Kobiety zajmują 50% stanowisk kierowniczych
średniego szczebla
oraz wykwalifikowanej kadry,
ale z tego odsetek kobiet na szczycie organizacji
nie stanowi nawet 1/3.
Tu rodzi się pytanie:
dlaczego tak mało kobiet jest liderami?
Jeżeli na widok tych danych
myślisz jak ja,
że zdolności przywódcze
przejawiają się na każdym szczeblu,
zobaczysz ogromny potencjał
wśród kierowników średniego szczebla,
co nasuwa inne pytanie:
dlaczego tak wiele kobiet
tkwi pośrodku
i co musi się stać,
żeby awansowały na szczyt?
Może niektóre z was są w takiej sytuacji,
jesteście kierownikami średniego szczebla
i chcecie awansować.
Tonya jest tego idealnym przykładem.
Poznałam ją 2 lata temu.
Była wiceprezesem jednej z firm z rankingu Fortune 50.
Głęboko sfrustrowana zwierzyła mi się:
"Naprawdę ciężko pracowałam nad zwiększeniem swojej wartości
i siły przebicia oraz rozwinięciem dobrej marki.
Dostaję świetne oceny od szefa.
Z ankiety "360 stopni" wiem,
że podwładni lubią ze mną pracować.
Brałam udział w każdym możliwym szkoleniu dla kierowników.
Współpracuję ze wspaniałym mentorem,
a mimo to dwukrotnie pominięto mnie,
gdy nadarzyła się okazja awansu,
choć mój przełożony wie,
że chcę awansować
i byłabym nawet gotowa przyjąć posadę za granicą.
Nie rozumiem dlaczego jestem pomijana".
Tonya nie zdaje sobie sprawy,
że kobiety 33% rzadziej
odnoszą sukcesy zawodowe,
a zrozumienie tego jest warunkiem
do pokonania bariery płci na szczycie.
Żeby awansować w strukturach
trzeba wyróżniać się zdolnościami przywódczymi,
dotyczy to zarówno kobiet jak i mężczyzn.
Trzeba pokazać,
że wykorzystujesz osobisty potencjał,
do osiągnięcia i utrzymania ponadprzeciętnych wyników
oraz że angażujesz potencjał innych.
Innymi słowy,
trzeba tak użyć swoich umiejętności,
talentu i zdolności,
żeby firma osiągnęła
finansowe i strategiczne cele
i to dzięki efektywnej współpracy
z innymi pracownikami firmy
oraz z partnerami zewnętrznymi.
Te trzy elementy przywództwa są ważne,
jednak przy awansach w strukturach organizacji,
mają różne znaczenie.
Zwróćcie uwagę na zielony prostokąt.
W szukaniu i identyfikowaniu pracowników
z wysokim potencjałem kierowniczym
umiejętności i kompetencje
z tego zielonego prostokąta
są dwa razy ważniejsze
od dwóch pozostałych elementów przywództwa.
Te umiejętności i kompetencje
można ogólnie określić
jako zmysł biznesowy, strategiczny i finansowy.
Ten pakiet umiejętności pozwala zrozumieć,
dokąd zmierza organizacja,
jaką ma strategię
i jakie ma cele finansowe,
oraz jaka jest twoja rola
w procesie rozwoju organizacji.
To są te brakujące 33%
w wzorze na sukces kobiet,
ale nie dlatego, że brakuje nam zdolności
czy umiejętności,
lecz dlatego, że nikt nie dał nam takiej rady.
Wyjaśnię to.
Pięć lat temu moderowałam
dyskusję panelową kierowników na temat:
"Co definiuje pracowników z wysokim potencjałem?".
Pamiętajcie proszę
o trzech elementach przywództwa,
gdy opowiem wam, jaka była odpowiedź na to pytanie.
"Szukamy ludzi, którzy są inteligentni,
pracowici, zaangażowani,
godni zaufania i odporni".
Który to element przywództwa?
Osobisty potencjał.
"Szukamy pracowników
którzy dobrze współpracują z klientami,
którzy inspirują współpracowników,
którzy efektywnie negocjują,
którzy rozwiązują konflikty,
i skutecznie się komunikują.
Do którego elementu przywództwa pasują te cechy?
Angażowanie potencjału innych.
I tu dyskusja się urwała,
dlatego zapytałam:
"A co z tymi,
którzy znają się na biznesie,
znają kierunki rozwoju firmy
i wiedzą jak je realizować?
Co z tymi, którzy potrafią
analizować otoczenie zewnętrzne,
identyfikować ryzyka i szanse,
tworzyć strategie lub podejmować strategiczne decyzje?
Co z tymi, którzy zajmują się finansami w firmie,
wiedzą, jak interpretować dane finansowe
i jakie podejmować kroki?".
Jednogłośnie powiedzieli:
"To się rozumie samo przez się".
Zapytałam więc 150 kobiet siedzących na widowni:
"Ile z was słyszało kiedyś,
że furtką do awansu
jest zmysł biznesowy, strategiczny i finansowy,
a wszystkie pozostałe ważne rzeczy
mają tylko wyróżniać z grona utalentowanych kolegów?".
Trzy kobiety podniosły rękę.
A ja od pięciu lat zadaję to pytanie kobietom na całym świecie
i słyszę równie mało twierdzących odpowiedzi.
To oczywiste.
Ale jak mogło do tego dojść?
Trzy główne przyczyny powodują brak tych 33% w poradach,
które otrzymują kobiety chcące zrobić karierę.
Przedsiębiorstwa oferują kobietom tradycyjne zasoby porad,
o których mówi się od ponad 40 lat,
ale nie poruszają kwestii biznesowego, strategicznego i finansowego zmysłu.
Większości wskazówek podkreśla wagę samorozwoju,
jak zwiększanie asertywności
i pewności siebie oraz budowanie osobistej marki.
Tonya również nad tym pracowała.
Rady na temat współpracy z innymi ludźmi czy auto-lansu,
pomocy mentora, rozwijania sieci znajomości,
ale dosłownie nic na temat
biznesowego, strategicznego i finansowego zmysłu.
Nie oznacza to, że rady te są bez znaczenia.
Te rady są bardzo ważne na początku kariery
dla tych, którzy chcą się przebić
i awansować na stanowiska kierownicze średniego szczebla.
Ale nie pomogą one kobietom,
które chcą wydostać się ze środka
na pozycje kierownicze wyższego szczebla.
To dlatego tradycyjne rady dawane kobietom od 40 lat
nie wyrównały i nie wyrównają proporcji płci
na szczytach organizacji.
Druga przyczyna,
wiąże się z komentarzem Tonyi
o ponadprzeciętnych ocenach,
pozytywnym feedbacku od współpracowników,
i zaliczaniu każdego szkolenia dla kierowników.
Zdawałoby się, że Tonya dostaje rady
w czasie programów rozwijających talenty
i podczas szkoleń dla kierowników
o tym, jak ważny jest zmysł biznesowy, strategiczny i finansowy.
Otóż nie, zielony kwadrat jest nadal bardzo mały.
Średnio
programy rozwojowe dla talenótw i kierowników
w przedsiębiorstwach, w których pracowałam,
koncentrowały się w proporcji 3:1
na pozostałych dwóch elementach przywództwa,
ale nie na zmyśle biznesowym, strategicznym i finansowym.
To dlatego programy rozwojowe nie zdołały zmienić
i nie zmienią proporcji płci na szczytach hierarchii.
Tonya wspominała również pracę z mentorem,
o tym warto porozmawiać,
bo jeżeli przedsiębiorstwa nie uczą,
jak ważny jest zmysł biznesowy, strategiczny i finansowy,
to jak mężczyźni awansują?
Możliwe są dwa sposoby.
Pierwszy to przygotowywanie do objęcia
konkretnych wolnych stanowisk,
drugi to nieformalny mentoring i wsparcie.
Jakie doświadczenia mają kobiety z mentorami?
Wypowiedź jednego z dyrektorów,
z którym współpracowałam,
wyjaśnia tę kwestię.
Ów kierownik był dumny z tego,
że w zeszłym roku miał dwoje protegowanych: mężczyznę i kobietę.
"Kobiecie pomogłem zwiększyć pewność siebie,
mężczyźnie pomogłem zrozumieć biznes;
nieświadomie traktowałem ich w różny sposób",
przyznał szczerze.
Na tym przykładzie widać,
że kierownicy, obojętnie mężczyźni, czy kobiety,
mają różne nastawienie do kobiet i mężczyzn
i do kariery w przywódctwie
i to nastawienie nie pomoże zmienić relacji płci
na szczytach hierarchii.
Jak podejdziemy do fenomenu brakujących 33%?
Dla kobiet odpowiedź jest oczywista.
Musimy bardziej skoncentrować się na rozwoju
i pokazaniu umiejętności, które posiadamy.
Pokazaniu, że rozumiemy
nasz biznes i jego rozwój
oraz naszą rolę w tym rozwoju.
To pozwoliłoby na awans ze średniego szczebla kariery na szczyt.
Ale żeby to osiągnąć, nie trzeba być kierownikiem średniego szczebla.
Pewna młoda naukowczyni, zatrudniona w firmie biotechnologicznej,
wykorzystała wiedzę o brakujących 33%,
żeby dodać dane dotyczące wpływu finansowego
do aktualizacji projektu, który wykonała,
co ogromnie spodobało się kierownictwu.
Nie powinniśmy jednak w 100%
obciążać kobiet odpowiedzialnością.
Dlaczego nie?
Przedsiębiorstwo, które chce zrealizować swoje strategiczne cele,
musi motywować wszystkich do osiągania tych celów.
W biznesie mówi się,
że przedsiębiorstwo musi być ukierunkowane strategiczne.
Kierownictwo bardzo dobrze wie o tym,
ale zaledwie 37% firm,
według najnowszego raportu Conference Board,
uważa, że są ukierunkowane strategicznie.
63% przedsiębiorstw nie może mieć zatem pewności,
że osiągnie swoje finansowe i strategiczne cele.
Wyobraźcie sobie,
że około 50% managerów średniego szczebla
nie otrzymało jasnego komunikatu,
że muszą wiedzieć, co jest ich podstawowym celem,
i jaka jest ich rola w osiągnięciu tego celu.
Nie więc dziwnego,
że odsetek dyrektorów obeznanych z ukierunkowaniem
jest tak niski.
Z tego powodu trzeba w to zaangażować innych.
Rady nadzorcze powinny wymagać od dyrektorów
list z proporcjonalnym udziałem kobiet
do rozważenia podczas dorocznych narad nad sukcesją.
Dlaczego?
Dlatego że brak kobiet na liście
może oznaczać,
że w przedsiębiorstwie brakuje ukierunkowania.
Dyrekcja też powinna oczekiwać
zrównoważonych list,
a gdy słyszą komentarze w stylu:
"Brakuje jej doświadczenia w biznesie"
powinni zapytać "Jak temu zaradzimy?".
Dyrektorzy kadr powinni dołożyć starań,
żeby podkreślić te brakujące 33%.
Kobiety i mężczyźni na stanowiskach kierowniczych
muszą przemyśleć swoje nastawienie
do kobiet i mężczyzn, do kariery i sukcesu,
żeby dać wszystkim równe szanse.
Zakończę najnowszym rozdziałem z historii Tonyi.
Dwa miesiące temu napisała do mnie maila,
że podczas rozmowy kwalifikacyjnej na nowe stanowisko
sprawdzano jej zmysł biznesowy
i strategiczne podejście.
Z radością oznajmiła mi,
że dostała to stanowisko
i podlega teraz bezpośrednio dyrektorowi działu informatyki.
Brakujące 33% pobudzi część z was do działania
i mam nadzieję, że podzielicie się tym z innymi,
żeby pomóc przedsiębiorstwom zwiększyć efektywność,
żeby pomóc kobietom wspiąć się na szczyt kariery
i zlikwidować bariery płciowe na najwyższych szczeblach.
Dziękuję.
(Brawa)