите,

Индия е добре представена в невидимата, голяма,

потопена част от айсберга на иновациите.

Това, разбира се, поражда някои приложения

и разработихме три приложения в това изследване.

Първото е това, което нарекохме стълба на уменията

и сега ще се върна там, от където започнах

разговора си с вас, което беше за бягството от работни места.

Разбира се, когато първо, като мултинационална компания,

решихме да правим аутсорсинг на работните места в Индия,

ще направим аутсорсинг на

най-вътрешния пръстен на стълбата към Индия, най-неблагоприятните работи,

както предсказа Том Фридман.

Това, което се случва, когато правите аутсорсинг на най-вътрешния пръстен

на стълбата към Индия за иновации и работи,

по някое време в много близко бъдеще ще се сблъскате

с проблем,

който е следващата стъпка

от стълбата: откъде идват хората, които работят в компанията ви?

Имате два избора:

да наемете хора от Индия в

развитите страни, за да заемат работни места в спедващото стъпало

от стълбата - имиграция -

или, както казвате, има много хора в най-долното стъпало

на стълбата, които чакат да заемат следващото работно място в Индия,

Защо не преместим следващото стъпало в Индия?

Опитвам се да кажа, че

след като сте направили аутсорсинг на края на стълбата,

това е само - увековечаващо се действие, поради потъването на стълбата на уменията

и потъващата стълба на уменията е точката, в която

не можете да бъдете инвестиционен банкер

без да сте били анализатор.

Не можете да бъдете професор, без да сте били студент.

Не можете да сте консултант, без да сте били сътрудник по изследвания.

Ако направите аутсорсинг на най-неблагоприятните работи,

по някое време, следващата стъпка на стълбата трябва да последва.

Второто нещо, което открихме, е това, което наричаме

покафеняване на ТМТ, екипите на висш мениджмънт.

Ако служител в центрове за проучвания и разработки се намира извън Индия

и Китай, а най-големите растящи пазари

се намират извън Индия и Китай,

трябва ща се сблъскате с проблема, че

бъдещият ви висш мениджмънт

ще излезе от Индия и Китай,

защото там е водачеството на продуктите,

там са важните пазари.

Нали? Последното нещо, което показваме на този слайд,

е, че към тази история има един протест.

Индия има най-младото растящо население в света.

Този демографски дивидент е невероятен, но парадоксално,

има и мираж от способни работници.

Индийските институти и образователна система,

с малки изключения, са способни да произвеждат студенти

в нужното количество и качество,

за да се поддържа работещ двигателят на иновациите

и компаниите намират иновативни начини да преодолеят това,

но това не отменя правителството

от отговорността да създава образователна структура.

Накрая, искам да завърша,

като ви покажа профил на една компания, IBM.

Както много от вас знаят, IBM винаги е била считана

за последните сто години, че е една

от най-иновативните компании.

Всъщност, ако разгледате броя на патентите, записани в миналото,

мисля, че тя е една от двете или трите водещи компании

в света по броя на всички патенти, записани в САЩ като частна компания.

Ето профилът на служителите

на IBM през последното десетилетие.

През 2003 г., те са имали 300 000 служители

или 330 000 служители, от които 135 000

са били в Америка, 9 000 са били в Индия.

През 2009 г., те са имали 400 000 служители, когато

американските служители са станали 105 000,

а индийските служители са станали 100 000.

През 2010 г., те решиха, че повече няма да разкриват

данни и трябваше да направя някои изчисления,

въз основа на различни източници.

Това са най-достоверните ми предположения. Не казвам,

че това е точния брой, това е най-достоверното ми предположение.

Това ви дава представа за тенденцията.

Сега в IBM работят 433 000 служители, от които

98 000 са в САЩ

и 150 000 са в Индия.

Кажете ми, дали IBM е американска

или индийска компания. (Смях)

Дами и господа, много благодаря. (Аплодисменти)