Célébrons l'échec : Tim Baxter à TEDxLjubljana

Tim Baxter nous parle de la "Célébration de l'échec et comment les attitudes sur le court termes sont en train de créer une culture du blâme de sorte que plutôt que d'apprendre de nos erreurs, nous les ignorons, les rejetons ou les masquons.
Son idée est de créer une contre-culture de "l'échec correct" pour non seulement prévenir les désastres systématiques mais aussi promouvoir l'innovation et les initiatives.

Merci beaucoup,
mesdames et messieurs.

Ce que je voudrais faire
dans cette courte présentation,

est, je l'espère, une petite révolution sociale.

Comme vous pouvez le voir derrière moi,
ma présentation concerne la célébration de l'échec.

Et quand on parle d'échec, très souvent,
les gens éteignent.

Mais ce que je voudrais faire c'est...
Je voudrais suggérer aujourd'hui

qu'il y a des échecs utiles
et des échecs moins utiles.

Je voudrais essayer
de vous aider à comprendre

comment nous pouvons gérer nos échecs.

Je vais donc commencer avec
une question très simple.

Cette question simple est :
qui fait des erreurs ?

Absolument tout le monde,
les êtres humains font des erreurs.

Tous les êtres humains font des erreurs.

Il n'y a pas d'exception.

Donc s'il est inévitable pour les êtres humains
de faire des erreurs,

comment se fait-il qu'on ait
tendance à exagérer

la moindre de nos erreurs
et à la voir comme une catastrophe ?

Nous ne pouvons pas y arriver,
nous n'y arriverons jamais.

C'est comme si une erreur, une faute, un échec
implique forcément une absence de succès.

C'est comme si dans nos cerveaux,
on avait cette idée de séparation,

d'un côté on a le succès,

et de l'autre, c'est l'échec.

Mais ce que je voudrais dire,
c'est que ce n'est pas le cas,

et si nous sommes capables
de comprendre l'échec,

d'échouer correctement,
et de créer une culture du « bon échec »,

nous pouvons alors créer
la meilleure voie vers le succès.

Mais pour ce faire, malheureusement,

on doit complètement revoir
nos perspectives

C'est très difficile.
Ce n'est pas facile de commencer,

à penser positivement à nos échecs.

Nous devons accepter nos échecs.

Nous avons en fait tendance à les ignorer,

ou les cacher, prétendre simplement
qu'ils ne se produisent pas.

Si nous faisons ça, nous sommes incapables
de récupérer les informations

qui proviennent de nos échecs,

et nous sommes incapables
de récupérer ces informations

et de les utiliser correctement
pour nous conduire vers les succès.

En gros, je vais vous donner
cette simple citation

d'Aldous Huxley,
je l'aime vraiment beaucoup.

«L'expérience, ce n'est pas
ce qui arrive vous arrive,

c'est ce que vous faites
de ce qui vous arrive.»

En d'autres termes, nous devons utiliser
ce qui nous arrive, et appliquer ce qui se passe,

au lieu de prétendre qu'une chose

qui s'est mal passée n'est pas arrivée.

Je voudrais commencer par vous montrer
que ça existe déjà

en prenant l'exemple précis d'une industrie
obsédée par l'échec.

Tout ce qu'elle fait est liée à l'échec,

ça fait donc partie de sa culture.

Pourquoi ? Et bien, parce que si
elle ne gère pas les petites erreurs

alors malheureusement,
le résultat est très grave.

C'est l'industrie nucléaire.

Ils ont le record absolu de sécurité

de l'industrie et c'est tout aussi bien,

parce que s'ils font
une grosse erreur, une catastrophe,

alors beaucoup de gens
sont tués à travers le monde,

et c'est aussi une catastrophe
sur le long terme.

Qu'ont-ils donc fait ?

Ils sont devenus obsédés par les erreurs.

Ils ont commencé à comprendre
qu'utiliser leurs erreurs pour

éviter les catastrophes est la seule façon
de garder la sécurité à son meilleur niveau.

Je vous montrerai, très rapidement,

quatre conclusions
auxquelles ils sont arrivés.

La première, chacun est responsable des erreurs.

Chacun est responsable
en tant que partie intégrante du processus.

Une fois que vous avez compris
que chacun est responsable,

il devient alors plus facile
de créer un environnement ouvert,

où les gens communiquent librement

à propos ce qui s'est bien passé,
et également de ce qui s'est mal passé.

Ceci nous emmène à la troisième idée
et cette troisième idée est le questionnement.

Peu importe qui vous demande
de faire quelque chose.

Peu importe combien de fois
le processus a été suivi.

Vous pouvez toujours
interroger cette personne.

Tant que l'idée est d'essayer de comprendre
et de maintenir le niveau élevé de sécurité.

Et finalement, tout est mis à plat,

en particulier les erreurs sont partagées.

Vous pouvez remarquer que ça provient de

l'Institut sur l'exploitation de l'énergie nucléaire.

Qu'est-ce que ça veut dire ?

C'est une idée du secteur entier.

En d'autres termes, nous ne gardons pas
les informations pour nous-mêmes.

On les partage entre tous,
tous les concurrents.

C'est vraiment intéressant.

Mais où est le lien
entre les erreurs et les catastrophes ?

Et bien, pour le faire,
je vais vous montrer ça.

C'est la pyramide des accidents,

ça vient d'un secteur tout à fait différent
celui des compagnies d'assurance.

Le secteur des assurances se fonde
essentiellement sur les erreurs.

C'est le business des erreurs.

La pyramide derrière moi
existe depuis une centaine d'années.

Ils l'ont mise à jour. Ce que vous voyez
sur l'écran derrière moi,

sont des chiffres qui datent de 2003,
quelque chose comme ça.

Ce qui est important,
ce n'est pas le chiffre exact,

ce qui est important c'est leur corrélation.

Commençons par les données jaunes,
d'accord ?

Commençons par les premiers secours.

Que signifient ces premiers secours ?

Ca signifie que, d'après ça,

300 exemples de personnes qui vont
demander des pansements, des médicaments

(en d'autres termes, ils se sont coupé au doigt,

ils ne se sentent pas bien)
à leur entreprise, d'accord ?

Alors l'entreprise distribue
des médicaments, etc, pour aider les gens.

Celui au-dessus, 30 - les accidents graves.

Comment les entreprises voient-elles
les accidents graves ?

Et bien, généralement,
ça signifie que vous avez passé

au moins une journée en arrêt de travail.

Mais, vous pouvez l'imaginer,
ça concerne un paquet d'accidents.

Donc ça pourrait être une jambe cassée,

ça pourrait être une maladie grave,
et ainsi de suite.

Et malheureusement, 1 au sommet,
ce sont les accidents mortels,

et mortel signifie mortel.

Maintenant, pourquoi tout ça,
et pourquoi en jaune ?

Et bien le jaune correspond
aux accidents rapportés.

En d'autres termes, les sociétés
regardent le nombre d'accidents.

Ils essayent de comprendre
comment on pourrait diminuer ces chiffres ?

Comment est-ce possible
de diminuer ces chiffres ?

Et spécialement les accidents sévères
et mortels.

On peut avoir des processus,
on peut avoir des règles.

Mais comment peut-on réellement
les diminuer ?

Comment pouvons-nous faire la différence ?

Et la réponse est là :
dans les gros chiffres en bas.

Jetons un coup d'oeil.

On va commencer avec
le chiffre le plus élevé, 300 000,

ce sont les comportements risqués,

autrement dit, faire quelque chose

alors que vous ne devriez
vraiment pas le faire.

Donc vous êtes fatigués,
vous êtes stressés,

vous n'êtes pas concentrés.

Et celui d'après, 3 000.

C'est évité de justesse, autrement dit,

un enchaînement
de comportements à risque, 1, 2, 3, 4.

Ce serait un désastre
sans un peu de chance.

Nous avons donc de la chance
de ne pas avoir eu de catastrophe.

Ok, c'est donc ça l'idée !

L'idée de base est que si on peut gérer
les 3 000 et les 300 000,

on peut réduire
les trucs plus graves en jaune

C'est ça l'idée, mais, il y a un gros mais.

Pour gérer

les gros chiffres du bas, il faut
que les gens nous le disent.

Parce qu'en blanc,
ce sont les cas non rapportés.

Ce sont les gens qui gardent
leurs erreurs pour eux-mêmes.

Alors je me dis, ok, c'est intéressant !

Ca concerne les industries !

Mais peut-on l'appliquer à tout, à la vie ?

Il s'avère que l'on peut !

On peut appliquer la pyramide
des accidents à n'importe quoi.

Donc j'ai décidé de l'appliquer
à quelque chose, à un désastre que je vous propose,

qui est mon mariage, d'accord ?

Maintenant, avant qu'on étudie
mon mariage,

dans le cadre de la pyramide des accidents,

Je vais demander, parmi vous,
est-ce que quelqu'un

a déjà quitté quelqu'un d'autre
après une longue histoire ?

Si c'est le cas, levez la main,
pour que je comprenne.

Fantastique ! Oh, seulement les gens
devant apparemment, pas à l'arrière.

Ok, bien!

Donc si vous avez déjà quitté quelqu'un,

vous pouvez jouer avec moi, ok ?

Les autres, vous n'aurez qu'à imaginer.

Alors on y va.

Ma pyramide personnelle des accidents.

Comportement à risque : 300 000.

Ouh, ça fait beaucoup.

Par exemple, et bien, ça pourrait être
boire de la bière directement à la bouteille.

a pourrait être oublier l'anniversaire de ma belle-mère.

Ça peut être payer la facture d'électricité
en retard et devoir payer un surplus.

Quelque chose comme ça, d'accord ?

Bien, étape suivante.

Tout ce qu'on a évité de justesse, eh bien
c'est une chaîne de comportements à risque.

où il y aurait une grosse dispute,
si la situation

le permettait, par exemple ma femme et moi

sommes dans un lieu public, au théâtre,
on ne peut pas se disputer.

Nous sommes en famille.
C'est l'idée de base.

Allons au 300.

Eh bien, ça c'est lorsqu'il y a des disputes
avec des cris, ok ?

Donc, c'est quand il y a
une différence d'opinion.

C'est ce que je dirais, je pense.

Allons au 30.

30, ce serait quitter la maison,

mais vous pouvez inclure aussi,
si vous le voulez, les portes qui claquent...

Enfin, le chiffre 1.
C'est une lettre de son avocat

disant qu'elle veut
une séparation, d'accord ?

Donc, je me disais...

Comment on en arrive là ?

Ce que je veux dire, c'est
qu'on ne se marie pas pour divorcer, non ?

Alors comment est-ce que ça arrive ?

il s'avère que la meilleure façon
dont j'aurais pu

gérer ce désastre
est exactement la même

que celle que l'industrie nucléaire
a utilisée.

C'est incroyable !

Chacun dans la relation
est responsable du processus.

L'ouverture signifie
une communication ouverte,

et donc de donner un retour,

de remettre les choses en question
quand c'est utile,

et enfin d'apprendre de ses erreurs

dans le but d'atteindre

dans ce cas, une situation de succès.

Donc, si c'est si évident,
pourquoi est-ce qu'on ne le fait pas ?

David Ledbetter dit que nous sommes
ce que nous partageons.

Dans un monde interconnecté,

il y a un gros potentiel de partage.

Mais nous avons peur de partager
des informations.

Nous avons peur aussi bien
dans nos relations,

que dans des situations
bien plus importantes,

dans les organisations également.

Pourquoi est-ce que ça arrive ?

Et bien, je voudrais suggérer
qu'il s'agit d'une question de timing.

On pense généralement que le court terme
est plus important.

Autrement dit, on ne regarde
que jusqu'au prochain trimestre.

En regardant au prochain trimestre,

on ne regarde pas assez loin.

La vision à court terme
a infiltré la société.

Mais c'est un problème.

Parce que fondamentalement,
à ce moment,

d'où vient l'innovation ?

D'où vient la leçon qu'on retient ?

D'où vient la prise d'initiative ?

Fondamentalement, mesdames et messieurs,
il semble bien que

nous soyons payés pour
ne pas faire d'erreurs.

Mais vous savez, si vous êtes payés
pour ne pas faire d'erreurs,

comment on fait pour avancer ?

Comment est-ce possible ?

Et quand on ne doit pas faire d'erreur,
la corrélation,

mesdames et messieurs, malheureusement,
c'est la culture du blâme.

La culture du blâme, c'est quand une erreur
est pointée du doigt.

C'est votre faute.

Donc ce que l'on peut faire,

c'est mettre la responsabilité
sur une seule personne.

On peut attribuer les problèmes
à une personne.

Mais est-ce que ça veut dire
que les problèmes n'existent plus ?

Probablement pas, probablement pas.

Ce que tout ça a entraîné,
mesdames et messieurs,

c'est que si je fait une erreur,
c'est probablement mieux pour moi

de me taire, de rester silencieux,

et ça crée des dissimulations.

Que font les dissimulations ?

Et bien, les dissimulations créent
des possibilités de désastres systématiques.

C'est la fatalité au sommet.

Je vais vous donner quelques exemples.

1986, c'est une catastrophe technologique.

Le désastre de la navette Challenger.

En logistique, que dites-vous
de l'aéroport international de Denver

et de son système de bagage automatique.

Le budget a été dépassé
de plus d'un demi million de dollars.

Les livraisons ont échoué pendant 10 ans,
et finalement, on l'a arrêté.

La catastrophe environnementale
un peu plus récente

qui est sortie de l'horizon.

Tous sont des désastres systématiques

mais le plus gros,

c'est celui que nous vivons maintenant,

qui est la crise financière.

Ce que vous pouvez voir derrière moi,

c'est la couverture de « The Economist ».

Mais ma question c'est :
de quelle année date-t-elle selon vous ?

2008 ? 2010 ?

Non, en réalité, malheureusement,
c'est en novembre 1997.

Vous voyez, on n'est pas très bon
pour apprendre de nos échecs.

On a tendance à les oublier,
à les ignorer.

Laissez moi essayer de résumer
et de synthétiser.

En fait, dans un monde parfait,
tout serait bien,

et on aurait compris,
et ça serait merveilleux.

Mais on ne vit pas
dans un monde parfait.

Prenons l'opposé.

Je fais quelque chose, je ne le fais pas bien
et je ne comprends pas pourquoi.

Et probablement,
je ne veux pas comprendre pourquoi,

parce que ce n'est pas bien d'échouer.
Alors je l'oublie simplement !

La pression du court terme nous fait sentir

que ce qui vient maintenant est la réponse.

Autrement dit, vous réussissez
mais ce n'est pas important

comment ou pourquoi vous réussissez.

Et très souvent, la vision à court terme
signifie que vous avez eu de la chance.

En fait, c'est bon
pour des résultats immédiats.

Mais il y a un problème.
Le problème est qu'on

ne sait pas comment le répéter,
et probablement ce que nous faisons

c'est de semer les graines
d'un éventuel désastre.

Alors ce que je voudrais montrer
cette après-midi

c'est, pourquoi ne pas penser
en termes d'erreurs à court terme

qui pourraient être une partie importante
de l'apprentissage

pour atteindre le but final ?

Autrement dit, inverser,
passer de cette idée

de succès / échec,

à pourquoi nous réussissons / pourquoi
nous échouons.

C'est l'idée de base.

Donc, laissez moi
vous montrer l'ensemble.

Qu'est-ce que j'ai appris des erreurs ?

J'ai appris ces choses ici.

Tout d'abord, échouer signifie apprendre,

spécialement des feed-backs difficiles

En fait si vous pouvez prendre
quelque chose des feed-backs difficiles

ce sont généralement les informations les plus importantes.

Deuxièmement si vous êtes sur du trop court terme,

sur la façon de voir les choses,

vous êtes probablement en train de créer, sans le savoir,

les fondements d'une catastrophe sur le long terme.

Troisièmement, les comptes ne servent pas à punir les gens,

ils permettent de comprendre que l'on est une partie intégrante du processus.

Et enfin, si on peut créer
une culture du « non blâme »,

simplement, nous obtiendrons plus d'ouverture.

Donc autrement dit,

il y a bien plus d'information qui en ressort.

Maintenant, je ne peux pas faire ça seul.

je ne peux pas créer une culture du bon échec par moi-même.

Donc j'ai besoin de quelques volontaires.

Je pensais commencer avec les 600 personnes présentes aujourd'hui, d'accord ?

Donc je sais que vous êtes occupés aujourd'hui,

Donc, à partir de demain, mesdames et messieurs,

commençons à échouer correctement.

Merci beaucoup !

(Applaudissements)

Hôte : Maintenant, Tim, j'ai une question.

Nous sommes dans une société occidentale, européenne

et la plupart de vos exemples, le nucléaire et les autres,

venaient de notre société, de cette culture.

Est-ce que ces messages s'appliquent quelle que soit la culture ?

TB: Oui, c'est une très bonne question !

Parlons de court terme.

L'idée de ne regarder que jusqu'au prochain trimestre,

c'est vraiment une idée du monde occidental.

Mais l'idée de la dissimulation est mondiale.

C'est une question de pouvoir lié

à la rétention ou au partage de l'information.

On peut dire que c'est ce qui est sous-jacent partout.

Autrement dit, ce qui traverse les cultures

c'est l'idée de l'embarras et de la honte,

avec des changements d'une culture à une autre.

Dans les sociétés orientales,

la honte serait de perdre la face
devant un groupe.

alors que généralement
dans les sociétés occidentales,

c'est le sentiment de honte lui-même.

Je suis incapable de faire
quoi que ce soit... c'est l'individu...

Donc oui, c'est l'idée de base

mais comment on changerait ça

dépend d'une culture à une autre.

Hôte : Ok, merci beaucoup !
Tim Baxter.

(Applaudissements)