Porada zawodowa, której pewnie nikt ci nie dał
-
0:00 - 0:05Kobiety zajmują 50%
stanowisk kierowniczych -
0:05 - 0:06średniego szczebla
-
0:06 - 0:09oraz wykwalifikowanej kadry,
-
0:09 - 0:12ale z tego odsetek kobiet
na szczycie organizacji -
0:12 - 0:14nie stanowi nawet 1/3.
-
0:14 - 0:18Tu rodzi się pytanie:
-
0:18 - 0:21dlaczego tak mało kobiet jest liderami?
-
0:21 - 0:24Jeżeli na widok tych danych
-
0:24 - 0:26myślisz jak ja,
-
0:26 - 0:28że zdolności przywódcze
-
0:28 - 0:30przejawiają się na każdym szczeblu,
-
0:30 - 0:35zobaczysz ogromny potencjał
-
0:35 - 0:39wśród kierowników średniego szczebla,
-
0:39 - 0:42co nasuwa inne pytanie:
-
0:42 - 0:44dlaczego tak wiele kobiet
-
0:44 - 0:46tkwi pośrodku
-
0:46 - 0:48i co musi się stać,
-
0:48 - 0:50żeby awansowały na szczyt?
-
0:50 - 0:53Może niektóre z was są w takiej sytuacji,
-
0:53 - 0:55jesteście kierownikami średniego szczebla
-
0:55 - 0:58i chcecie awansować.
-
0:58 - 1:02Tonya jest tego idealnym przykładem.
-
1:02 - 1:04Poznałam ją 2 lata temu.
-
1:04 - 1:07Była wiceprezesem jednej z firm
z rankingu Fortune 50. -
1:07 - 1:11Głęboko sfrustrowana zwierzyła mi się:
-
1:11 - 1:15"Naprawdę ciężko pracowałam
nad zwiększeniem swojej wartości -
1:15 - 1:19i siły przebicia
oraz rozwinięciem dobrej marki. -
1:19 - 1:22Dostaję świetne oceny od szefa.
-
1:22 - 1:26Z ankiety "360 stopni" wiem,
-
1:26 - 1:29że podwładni lubią ze mną pracować.
-
1:29 - 1:32Brałam udział w każdym możliwym
szkoleniu dla kierowników. -
1:32 - 1:35Współpracuję ze wspaniałym mentorem,
-
1:35 - 1:38a mimo to dwukrotnie pominięto mnie,
-
1:38 - 1:41gdy nadarzyła się okazja awansu,
-
1:41 - 1:43choć mój przełożony wie,
-
1:43 - 1:45że chcę awansować
-
1:45 - 1:50i byłabym nawet gotowa
przyjąć posadę za granicą. -
1:50 - 1:53Nie rozumiem dlaczego jestem pomijana".
-
1:53 - 1:56Tonya nie zdaje sobie sprawy,
-
1:56 - 1:59że kobiety 33% rzadziej
-
1:59 - 2:02odnoszą sukcesy zawodowe,
-
2:02 - 2:06a zrozumienie tego jest warunkiem
-
2:06 - 2:11do pokonania bariery płci na szczycie.
-
2:11 - 2:14Żeby awansować w strukturach
-
2:14 - 2:16trzeba wyróżniać się
zdolnościami przywódczymi, -
2:16 - 2:20dotyczy to zarówno kobiet jak i mężczyzn.
-
2:20 - 2:23Trzeba pokazać,
-
2:23 - 2:26że wykorzystujesz osobisty potencjał,
-
2:26 - 2:29do osiągnięcia i utrzymania
ponadprzeciętnych wyników -
2:29 - 2:32oraz że angażujesz potencjał innych.
-
2:32 - 2:34Innymi słowy,
-
2:34 - 2:36trzeba tak użyć swoich umiejętności,
-
2:36 - 2:39talentu i zdolności,
-
2:39 - 2:41żeby firma osiągnęła
-
2:41 - 2:44finansowe i strategiczne cele
-
2:44 - 2:47i to dzięki efektywnej współpracy
-
2:47 - 2:50z innymi pracownikami firmy
-
2:50 - 2:52oraz z partnerami zewnętrznymi.
-
2:52 - 2:56Te trzy elementy przywództwa są ważne,
-
2:56 - 2:59jednak przy awansach
w strukturach organizacji, -
2:59 - 3:01mają różne znaczenie.
-
3:01 - 3:08Zwróćcie uwagę na zielony prostokąt.
-
3:08 - 3:12W szukaniu i identyfikowaniu pracowników
-
3:12 - 3:17z wysokim potencjałem kierowniczym
-
3:17 - 3:21umiejętności i kompetencje
-
3:21 - 3:23z tego zielonego prostokąta
-
3:23 - 3:25są dwa razy ważniejsze
-
3:25 - 3:29od dwóch pozostałych
elementów przywództwa. -
3:29 - 3:31Te umiejętności i kompetencje
-
3:31 - 3:33można ogólnie określić
-
3:33 - 3:37jako zmysł biznesowy,
strategiczny i finansowy. -
3:37 - 3:40Ten pakiet umiejętności pozwala zrozumieć,
-
3:40 - 3:44dokąd zmierza organizacja,
-
3:44 - 3:46jaką ma strategię
-
3:46 - 3:48i jakie ma cele finansowe,
-
3:48 - 3:50oraz jaka jest twoja rola
-
3:50 - 3:53w procesie rozwoju organizacji.
-
3:53 - 3:57To są te brakujące 33%
-
3:57 - 4:00w wzorze na sukces kobiet,
-
4:00 - 4:03ale nie dlatego, że brakuje nam zdolności
-
4:03 - 4:04czy umiejętności,
-
4:04 - 4:08lecz dlatego, że nikt
nie dał nam takiej rady. -
4:08 - 4:10Wyjaśnię to.
-
4:10 - 4:12Pięć lat temu moderowałam
-
4:12 - 4:15dyskusję panelową kierowników na temat:
-
4:15 - 4:19"Co definiuje pracowników
z wysokim potencjałem?". -
4:19 - 4:20Pamiętajcie proszę
-
4:20 - 4:22o trzech elementach przywództwa,
-
4:22 - 4:26gdy opowiem wam,
jaka była odpowiedź na to pytanie. -
4:26 - 4:28"Szukamy ludzi, którzy są inteligentni,
-
4:28 - 4:32pracowici, zaangażowani,
-
4:32 - 4:35godni zaufania i odporni".
-
4:35 - 4:39Który to element przywództwa?
-
4:39 - 4:41Osobisty potencjał.
-
4:41 - 4:44"Szukamy pracowników
-
4:44 - 4:46
którzy dobrze współpracują z klientami, -
4:46 - 4:48którzy inspirują współpracowników,
-
4:48 - 4:50którzy efektywnie negocjują,
-
4:50 - 4:53którzy rozwiązują konflikty,
-
4:53 - 4:56i skutecznie się komunikują.
-
4:56 - 4:59Do którego elementu przywództwa
pasują te cechy? -
4:59 - 5:02Angażowanie potencjału innych.
-
5:02 - 5:04I tu dyskusja się urwała,
-
5:04 - 5:06dlatego zapytałam:
-
5:06 - 5:07"A co z tymi,
-
5:07 - 5:10którzy znają się na biznesie,
-
5:10 - 5:11znają kierunki rozwoju firmy
-
5:11 - 5:14i wiedzą jak je realizować?
-
5:14 - 5:15Co z tymi, którzy potrafią
-
5:15 - 5:18analizować otoczenie zewnętrzne,
-
5:18 - 5:20identyfikować ryzyka i szanse,
-
5:20 - 5:25tworzyć strategie lub podejmować
strategiczne decyzje? -
5:25 - 5:30Co z tymi, którzy zajmują się
finansami w firmie, -
5:30 - 5:33wiedzą, jak interpretować dane finansowe
-
5:34 - 5:38i jakie podejmować kroki?".
-
5:38 - 5:41Jednogłośnie powiedzieli:
-
5:41 - 5:43"To się rozumie samo przez się".
-
5:43 - 5:47Zapytałam więc 150 kobiet
siedzących na widowni: -
5:47 - 5:50"Ile z was słyszało kiedyś,
-
5:50 - 5:53że furtką do awansu
-
5:53 - 5:57jest zmysł biznesowy,
strategiczny i finansowy, -
5:57 - 6:00a wszystkie pozostałe ważne rzeczy
-
6:00 - 6:03mają tylko wyróżniać
z grona utalentowanych kolegów?". -
6:03 - 6:06Trzy kobiety podniosły rękę.
-
6:06 - 6:11A ja od pięciu lat zadaję to pytanie
kobietom na całym świecie -
6:11 - 6:16i słyszę równie mało
twierdzących odpowiedzi. -
6:16 - 6:18To oczywiste.
-
6:18 - 6:20Ale jak mogło do tego dojść?
-
6:20 - 6:24Trzy główne przyczyny powodują
brak tych 33% w poradach, -
6:24 - 6:27które otrzymują kobiety
chcące zrobić karierę. -
6:27 - 6:32Przedsiębiorstwa oferują kobietom
tradycyjne zasoby porad, -
6:32 - 6:36o których mówi się od ponad 40 lat,
-
6:36 - 6:43ale nie poruszają kwestii biznesowego,
strategicznego i finansowego zmysłu. -
6:43 - 6:47Większości wskazówek
podkreśla wagę samorozwoju, -
6:47 - 6:49jak zwiększanie asertywności
-
6:49 - 6:53i pewności siebie
oraz budowanie osobistej marki. -
6:53 - 6:55Tonya również nad tym pracowała.
-
6:55 - 7:00Rady na temat współpracy
z innymi ludźmi czy auto-lansu, -
7:00 - 7:02pomocy mentora,
rozwijania sieci znajomości, -
7:02 - 7:06ale dosłownie nic na temat
-
7:06 - 7:10biznesowego, strategicznego
i finansowego zmysłu. -
7:10 - 7:14Nie oznacza to,
że rady te są bez znaczenia. -
7:14 - 7:19Te rady są bardzo ważne
na początku kariery -
7:19 - 7:22dla tych, którzy chcą się przebić
-
7:22 - 7:24i awansować na stanowiska kierownicze
średniego szczebla. -
7:24 - 7:28Ale nie pomogą one kobietom,
-
7:28 - 7:31które chcą wydostać się ze środka
-
7:31 - 7:33na pozycje kierownicze wyższego szczebla.
-
7:33 - 7:37To dlatego tradycyjne rady dawane
kobietom od 40 lat -
7:37 - 7:41nie wyrównały i nie wyrównają
proporcji płci -
7:41 - 7:43na szczytach organizacji.
-
7:43 - 7:45Druga przyczyna,
-
7:45 - 7:47wiąże się z komentarzem Tonyi
-
7:47 - 7:50o ponadprzeciętnych ocenach,
-
7:50 - 7:54pozytywnym feedbacku
od współpracowników, -
7:54 - 7:58i zaliczaniu każdego szkolenia
dla kierowników. -
7:58 - 8:02Zdawałoby się, że Tonya dostaje rady
-
8:02 - 8:06w czasie programów rozwijających talenty
-
8:06 - 8:09i podczas szkoleń dla kierowników
-
8:09 - 8:13o tym, jak ważny jest zmysł biznesowy,
strategiczny i finansowy. -
8:13 - 8:18Otóż nie, zielony kwadrat jest
nadal bardzo mały. -
8:18 - 8:20Średnio
-
8:20 - 8:23programy rozwojowe
dla talenótw i kierowników -
8:23 - 8:25w przedsiębiorstwach,
w których pracowałam, -
8:25 - 8:27koncentrowały się w proporcji 3:1
-
8:27 - 8:30na pozostałych dwóch
elementach przywództwa, -
8:30 - 8:35ale nie na zmyśle biznesowym,
strategicznym i finansowym. -
8:35 - 8:40To dlatego programy rozwojowe
nie zdołały zmienić -
8:40 - 8:45i nie zmienią proporcji płci
na szczytach hierarchii. -
8:45 - 8:48Tonya wspominała również pracę z mentorem,
-
8:48 - 8:50o tym warto porozmawiać,
-
8:50 - 8:58bo jeżeli przedsiębiorstwa nie uczą,
-
8:58 - 9:01jak ważny jest zmysł biznesowy,
strategiczny i finansowy, -
9:01 - 9:04to jak mężczyźni awansują?
-
9:04 - 9:06Możliwe są dwa sposoby.
-
9:06 - 9:08Pierwszy to przygotowywanie do objęcia
-
9:08 - 9:10konkretnych wolnych stanowisk,
-
9:10 - 9:14drugi to nieformalny mentoring i wsparcie.
-
9:14 - 9:18Jakie doświadczenia
mają kobiety z mentorami? -
9:18 - 9:20Wypowiedź jednego z dyrektorów,
-
9:20 - 9:22z którym współpracowałam,
-
9:22 - 9:25wyjaśnia tę kwestię.
-
9:25 - 9:27Ów kierownik był dumny z tego,
-
9:27 - 9:31że w zeszłym roku miał
dwoje protegowanych: mężczyznę i kobietę. -
9:31 - 9:35"Kobiecie pomogłem zwiększyć
pewność siebie, -
9:35 - 9:38mężczyźnie pomogłem zrozumieć biznes;
-
9:38 - 9:41nieświadomie traktowałem
ich w różny sposób", -
9:41 - 9:44przyznał szczerze.
-
9:44 - 9:46Na tym przykładzie widać,
-
9:46 - 9:49że kierownicy,
obojętnie mężczyźni, czy kobiety, -
9:49 - 9:51mają różne nastawienie
do kobiet i mężczyzn -
9:51 - 9:53i do kariery w przywódctwie
-
9:53 - 9:57i to nastawienie nie pomoże
zmienić relacji płci -
9:57 - 10:00na szczytach hierarchii.
-
10:00 - 10:05Jak podejdziemy do fenomenu
brakujących 33%? -
10:05 - 10:09Dla kobiet odpowiedź jest oczywista.
-
10:09 - 10:12Musimy bardziej
skoncentrować się na rozwoju -
10:12 - 10:15i pokazaniu umiejętności, które posiadamy.
-
10:15 - 10:17Pokazaniu, że rozumiemy
-
10:17 - 10:19nasz biznes i jego rozwój
-
10:19 - 10:21oraz naszą rolę w tym rozwoju.
-
10:21 - 10:28To pozwoliłoby na awans
ze średniego szczebla kariery na szczyt. -
10:28 - 10:32Ale żeby to osiągnąć, nie trzeba być
kierownikiem średniego szczebla. -
10:32 - 10:35Pewna młoda naukowczyni,
zatrudniona w firmie biotechnologicznej, -
10:35 - 10:39wykorzystała wiedzę o brakujących 33%,
-
10:39 - 10:43żeby dodać dane dotyczące
wpływu finansowego -
10:43 - 10:45do aktualizacji projektu, który wykonała,
-
10:45 - 10:50co ogromnie spodobało się kierownictwu.
-
10:50 - 10:52Nie powinniśmy jednak w 100%
-
10:52 - 10:55obciążać kobiet odpowiedzialnością.
-
10:55 - 11:00Dlaczego nie?
-
11:00 - 11:04Przedsiębiorstwo, które chce zrealizować
swoje strategiczne cele, -
11:04 - 11:09musi motywować wszystkich
do osiągania tych celów. -
11:09 - 11:11W biznesie mówi się,
-
11:11 - 11:15że przedsiębiorstwo musi być
ukierunkowane strategiczne. -
11:15 - 11:18Kierownictwo bardzo dobrze wie o tym,
-
11:18 - 11:20ale zaledwie 37% firm,
-
11:20 - 11:22według najnowszego raportu
Conference Board, -
11:22 - 11:26uważa, że są ukierunkowane strategicznie.
-
11:26 - 11:3163% przedsiębiorstw nie może
mieć zatem pewności, -
11:31 - 11:35że osiągnie swoje finansowe
i strategiczne cele. -
11:35 - 11:37Wyobraźcie sobie,
-
11:37 - 11:42że około 50% managerów średniego szczebla
-
11:42 - 11:45nie otrzymało jasnego komunikatu,
-
11:45 - 11:49że muszą wiedzieć,
co jest ich podstawowym celem, -
11:49 - 11:51i jaka jest ich rola
w osiągnięciu tego celu. -
11:51 - 11:52Nie więc dziwnego,
-
11:52 - 11:55że odsetek dyrektorów
obeznanych z ukierunkowaniem -
11:55 - 11:58jest tak niski.
-
11:58 - 12:02Z tego powodu trzeba
w to zaangażować innych. -
12:02 - 12:08Rady nadzorcze powinny
wymagać od dyrektorów -
12:08 - 12:11list z proporcjonalnym udziałem kobiet
-
12:11 - 12:15do rozważenia podczas
dorocznych narad nad sukcesją. -
12:15 - 12:16Dlaczego?
-
12:16 - 12:17Dlatego że brak kobiet na liście
-
12:17 - 12:19może oznaczać,
-
12:19 - 12:24że w przedsiębiorstwie
brakuje ukierunkowania. -
12:24 - 12:26Dyrekcja też powinna oczekiwać
-
12:26 - 12:29zrównoważonych list,
-
12:29 - 12:30a gdy słyszą komentarze w stylu:
-
12:30 - 12:33"Brakuje jej doświadczenia w biznesie"
-
12:33 - 12:37powinni zapytać "Jak temu zaradzimy?".
-
12:37 - 12:39Dyrektorzy kadr powinni dołożyć starań,
-
12:39 - 12:43żeby podkreślić te brakujące 33%.
-
12:43 - 12:47Kobiety i mężczyźni
na stanowiskach kierowniczych -
12:47 - 12:51muszą przemyśleć swoje nastawienie
-
12:51 - 12:55do kobiet i mężczyzn,
do kariery i sukcesu, -
12:55 - 12:58żeby dać wszystkim równe szanse.
-
12:58 - 13:01Zakończę najnowszym rozdziałem
z historii Tonyi. -
13:01 - 13:05Dwa miesiące temu napisała do mnie maila,
-
13:05 - 13:07że podczas rozmowy kwalifikacyjnej
na nowe stanowisko -
13:07 - 13:10sprawdzano jej zmysł biznesowy
-
13:10 - 13:12i strategiczne podejście.
-
13:12 - 13:14Z radością oznajmiła mi,
-
13:14 - 13:16że dostała to stanowisko
-
13:16 - 13:19i podlega teraz bezpośrednio
dyrektorowi działu informatyki. -
13:19 - 13:26Brakujące 33% pobudzi
część z was do działania -
13:26 - 13:31i mam nadzieję,
że podzielicie się tym z innymi, -
13:31 - 13:35żeby pomóc przedsiębiorstwom
zwiększyć efektywność, -
13:35 - 13:38żeby pomóc kobietom
wspiąć się na szczyt kariery -
13:38 - 13:41i zlikwidować bariery płciowe
na najwyższych szczeblach. -
13:41 - 13:43Dziękuję.
-
13:43 - 13:45(Brawa)
- Title:
- Porada zawodowa, której pewnie nikt ci nie dał
- Speaker:
- Susan Colantuono
- Description:
-
Dobrze pracujesz, ale nie awansujesz? Dlaczego? W tej prelekcji Susan Colantuono dzieli się z nami prostą poradą, której pewnie dotychczas nikt nie udzielił ci w tak bezpośredniej formie. Mimo że prelekcja wydaje się skierowana do kobiet, to jej przesłanie jest uniwersalne i dotyczy obu płci, oraz zarówno osób świeżo po studiach jak i pracowników z długim stażem.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:57
Krystian Aparta approved Polish subtitles for The career advice you probably didn’t get | ||
Rysia Wand commented on Polish subtitles for The career advice you probably didn’t get | ||
Rysia Wand edited Polish subtitles for The career advice you probably didn’t get | ||
Rysia Wand edited Polish subtitles for The career advice you probably didn’t get | ||
Rysia Wand edited Polish subtitles for The career advice you probably didn’t get | ||
Rysia Wand commented on Polish subtitles for The career advice you probably didn’t get | ||
Rysia Wand accepted Polish subtitles for The career advice you probably didn’t get | ||
Anna Piotrkowska edited Polish subtitles for The career advice you probably didn’t get |
Rysia Wand
c.d.
===
Niewłaściwe dzielenie /kończenie linijek/napisów.
Na końcu napisu/linijki należy zostawiać w razie możliwości językową "całość". To stosunkowo istotna kwestia. Czasami ostatnie słowo lub wyrażenie trzeba przenieść do napisu następnego, żeby umożliwić zakończenie napisu na językową całość - nawet jeśli odpowiednik w oryginale jest na końcu danego napisu.
Przykłady:
1. Nie należy zostawiać na końcu linijki przyimków (w, po, z, o), zaimków względnych (który, że, gdy, gdzie).
2. "Tak więc zacznę od tego, że jeśli" – trzeba zakończyć po "tego,"; w następnym napisie byłoby zdanie podrzędne.
3. W zdaniu „Można nawet symulować te zachowania w przeglądarce” nie można rozbić „te” i „zachowania”.
Wyjątkiem jest sytuacja, w której napisy muszą być bardzo zsynchronizowane z tym, co się dzieje na
ekranie - na przykład ostatnie słowo odnosi się do jakiejś zmiany w pokazywanej właśnie animacji.
Więcej informacji w poradniku pod adresem http://translations.ted.org/wiki/How_to_break_lines
Rysia Wand
Finished review.
====
Interpunkcja.
W pisowni amerykańskiej znaki interpunkcyjne są po lewej stronie cudzysłowu ("This is an example.").
W języku polskim umieszcza się je po prawej stronie ("To jest przykład".).
Patrz: http://translations.ted.org/wiki/Częste_błędy_i_jak_ich_unikać.
Cudzysłów i znak zapytania
1. Jeżeli znak zapytania odnosi się do całego zdania, znak zapytania stawia się za cudzysłowem. Przykład: Czy można jeszcze wątpić, że „nihil novi”?
2. Jeżeli znak zapytania należy do frazy zamkniętej cudzysłowami, znak zapytania stawia się przed cudzysłowem. Jeżeli bezpośrednio następuje koniec zdania, stawia się jeszcze kropkę.
W tym przykładzie zbiegają się 3 znaki: znak zapytania, cudzysłów zamykający i kropka. Przykład:
Kandydat na posła potrafił tylko powtarzać za Gierkiem „Pomożecie?”.
między cyfrą a znakiem % nie dajemy spacji (czyli 50% a nie: 50 %)
- succession to co innego niż success. Zmieniło Ci się przez to znaczenie tego i następnego zdania.
- CEO to nie to samo co zarząd.
- Executives to raczej dyrektorzy. Kierownicy to bardziej management
- It's important for the directors to expect - oznacza, że takiego obrotu sprawy byśmy sobie życzyli, ale niekoniecznie, że oni tak właśnie robią czy czują. Tak samo w 12:24
- HR to kadry
7. Mindset to niekoniecznie coś negatywnego jak uprzedzenie.
Resilient to odporny. Elastyczny to flexible
===
Zmieniłam tytuł, żeby uniknąć czasownika, który musiałby by być albo tylko męski albo tylko żeński. Teraz może się odnosić do wszystkich.
===
"To a man" to idiom. Znaczy "co do jednego", jednogłośnie W takich przypadkach popatrz na polski tekst i pomyśl - czy "powiedzieli mężczyźnie" ma w tym kontekście sens? Skąd jej się nagle wziął jakiś mężczyzna? Jeżeli coś nie gra, zwykle chodzi właśnie o idiomy i można wtedy całe wyrażenie wrzucić w Google. http://dictionary.cambridge.org/dictionary/british/to-a-man
===
10:39.42
to weave financial impact data into a project update she did
===
Odwołuję to, co mówiłam wcześniej o alignment. Nie chodzi o parytet ani równouprawnienie tylko tak jak pisałaś - ukierunkowanie strategiczne. Babce nie chodzi o jakieś idealistyczne równo-zatrudnienie, tylko o to, że wszyscy powinni rozumieć ukierunkowanie strategiczne, a jeśli kobiet się tego nie uczy, to przedsiębiorstwo ma mniejsze szanse takie cele strategiczne osiągnąć. Czyli dla własnej korzyści powinni je uczyć, a one już wtedy same się wybiją na wyższe stanowiska. Nowatorskie!