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Muchas gracias,
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damas y caballeros.
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Bien, lo que quisiera hacer hoy
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en esta breve charla,
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es una pequeña
revolución social, espero.
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Como pueden ver
detrás de mí,
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mi plática trata sobre
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celebrar el fracaso.
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Y cuando decimos fracaso,
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la gente a menudo,
simplemente, se apaga.
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Pero lo que quiero hacer es...
-
Quisiera sugerir el día de hoy
-
que existen fracasos útiles
-
y fracasos no tan útiles.
-
Y quisiera intentar
-
ayudarles a entender
-
como podemos manejar
nuestros fracasos.
-
Entonces, comenzaré con
una pregunta muy simple.
-
La pregunta simple es:
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¿Quién comete errores?
-
Todos, absolutamente. Los seres
humanos cometen errores.
-
Todos los seres humanos,
sin excepción.
-
Entonces, si es inevitable para
los seres humanos cometer errores...
-
¿por qué cada error
que cometemos
-
tendemos a sobre exagerarlo
-
y verlo como un desastre?
-
No podemos llegar allí,
nunca llegaremos allí.
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Es como si un error,
una equivocación, un fracaso
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significara no tener éxito.
-
Es como si en
nuestros cerebros,
-
tuviéramos esta idea
de un espectro,
-
en un lado tenemos el éxito,
y en el otro tenemos el fracaso.
-
Pero lo que quiero sugerir,
es que ese no es el caso,
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y si somos capaces de entender el fracaso,
fracasar bien, y crear una cultura de fracasar bien,
-
entonces podemos crear
el mejor camino hacia al éxito.
-
Pero para lograrlo,
desafortunadamente,
-
debemos hacer un cambio
muy grande en nuestras perspectivas.
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Es muy difícil, no es fácil comenzar
a pensar positivamente sobre el fracaso.
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Debemos abrazar el fracaso.
-
Lo que tendemos hacer es ignorarlo o esconderlo, pretendiendo simplemente que no ha pasado.
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Si hacemos eso, no somos capaces de
tomar la información que viene de los errores,
-
y usarla correctamente en
nuestro camino al éxito.
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En suma, voy a darles una cita muy simple
de Aldous Huxley, que me gusta mucho.
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"Experiencia no es lo que te sucede.
Es lo que haces con lo que te sucede".
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En otras palabras, necesitamos
usar lo que nos sucede,
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y aplicarlo, en lugar de pretender que
algo que salió mal, no ha sucedido.
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Quiero comenzar mostrando
que esto ya existe,
-
tomando una industria en particular
que es obsesiva con el fracaso.
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Todo lo que hace está ligado al fracaso,
así es que forma parte de su cultura.
-
¿Por qué? Bueno, porque si no
administra los pequeños errores
-
entonces desafortunadamente,
el resultado es realmente muy grave.
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Es la industria nuclear.
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Tienen el mayor récord de seguridad
que cualquier otra industria,
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porque si cometen
un gran error, un desastre,
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entonces, mucha gente muere
en todos los continentes
-
y también es un
desastre a largo plazo.
-
¿Qué han hecho? Se han
vuelto obsesivos con los errores.
-
Empezaron entendiendo que usar
los errores para detener los desastres,
-
es la única manera de mantener
la seguridad absolutamente.
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Les mostraré brevemente
4 puntos a los que han llegado.
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Primero: Todos, todos son
responsables de los errores.
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Todos son responsables,
al ser parte del proceso.
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Una vez que sabemos que todos son responsables,
es más fácil crear un ambiente abierto
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donde la gente se comunica abiertamente
sobre lo que ha salido bien y mal.
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Esto nos lleva a la tercer idea,
y la tercer idea es cuestionar.
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No importa quien
te diga que hagas algo.
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No importa por cuánto tiempo
se haya seguido el proceso.
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Siempre se puede
cuestionar a esa persona.
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Si la idea es entender y mantener
la seguridad en un nivel alto.
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Finalmente, todo lo que resulta,
especialmente los errores, se comparten.
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Ustedes podrán notar que esto es del
Instituto de Operaciones de Energía Nuclear.
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¿Qué significa esto?
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Que es una idea multisectorial.
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En otras palabras, no nos guardamos
la información para nosotros mismos.
-
La compartimos entre
todos los competidores.
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Esto es muy interesante.
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Pero ¿cuál es el vínculo
entre fracasos y desastres?
-
Para hacerlo, voy a
mostrarles lo siguiente.
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Esta es la pirámide de accidentes.
-
Proviene de un sector muy
distinto, el sector de seguros.
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El sector de seguros, en resumen se basa
en fracasos. Su negocio proviene del fracaso.
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Esta pirámide que está detrás de mi,
tiene aproximadamente 100 años.
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La han actualizado. Lo que ven en pantalla
son datos del 2003 más o menos.
-
Lo importante no son
los datos exactos, sino la relación.
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Vamos a empezar con las partes amarillas. ¿De
acuerdo? Vamos a empezar con primeros auxilios.
-
¿Qué significa primeros auxilios?
-
Según esta gráfica, significa
300 ejemplos de personas
-
yendo a obtener bandas
adhesivas y medicinas.
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Es decir, se cortaron un dedo o no se sienten
bien, son de la compañía, ¿de acuerdo?
-
Entonces, la compañía administra
medicinas y demás para ayudar a la gente.
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La siguiente parte, 30 accidentes severos. ¿Cómo
consideran las compañías los accidentes severos?
-
Usualmente, significa que se pasaron
al menos un día sin trabajar.
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Pero pueden imaginar que esto es
un rango muy amplio de accidentes.
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Puede ser romperse una pierna,
una enfermedad grave y demás.
-
Desafortunadamente, el 1 en la parte de arriba,
es un incidente fatal, lo que significa un deceso.
-
Ahora, ¿por qué todo esto?
¿Y por qué amarillo?
-
Porque el amarillo representa
los incidentes reportados.
-
En otras palabras, las compañías viendo
el número de accidentes intentan entender,
-
¿cómo podemos bajar esos accidentes?
¿Cómo es posible bajarlos?
-
Especialmente los accidentes
severos y fatales.
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Podemos tener procesos y reglas, pero
¿cómo podemos reducir los accidentes?
-
¿Cómo podemos hacer una diferencia?
-
Y la respuesta son los números grandes
en la parte inferior. Veamos entonces.
-
Empezaremos con el número más grande.
300 mil, que son comportamientos riesgosos.
-
En otras palabras, hacer algo
cuando no deberías estar haciéndolo.
-
Estás cansado, estresado,
no estás concentrado.
-
Y el siguiente hacia arriba, 3 mil.
Son cuasi-accidentes.
-
Es decir, una cadena de comportamientos
riesgosos. Uno, dos, tres, cuatro.
-
Que serían un desastre,
de no haber tenido suerte.
-
Entonces, corrimos con suerte
de no tener un desastre.
-
Bien, esa es la idea. Y la idea básica
es que si podemos manejar las 3 mil
-
y 300 mil, podemos reducir las cosas
realmente difíciles en amarillo.
-
Esa es la idea. Pero,
aquí viene el gran pero.
-
Para poder gestionar las grandes cifras en la
parte inferior, necesitamos que la gente nos diga.
-
Porque en blanco están
los accidentes no reportados.
-
Es la gente guardándose
los errores para ellos mismos.
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Entonces pensé, de acuerdo, esto es
interesante. Esto es sobre las industrias.
-
Pero ¿podemos aplicar
esto a todo? ¿A la vida?
-
Y resulta que sí podemos. Podemos aplicar
esta pirámide de accidentes a cualquier cosa.
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Entonces decidí aplicarla a un desastre que
traje para Uds.: mi matrimonio. ¿De acuerdo?
-
Antes de que demos
un vistazo a mi matrimonio
-
en términos de la pirámide de
accidentes, quiero preguntarles.
-
¿Hay alguien en la audiencia que haya
terminado una relación de largo plazo?
-
Si es así, levanten la mano
para que me dé una idea.
-
¡Fantástico! ¡Vaya! Sólo gente del
frente aparentemente, no de atrás.
-
Bien, si han terminado una relación a largo
plazo pueden jugar conmigo, ¿de acuerdo?
-
Los otros tendrán
que imaginárselo.
-
Entonces, comencemos.
Mi propia pirámide de accidentes.
-
300 mil comportamientos de
riesgo. ¡Vaya, es bastante!
-
Ejemplos...bueno, podría ser beber
cerveza directamente de la botella.
-
Olvidar el cumpleaños
de mi suegra.
-
Podría ser...
-
retrasarme en el pago de la cuenta
de luz y pagar recargos.
-
Algo similar, ¿de acuerdo?
-
Siguiente. Cuasi-accidentes. Bueno, esta es
una cadena de comportamientos riesgosos
-
donde habría una gran discusión
si no fuera por la situación.
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Tal vez mi esposa y yo
estamos en un lugar público.
-
Por ejemplo en el teatro
y no podemos discutir.
-
O delante de mis padres.
Esa es la idea básicamente.
-
Vamos al siguiente, 300. Es cuando
los argumentos se gritan, ¿de acuerdo?
-
Estos serían una
diferencia de opinión.
-
Llegamos a 30. Yo lo marqué
como salir de la casa
-
pero también podría
ser azotar las puertas.
-
Finalmente el número uno es una carta de
su abogado diciendo: ¡Quiero el divorcio!
-
Entonces pensé,
¿cómo pasó eso?
-
No nos casamos para divorciarnos,
¿cierto? Entonces, ¿cómo pasó?
-
Y resulta que la mejor forma en que
pude haber manejado este desastre
-
es con las mismas ideas
que la industria nuclear.
-
¡Es increíble! Todos en la relación
son responsables por el proceso.
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Apertura, significa comunicación abierta, dar
retroalimentación, cuestionar lo que sea necesario.
-
Y finalmente aprendizaje constante que
nos ayude a tener una situación exitosa.
-
Si es tan obvio,
¿por qué no lo hacemos?
-
David Ledbetter hablaba
sobre "eres lo que compartes"
-
y en un mundo intercomunicado
hay tanto potencial para compartir.
-
Pero nos da miedo
compartir información.
-
Nos da miedo en una relación y en situaciones
mayores como en una organización.
-
¿Por qué pasa esto?
-
Bueno, voy a sugerir que
es cuestión de tiempos.
-
Existe una idea de que el corto
plazo es siempre más importante.
-
Es decir, estamos viendo
sólo el siguiente trimestre.
-
¿Qué va a pasar en
el siguiente trimestre?
-
No vemos lo suficientemente lejos.
-
Y el corto plazo ha
permeado en la sociedad.
-
Esto es un problema, porque en estos
momentos, ¿de dónde viene la innovación?
-
¿De dónde viene el aprendizaje?
-
¿De dónde viene
mostrar iniciativa?
-
Damas y caballeros, a menudo parece
que nos pagan por no cometer errores.
-
Pero si nos pagan por no cometer
errores, ¿cómo vamos a avanzar?
-
¿Cómo puede ser posible?
-
Y la correlación de no cometer
errores, desafortunadamente
-
es la cultura de culpar.
-
La cultura de culpar cuando hay
un error, es apuntar con el dedo.
-
"Es tu culpa".
-
Entonces, lo que
podemos hacer es
-
poner la responsabilidad
en una persona.
-
Podemos atribuirle los
problemas a una persona.
-
Pero ¿esto significa que
el problema desaparecerá?
-
Probablemente no.
-
Lo que esto causa, damas
y caballeros, es que...
-
si cometo un error, probablemente es
mejor guardar silencio, quedarme callado.
-
Y esto crea encubrimientos.
-
¿Qué hacen los encubrimientos?
-
Bueno, los encubrimientos crean
el potencial para desastres sistemáticos.
-
Esos son los incidentes fatales
en la parte superior de la pirámide.
-
Les daré algunos ejemplos:
-
1986, este es un desastre tecnológico:
el del transportador espacial Challenger.
-
Logística. ¿Qué tal el sistema automático de manejo de equipaje del aeropuerto internacional de Denver?
-
Costo más de medio millón de
dólares sobre su presupuesto.
-
Fracasó en su funcionamiento por
10 años y finalmente fue detenido.
-
Más reciente el desastre ambiental causado por
la plataforma de perforación "Deepwater Horizon".
-
Todos estos son
desastres sistemáticos.
-
Pero probablemente el más grande lo estamos
viviendo ahora mismo, que es la crisis financiera.
-
Detrás de mi está la portada
de la revista "The Economist" ,
-
mi pregunta para ustedes es
¿qué año creen que sea? ¿2008, 2010?
-
De hecho, desafortunadamente
es noviembre 1997.
-
¿Pueden ver? No somos muy buenos
aprendiendo de los fracasos.
-
Tendemos a olvidarlos, ignorarlos.
-
Permítanme intentar
darles una síntesis.
-
Bueno, en un mundo perfecto todo
estaría bien y nosotros entenderíamos.
-
Y eso sería maravilloso.
-
Pero no vivimos en
un mundo perfecto.
-
Tomemos lo opuesto:
-
Hago algo, no sale bien
y no entiendo el porqué.
-
Y probablemente, no
quiero entender el porqué.
-
Porque fracasar es malo.
Entonces sólo lo olvido.
-
La presión del corto plazo nos hace sentir
que lo que viene es la respuesta.
-
Es decir, eres exitoso. Pero no es
importante cómo o por qué eres exitoso.
-
Y frecuentemente el corto plazo
significa que tuviste suerte.
-
Eso es bueno para
el resultado inmediato.
-
Pero hay un problema. El problema
es que no sabes cómo repetirlo.
-
Y probablemente lo que estamos haciendo
es sembrar las semillas para un futuro desastre.
-
Entonces, lo que voy a
sugerir esta tarde es:
-
¿Porqué no pensar en
los errores de corto plazo
-
como una parte importante del
aprendizaje para llegar a la meta?
-
Es decir, cambiar, movernos de
esta idea de exitoso-no exitoso a:
-
por qué somos
exitosos o no exitosos.
-
Esa es la idea básica.
-
Entonces permítanme recapitular.
-
¿Qué he aprendido
yo sobre el fracaso?
-
He aprendido estas cosas:
-
Primero, fracasar bien
significa aprendizaje.
-
Especialmente la difícil
retroalimentación.
-
De hecho lo que puedas tomar
de la retroalimentación difícil,
-
es usualmente
la información más valiosa.
-
Segundo, si ves las cosas
a muy corto plazo
-
probablemente están creando, sin saberlo,
las bases para un desastre a largo plazo.
-
Tercero, responsabilidad
no significa castigar a la gente;
-
significa entender que eres
parte de un proceso.
-
Y finalmente si podemos crear
una cultura de "no culpar"
-
podremos tener automáticamente más apertura.
Hay mucha más información que circula.
-
No puedo lograr esto solo. No puedo crear
una cultura de "fracasar bien" por mí mismo.
-
Necesito algunos activistas. Y pensé que empezaría
con 600 personas el día de hoy, ¿de acuerdo?
-
Sé que están ocupados
el día de hoy.
-
Entonces a partir de mañana
¡comencemos a fracasar bien!
-
¡Muchas gracias!
-
Tim, tengo una pregunta.
-
Estamos en una sociedad de Europa occidental y la
mayoría de tus ejemplos son de la industria nuclear...
-
¿Este mensaje aplica
para todas las culturas?
-
Es una muy buena pregunta.
-
En relación al corto plazo, la idea
de sólo ver al siguiente trimestre
-
es una idea más
del mundo occidental.
-
Pero la idea de los
encubrimientos es mundial.
-
Se relaciona con cuánto poder tienes
si retienes o compartes la información.
-
Atraviesa culturas. La idea de
la pena varía entre cultura y cultura.
-
En las culturas de Oriente, la vergüenza
sería verse mal frente al grupo,
-
mientras que en Occidente, significa yo
como individuo no soy capaz de hacer algo.
-
Entonces, la idea básica sí es igual, pero el cómo
vamos a cambiarlo variará según la cultura.
-
Muy bien, muchas gracias.
-
Tim Baxter
-
(Aplausos)
closed TED
