Celebrando el fracaso: Tim Baxter en TEDxLjubljana

En esta charla, Tim Baxter arguye por qué fracasar bien es una herramienta para vivir mejor.

Muchas gracias,

damas y caballeros.

Bien, lo que quisiera hacer hoy

en esta breve charla,

es una pequeña
revolución social, espero.

Como pueden ver
detrás de mí,

mi plática trata sobre

celebrar el fracaso.

Y cuando decimos fracaso,

la gente a menudo,
simplemente, se apaga.

Pero lo que quiero hacer es...

Quisiera sugerir el día de hoy

que existen fracasos útiles

y fracasos no tan útiles.

Y quisiera intentar

ayudarles a entender

como podemos manejar
nuestros fracasos.

Entonces, comenzaré con
una pregunta muy simple.

La pregunta simple es:

¿Quién comete errores?

Todos, absolutamente. Los seres
humanos cometen errores.

Todos los seres humanos,
sin excepción.

Entonces, si es inevitable para
los seres humanos cometer errores...

¿por qué cada error
que cometemos

tendemos a sobre exagerarlo

y verlo como un desastre?

No podemos llegar allí,
nunca llegaremos allí.

Es como si un error,
una equivocación, un fracaso

significara no tener éxito.

Es como si en
nuestros cerebros,

tuviéramos esta idea
de un espectro,

en un lado tenemos el éxito,
y en el otro tenemos el fracaso.

Pero lo que quiero sugerir,
es que ese no es el caso,

y si somos capaces de entender el fracaso,
fracasar bien, y crear una cultura de fracasar bien,

entonces podemos crear
el mejor camino hacia al éxito.

Pero para lograrlo,
desafortunadamente,

debemos hacer un cambio
muy grande en nuestras perspectivas.

Es muy difícil, no es fácil comenzar
a pensar positivamente sobre el fracaso.

Debemos abrazar el fracaso.

Lo que tendemos hacer es ignorarlo o esconderlo, pretendiendo simplemente que no ha pasado.

Si hacemos eso, no somos capaces de
tomar la información que viene de los errores,

y usarla correctamente en
nuestro camino al éxito.

En suma, voy a darles una cita muy simple
de Aldous Huxley, que me gusta mucho.

"Experiencia no es lo que te sucede.
Es lo que haces con lo que te sucede".

En otras palabras, necesitamos
usar lo que nos sucede,

y aplicarlo, en lugar de pretender que
algo que salió mal, no ha sucedido.

Quiero comenzar mostrando
que esto ya existe,

tomando una industria en particular
que es obsesiva con el fracaso.

Todo lo que hace está ligado al fracaso,
así es que forma parte de su cultura.

¿Por qué? Bueno, porque si no
administra los pequeños errores

entonces desafortunadamente,
el resultado es realmente muy grave.

Es la industria nuclear.

Tienen el mayor récord de seguridad
que cualquier otra industria,

porque si cometen
un gran error, un desastre,

entonces, mucha gente muere
en todos los continentes

y también es un
desastre a largo plazo.

¿Qué han hecho? Se han
vuelto obsesivos con los errores.

Empezaron entendiendo que usar
los errores para detener los desastres,

es la única manera de mantener
la seguridad absolutamente.

Les mostraré brevemente
4 puntos a los que han llegado.

Primero: Todos, todos son
responsables de los errores.

Todos son responsables,
al ser parte del proceso.

Una vez que sabemos que todos son responsables,
es más fácil crear un ambiente abierto

donde la gente se comunica abiertamente
sobre lo que ha salido bien y mal.

Esto nos lleva a la tercer idea,
y la tercer idea es cuestionar.

No importa quien
te diga que hagas algo.

No importa por cuánto tiempo
se haya seguido el proceso.

Siempre se puede
cuestionar a esa persona.

Si la idea es entender y mantener
la seguridad en un nivel alto.

Finalmente, todo lo que resulta,
especialmente los errores, se comparten.

Ustedes podrán notar que esto es del
Instituto de Operaciones de Energía Nuclear.

¿Qué significa esto?

Que es una idea multisectorial.

En otras palabras, no nos guardamos
la información para nosotros mismos.

La compartimos entre
todos los competidores.

Esto es muy interesante.

Pero ¿cuál es el vínculo
entre fracasos y desastres?

Para hacerlo, voy a
mostrarles lo siguiente.

Esta es la pirámide de accidentes.

Proviene de un sector muy
distinto, el sector de seguros.

El sector de seguros, en resumen se basa
en fracasos. Su negocio proviene del fracaso.

Esta pirámide que está detrás de mi,
tiene aproximadamente 100 años.

La han actualizado. Lo que ven en pantalla
son datos del 2003 más o menos.

Lo importante no son
los datos exactos, sino la relación.

Vamos a empezar con las partes amarillas. ¿De
acuerdo? Vamos a empezar con primeros auxilios.

¿Qué significa primeros auxilios?

Según esta gráfica, significa
300 ejemplos de personas

yendo a obtener bandas
adhesivas y medicinas.

Es decir, se cortaron un dedo o no se sienten
bien, son de la compañía, ¿de acuerdo?

Entonces, la compañía administra
medicinas y demás para ayudar a la gente.

La siguiente parte, 30 accidentes severos. ¿Cómo
consideran las compañías los accidentes severos?

Usualmente, significa que se pasaron
al menos un día sin trabajar.

Pero pueden imaginar que esto es
un rango muy amplio de accidentes.

Puede ser romperse una pierna,
una enfermedad grave y demás.

Desafortunadamente, el 1 en la parte de arriba,
es un incidente fatal, lo que significa un deceso.

Ahora, ¿por qué todo esto?
¿Y por qué amarillo?

Porque el amarillo representa
los incidentes reportados.

En otras palabras, las compañías viendo
el número de accidentes intentan entender,

¿cómo podemos bajar esos accidentes?
¿Cómo es posible bajarlos?

Especialmente los accidentes
severos y fatales.

Podemos tener procesos y reglas, pero
¿cómo podemos reducir los accidentes?

¿Cómo podemos hacer una diferencia?

Y la respuesta son los números grandes
en la parte inferior. Veamos entonces.

Empezaremos con el número más grande.
300 mil, que son comportamientos riesgosos.

En otras palabras, hacer algo
cuando no deberías estar haciéndolo.

Estás cansado, estresado,
no estás concentrado.

Y el siguiente hacia arriba, 3 mil.
Son cuasi-accidentes.

Es decir, una cadena de comportamientos
riesgosos. Uno, dos, tres, cuatro.

Que serían un desastre,
de no haber tenido suerte.

Entonces, corrimos con suerte
de no tener un desastre.

Bien, esa es la idea. Y la idea básica
es que si podemos manejar las 3 mil

y 300 mil, podemos reducir las cosas
realmente difíciles en amarillo.

Esa es la idea. Pero,
aquí viene el gran pero.

Para poder gestionar las grandes cifras en la
parte inferior, necesitamos que la gente nos diga.

Porque en blanco están
los accidentes no reportados.

Es la gente guardándose
los errores para ellos mismos.

Entonces pensé, de acuerdo, esto es
interesante. Esto es sobre las industrias.

Pero ¿podemos aplicar
esto a todo? ¿A la vida?

Y resulta que sí podemos. Podemos aplicar
esta pirámide de accidentes a cualquier cosa.

Entonces decidí aplicarla a un desastre que
traje para Uds.: mi matrimonio. ¿De acuerdo?

Antes de que demos
un vistazo a mi matrimonio

en términos de la pirámide de
accidentes, quiero preguntarles.

¿Hay alguien en la audiencia que haya
terminado una relación de largo plazo?

Si es así, levanten la mano
para que me dé una idea.

¡Fantástico! ¡Vaya! Sólo gente del
frente aparentemente, no de atrás.

Bien, si han terminado una relación a largo
plazo pueden jugar conmigo, ¿de acuerdo?

Los otros tendrán
que imaginárselo.

Entonces, comencemos.
Mi propia pirámide de accidentes.

300 mil comportamientos de
riesgo. ¡Vaya, es bastante!

Ejemplos...bueno, podría ser beber
cerveza directamente de la botella.

Olvidar el cumpleaños
de mi suegra.

Podría ser...

retrasarme en el pago de la cuenta
de luz y pagar recargos.

Algo similar, ¿de acuerdo?

Siguiente. Cuasi-accidentes. Bueno, esta es
una cadena de comportamientos riesgosos

donde habría una gran discusión
si no fuera por la situación.

Tal vez mi esposa y yo
estamos en un lugar público.

Por ejemplo en el teatro
y no podemos discutir.

O delante de mis padres.
Esa es la idea básicamente.

Vamos al siguiente, 300. Es cuando
los argumentos se gritan, ¿de acuerdo?

Estos serían una
diferencia de opinión.

Llegamos a 30. Yo lo marqué
como salir de la casa

pero también podría
ser azotar las puertas.

Finalmente el número uno es una carta de
su abogado diciendo: ¡Quiero el divorcio!

Entonces pensé,
¿cómo pasó eso?

No nos casamos para divorciarnos,
¿cierto? Entonces, ¿cómo pasó?

Y resulta que la mejor forma en que
pude haber manejado este desastre

es con las mismas ideas
que la industria nuclear.

¡Es increíble! Todos en la relación
son responsables por el proceso.

Apertura, significa comunicación abierta, dar
retroalimentación, cuestionar lo que sea necesario.

Y finalmente aprendizaje constante que
nos ayude a tener una situación exitosa.

Si es tan obvio,
¿por qué no lo hacemos?

David Ledbetter hablaba
sobre "eres lo que compartes"

y en un mundo intercomunicado
hay tanto potencial para compartir.

Pero nos da miedo
compartir información.

Nos da miedo en una relación y en situaciones
mayores como en una organización.

¿Por qué pasa esto?

Bueno, voy a sugerir que
es cuestión de tiempos.

Existe una idea de que el corto
plazo es siempre más importante.

Es decir, estamos viendo
sólo el siguiente trimestre.

¿Qué va a pasar en
el siguiente trimestre?

No vemos lo suficientemente lejos.

Y el corto plazo ha
permeado en la sociedad.

Esto es un problema, porque en estos
momentos, ¿de dónde viene la innovación?

¿De dónde viene el aprendizaje?

¿De dónde viene
mostrar iniciativa?

Damas y caballeros, a menudo parece
que nos pagan por no cometer errores.

Pero si nos pagan por no cometer
errores, ¿cómo vamos a avanzar?

¿Cómo puede ser posible?

Y la correlación de no cometer
errores, desafortunadamente

es la cultura de culpar.

La cultura de culpar cuando hay
un error, es apuntar con el dedo.

"Es tu culpa".

Entonces, lo que
podemos hacer es

poner la responsabilidad
en una persona.

Podemos atribuirle los
problemas a una persona.

Pero ¿esto significa que
el problema desaparecerá?

Probablemente no.

Lo que esto causa, damas
y caballeros, es que...

si cometo un error, probablemente es
mejor guardar silencio, quedarme callado.

Y esto crea encubrimientos.

¿Qué hacen los encubrimientos?

Bueno, los encubrimientos crean
el potencial para desastres sistemáticos.

Esos son los incidentes fatales
en la parte superior de la pirámide.

Les daré algunos ejemplos:

1986, este es un desastre tecnológico:
el del transportador espacial Challenger.

Logística. ¿Qué tal el sistema automático de manejo de equipaje del aeropuerto internacional de Denver?

Costo más de medio millón de
dólares sobre su presupuesto.

Fracasó en su funcionamiento por
10 años y finalmente fue detenido.

Más reciente el desastre ambiental causado por
la plataforma de perforación "Deepwater Horizon".

Todos estos son
desastres sistemáticos.

Pero probablemente el más grande lo estamos
viviendo ahora mismo, que es la crisis financiera.

Detrás de mi está la portada
de la revista "The Economist" ,

mi pregunta para ustedes es
¿qué año creen que sea? ¿2008, 2010?

De hecho, desafortunadamente
es noviembre 1997.

¿Pueden ver? No somos muy buenos
aprendiendo de los fracasos.

Tendemos a olvidarlos, ignorarlos.

Permítanme intentar
darles una síntesis.

Bueno, en un mundo perfecto todo
estaría bien y nosotros entenderíamos.

Y eso sería maravilloso.

Pero no vivimos en
un mundo perfecto.

Tomemos lo opuesto:

Hago algo, no sale bien
y no entiendo el porqué.

Y probablemente, no
quiero entender el porqué.

Porque fracasar es malo.
Entonces sólo lo olvido.

La presión del corto plazo nos hace sentir
que lo que viene es la respuesta.

Es decir, eres exitoso. Pero no es
importante cómo o por qué eres exitoso.

Y frecuentemente el corto plazo
significa que tuviste suerte.

Eso es bueno para
el resultado inmediato.

Pero hay un problema. El problema
es que no sabes cómo repetirlo.

Y probablemente lo que estamos haciendo
es sembrar las semillas para un futuro desastre.

Entonces, lo que voy a
sugerir esta tarde es:

¿Porqué no pensar en
los errores de corto plazo

como una parte importante del
aprendizaje para llegar a la meta?

Es decir, cambiar, movernos de
esta idea de exitoso-no exitoso a:

por qué somos
exitosos o no exitosos.

Esa es la idea básica.

Entonces permítanme recapitular.

¿Qué he aprendido
yo sobre el fracaso?

He aprendido estas cosas:

Primero, fracasar bien
significa aprendizaje.

Especialmente la difícil
retroalimentación.

De hecho lo que puedas tomar
de la retroalimentación difícil,

es usualmente
la información más valiosa.

Segundo, si ves las cosas
a muy corto plazo

probablemente están creando, sin saberlo,
las bases para un desastre a largo plazo.

Tercero, responsabilidad
no significa castigar a la gente;

significa entender que eres
parte de un proceso.

Y finalmente si podemos crear
una cultura de "no culpar"

podremos tener automáticamente más apertura.
Hay mucha más información que circula.

No puedo lograr esto solo. No puedo crear
una cultura de "fracasar bien" por mí mismo.

Necesito algunos activistas. Y pensé que empezaría
con 600 personas el día de hoy, ¿de acuerdo?

Sé que están ocupados
el día de hoy.

Entonces a partir de mañana
¡comencemos a fracasar bien!

¡Muchas gracias!

Tim, tengo una pregunta.

Estamos en una sociedad de Europa occidental y la
mayoría de tus ejemplos son de la industria nuclear...

¿Este mensaje aplica
para todas las culturas?

Es una muy buena pregunta.

En relación al corto plazo, la idea
de sólo ver al siguiente trimestre

es una idea más
del mundo occidental.

Pero la idea de los
encubrimientos es mundial.

Se relaciona con cuánto poder tienes
si retienes o compartes la información.

Atraviesa culturas. La idea de
la pena varía entre cultura y cultura.

En las culturas de Oriente, la vergüenza
sería verse mal frente al grupo,

mientras que en Occidente, significa yo
como individuo no soy capaz de hacer algo.

Entonces, la idea básica sí es igual, pero el cómo
vamos a cambiarlo variará según la cultura.

Muy bien, muchas gracias.

Tim Baxter

(Aplausos)