Бути самозарадними на роботі, в школі та в житті

А що якби робота не керувала нашим життям? Бразилійський підприємець, Рікардо Семлер, впроваджує проривну форму демократії, яка міняє все, від засідань Ради директорів до звітування про вихідні дні працівниками (тобто не звітування). Це бачення сприяє самозарадності працівників та балансу робота-життя, а також спонукає задуматись, чим насправді є робота та життя. Запитання з зірочкою: А що, якби школи підтримували таке бачення?

Щопонеділка і щочетверга я вчуся вмирати.

Я називаю їх "мої останні дні".

Моїй дружині Фернанді
не подобається назва,

але багато моїх рідних
померло від меланоми:

мої батьки, бабусі і дідусі
хворіли на неї.

І я уявляю, як одного дня
сидітиму навпроти лікаря,

що подивиться на результати аналізів
і скаже:

"Рікардо, все дуже погано.

Вам залишилось жити півроку або рік".

І ви починаєте думати,
що могли б зробити за цей час.

І кажете: "О, я більше
спілкуватимусь з дітьми.

Я відвідаю різні місця,

побуваю в горах і зроблю все те,

чого не зробив, коли у мене був час".

Але, звичайно, всі ми знаємо,

що спогади про це будуть гіркими.

Це дуже важко зробити.

Певно, більшу частину часу ви плакатиме.

Тож я сказав, що зроблю дещо інше.

Щопонеділка і щочетверга я буду
використовувати ці останні дні.

І протягом них робитиму все те,

що зробив би, якби отримав таку звістку.

(Сміх)

Коли ми думаємо про щось...

(Оплески)

про щось протилежне роботі,

ми найчастіше думаємо, що це вільний час.

Ви кажете: "О, мені потрібен вільний час"
і таке інше.

Але річ у тім, що вільний час -
дуже виснажлива річ.

Ви граєте в гольф або теніс,
їдете на зустрічі,

збираєтесь на обід,
спізнюєтесь у кіно.

Це досить насичений час.

Протилежністю роботи є спокій.

Але мало хто з нас знає,
як правильно перебувати у спокої.

Коли ви подивитеся на те,
як ми розподіляємо наше життя,

ви зрозумієте, що в ті періоди,
коли в нас багато грошей,

у нас дуже мало часу.

А потім, коли ми, нарешті, маємо час,
у нас ані грошей, ані здоров'я.

Отже, наша компанія почала думати про це
ще 30 років тому.

У нас велика компанія
з тисячами співробітників,

капіталом у сотні мільйонів доларів,

вона виробляє системи подачі ракетного палива,
володіє 4000 банкоматів в Бразилії

та оформлює податки на прибуток
у десятки тисяч.

Тобто це не простий бізнес.

Ми поміркували і сказали собі:

давайте віддамо ініціативу людям,
давайте дамо їм компанію,

у якій не потрібно
дотримуватись жорстких правил:

коли приходити, як одягатись,

як ходити на зустрічі, що на них говорити,

а що ні, -

і подивимось,
що залишилось.

Ми почали
близько 30 років тому,

ми почали працювати над цим питанням.

Тож ми сказали, слухайте, пенсійний вік -

результат того, як ми розпоряджаємось
нашим життям.

Замість того, щоб зайнятися альпінізмом
у свої 82,

чому б вам не зробити це наступного тижня?

І ми зробимо це так,

ми продамо вам ваші середи за 10%
від заробітної плати.

Тож тепер, якщо ви хотіли бути скрипалем,
яким ви, ймовірно, не були,

ви йдете і робите це в середу.

І ось що ми зрозуміли –

ми подумали, що якраз літні люди

будуть зацікавлені цією програмою.

І середній вік перших учасників

був 29, звичайно.

Тоді ми придивилися

і зрозуміли,
що маємо зробити дещо по-іншому.

Ми почали говорити щось на кшталт

"Нащо нам знати,
о котрій ви прийшли на роботу,

о котрій пішли і так далі?"

Хіба ми не можемо обміняти це на контракт

купівлі чогось у вас,
купівлі певної роботи?

Чому ми будуємо центральні офіси?

Хіба це не питання еґо,
що ми хочемо виглядати солідними,

великими і важливими?

І тільки через це ми тягаємо вас
дві зайві години містом?

Отже, ми почали ставити питання -
одне за одним.

Ми почали так:

Перше: Як ми знаходимо людей?

Ми шукаємо людей, яких хочемо найняти,
і кажемо:

"Коли ви приходите до нас,

ми не проводимо дві або три співбесіди,

після яких ви пов’яжете з нами
все своє життя."

Ми не так проводимо залишок нашого життя.

Отже, приходьте на співбесіду,

її проведе будь-хто, зацікавлений
поспілкуватись з вами.

І ми інтуїтивно відчуємо один одного
після цієї розмови

замість того, щоб заповнювати форму,
яка підкаже чи "правильна" ви людина.

А потім повертайтесь до нас,

проведіть пообіддя або цілий день,
поговоріть з ким хочете,

переконайтеся, що ми є тією компанією,
яку ви шукали,

а не тією маячнею,
яку ми пишемо у власних оголошеннях.

(Сміх)

Поступово ми підійшли до етапу,
в якому озвучили речі на зразок

"Ми не хочемо,
щоб хтось став лідером у компанії,

якщо не пройшов співбесіду
і не був схвалений

своїми майбутніми підлеглими.

Кожен лідер двічі на рік отримує
анонімну оцінку.

І це визначає, чи продовжать вони
працювати на даній посаді,

що часто залежить від ситуації,
як ви знаєте.

І тому, якщо вони не отримують 70-80%
схвальних відгуків, вони не залишаються, що,

ймовірно, є причиною того, чому я не був
директором протягом більш ніж 10 років.

І з плином часу ми почали
ставити інші питання.

Ми міркували, наприклад,

"Чому люди самі не можуть встановлювати
свої зарплати.

Що вони повинні знати?"

Існують тільки три речі,
які вони повинні знати:

скільки люди заробляють
всередині компанії,

скільки люди заробляють в схожому бізнесі

і скільки ми заробляємо загалом,
щоб побачити, чи можемо ми собі це дозволити.

Тож давайте дамо людям цю інформацію.

Тому ми встановили комп'ютер в їдальні,

за допомогою якого ви могли б запитати,

хто скільки витрачає, хто скільки заробляє,

які їхні бонуси, який прибуток компанії,

скільки становить маржа і так далі.

І це 25 років тому.

Люди отримували цю інформацію,

ми почали говорити: "Ми не хочемо бачити
ваші звіти про витрати,

ми не хочемо знати, скільки у вас вихідних,

ми не хочемо знати, де ви працюєте".

У певний момент ми мали
14 офісів по всьому місту,

і казали "Працюйте у тому, що знаходиться
найближче до вашого дому,

чи до клієнта, з яким ви
сьогодні маєте зустріч".

Не потрібно казати нам, де ви знаходитесь.

І навіть тоді, коли у нас працювали
тисячі людей, 5000 працівників,

у нас було лише дві людини
у відділі персоналу,

і, на щастя, одна пішла на пенсію.

(Сміх)

І питання, яке ми ставили було: "
Як ми можемо дбати про людей?"

Люди – це все, що ми маємо.
Ми не можемо

мати відділ, який слідкує за людьми
і піклується про них.

Ми побачили, що нові підходи працюють,
і почали думати, чого ж ми шукаємо,

і це, на мою думку, якраз те, що я шукав

в "мої останні дні" та у компанії,

це відповідь на питання
"як стати самозарадним?"

Ми пройшли епоху революції,
промислової революції,

епоху інформації,
епоху знань, але

ми не стали ближче до епохи
самозарадності.

Як ми створюємо, як ми організовуємося,
щоб стати самозарадними?

Так, наприклад, часто

найправильніше й найрозумніше рішення
не підходить.

Таким чином, ми казали щось на зразок

"Давайте домовимося, що ви продасте
57 віджетів за тиждень.

Якщо ви продасте їх до середи,
будь ласка, йдіть на пляж.

Не створюйте проблему для нас,
для виробництва, для робочого процесу,

тоді ми повинні купувати нові компанії,
наших конкурентів,

і ми повинні це все робити, тому що ви
продали забагато віджетів.

Тож йдіть на пляж і повертайтесь
на роботу у понеділок".

(Сміх) (Оплески)

Це - пошук самозарадності.

І в процесі, звісно, ми хочемо,
щоб люди все знали,

і ми хочемо бути максимально прозорими
в управлінні,

тому наша Рада директорів мала два вільні
місця з однаковим правом голосу

для перших людей, які прийдуть.

(Сміх)

Таким чином, прибиральниці голосували
на засіданні Ради директорів,

на якому були й інші важливі люди у
костюмах та краватках.

І вони змушували нас бути чесними.

Ми почали спостерігати за тим,
як люди приходять до нас,

і сказали собі: секундочку,

люди приходять до нас і кажуть:
Де я маю сидіти?

Як я маю працювати?
Де я буду через 5 років?

Ми на це глянули і зрозуміли, що
починати треба набагато раніше.

Де розпочнемо?

Ми сказали, о, дитсадок
виглядає саме тим місцем.

Тому ми заснували організацію, яка тепер,
через 11 років, налічує три школи,

і там ми ставили те саме питання:

"Як створити школу для
навчання самозарадності?"

Казати, що ми повинні
позбутись вчителів,

а директори повинні
працювати краще - це одне.

Але будь-які намагання вдосконалити
систему освіти є застарілими.

Роль вчителя вже застаріла.

Переходити з математики на біологію і далі
на Францію14-го століття - безглуздо.

(Оплески)

Тому ми почали думати,
а як би мала виглядати школа?

Ми зібрали людей, які
вболівають за систему освіти -

зокрема Паоло Фреіре
і двох міністрів освіти Бразилії -

і запитали: якби нам довелось
створити школу наново,

якою вона б була?

І ми створили школу,
яка називається Люміар.

І у Люміар, яка є державною школою,

у Люміар, ми кажемо:

"Поділімо роль вчителя на два.

Один буде називатись вихователем,

Вихователем, що походить від грецького "paideia",
він дивитиметься за дітьми,

що відбувається у них вдома,
що за момент у їхньому житті ...

Але, будь ласка,
не треба "вчити", бо

ми не хочемо знати, як мало
ви знаєте порівняно з Google.

Тримайте це при собі.

(Сміх)

Ми зберемо людей, які мають дві речі:

пристрасть та розуміння, і це може бути
їхня професія, а може й не бути.

І запросимо літніх людей,

а це 25% населення,
які мають мудрість, що нікому не потрібна.

Тому ми запросимо їх в школу,
та скажемо:

навчіть цих дітей того, у що самі вірите.

Тому в нас скрипалі навчають математики.

І часто бувають випадки, коли ми кажемо:

"Не хвилюйтеся за матеріали уроків".

Від 2 до 17 років ми постаємо
перед 10-ма основними темами.

Наприклад, як виміряти себе?

І тут є місце математиці та фізиці
і так далі.

Як ми виражаємо себе?

Тут місце для музика та літератури,

а також граматики.

А ще ми говоримо про те,
що всі забули,

про те, що, мабуть, найважливіше в житті.

Дуже важливі речі в житті,
про які ми не знаємо анічогісінько.

Ми нічого не знаємо про любов,

Ми нічого не знаємо про смерть,

Ми не знаємо, чому ми тут.

Тому в школі потрібен предмет,
який розповідатиме про все, що ми не знаємо.

І це велика частина нашої роботи.

(Оплески)

З плином часу ми почали занурюватись
у інші речі.

Ми казали, навіщо ми
гримаємо на дітей,

кажемо "сядь, ходи сюди,
роби це" і так далі.

Ми придумали, щоб діти робили те,
що ми назвали "колом",

яке зустрічалось щотижня.

І ми кажемо: "Ви складаєте правила,

і потім приймаєте рішення.

Чи можна, щоб всі бились головою?

Звісно, спробуйте протягом цього тижня".

І вони придумали такі ж правила, як ми.

Тільки правила були їхніми.

І вони мають владу.

Це значить, що вони можуть тимчасово
відсторонювати чи виключати інших дітей,

тому вони не "бавляться в школу",
а насправді вирішують.

І також, у цьому ж руслі,

ми створили цифрову мозаїку,

адже це не конструктивістська школа,
школа Монтесорі чи щось подібне,

це школа, де ми дотримуємось
бразилійського навчального плану

з його 600 елементами мозаїки,

які ми маємо надати дітям до 17-ти років.

І ми весь час дотримуємося програми,
знаємо, яка їхня успішність,

і кажемо, якщо тобі зараз це не цікаво,
давай зачекаємо ще рік,

І тому діти поділені в групи не за віком,

тому 6-ти річна дитина, якщо готова,
вчиться разом з 11-ти річною.

Це виключає всякі банди і тусовки,

всі ці речі, які ми зазвичай
спостерігаємо у школі.

Учні дістають оцінки від 0 до 100,

які вони один одному виставляють,
використовуючи додаток на телефоні.

Аж доки ми знаємо, що вони
здобули 37% з певної теми,

і ми можемо "відправити їх у світ"
з достатніми знаннями.

Маємо курси на кшталт чемпіонату світу з футболу,
або як побудувати велосипед.

І діти записуються на 45-ти денний курс
з побудови велосипеда.

Спробуйте побудувати велосипед,
не знаючи, що пі - це 3,1416.

У вас нічого не вийде.

А тепер спробуйте придумати ситуацію,
у якій треба використати число пі.

Навряд чи вам щось спаде на думку.

Це втрачено, і це те, що ми
намагаємось досягнути тут

а саме, пошук самозарадності у школі.

І це повертає нас до графіку
розподілу нашого життя.

Якщо подумати, я заробив багато грошей.

Коли ви думаєте і кажете, що
якраз настав час трохи їх віддати ...

що ж, якщо ви віддаєте,
значить, ви взяли забагато.

(Сміх) (Оплески)

Уявіть собі Воррена Баффета,
який прокинувся одного дня

і виявив, що у нього на 30 мільярдів
доларів більше, ніж він очікував.

Подумав собі і каже:
"Що б то зробити з цією купою грошей?

І каже: "Віддам-но комусь,
хто дійсно потребує.

Наприклад, Білу Ґейтсу".
(Сміх)

Мій колега, фінансовий радник
з Нью-Йорка,

каже мені: "Слухай, ти нерозумний,

тому що ти міг мати у 4,1 рази
більше грошей сьогодні,

якщо б ти вкладав гроші,
а не роздавав їх".

Але мені більше подобається роздавати.

(Оплески)

Я викладав у групи МВА у МІТ одного разу

і одного дня опинився на
цвинтарі Маунт-Оберн.

Це мальовничий цвинтар у Кембриджі.

Я просто ним гуляв. Був мій день народження,
і я собі міркував.

І на першому колі
я дивився на ці надгробки

і на цих надзвичайних людей,
які робили чудові речі,

і подумав, за що я хочу, щоб
мене запам'ятали?

Я зробив наступне коло,

і на це раз у мене виникло
інше питання,

яке мене більше "вставило",
і звучало воно так -

а чому я взагалі хочу,
щоб мене запам'ятали?

(Сміх)

І воно скерувало мене в іншому напрямку.

Коли мені було 50, ми з дружиною Фернандою
сиділи цілий вечір

біля багаття,

і я викидав у вогонь все,
що я коли-небудь робив.

Ось книга, перекладена на 38 мов,

сотні і тисячі статей та дисків,
і все решта.

І це призвело до двох речей.

Перше, це звільнило п'ятьох наших дітей від
необхідності слідувати нашим шляхом.

Вони не знають, чим я займаюсь.

(Сміх)

І це добре.

Я не збираюсь їх запрошувати кудись

і казати: "Одного дня це все стане вашим".

(Сміх)

Отже, п'ятеро дітей не в курсі, і це добре.

І по-друге,

я звільнив себе від
якоря попередніх досягнень.

Я можу щоразу розпочинати з початку
і будувати з нуля

у "мої останні дні".

І дехто скаже,

"О, зараз у тебе є час, є останні дні,

І ти можеш втілювати свої мрії".

Ні. Ми були на пляжах,

ми були у Самоа, на Мальдівах і Мозамбіку,

тому це зроблено.

Я піднімався на гори у Гімалаях,

пірнав на 60 метрів, щоб
побачити акули-молоти,

я прожив 59 днів на спині у верблюда
у дорозі з Чаду до Тімбукту,

їздив до Північного Полюсу
на собачій упряжці.

Одним словом, ми були зайняті.

Це те, що я називаю
порожнім списком справ перед смертю.

(Сміх)

І з цими спогадами я проводжу
"мої останні дні" та міркую,

я ще не на пенсії, я ще
не відчуваю себе старим.

Тому я пишу нову книжку.

Ми заснували три нові компанії
за останні два роки.

Працюю над тим, щоб цю шкільну систему
безкоштовно випустити у світ,

і я побачив цікаву річ -
ніхто не хоче її задурно.

І вже 10 років я намагаюсь

переконати державну систему освіти
прийняти цю нову шкільну філософію,

у наших державних школах

діти у середному мають рейтинг 43 з 100,
у нашій школі

це 91 зі 100.

Але ніхто не хоче брати безкоштовно.

Тому, можливо, ми почнемо брати гроші
і вони нарешті почне поширюватись.

Але поширювати школи - це лиш одне
з того, що ми хочемо робити.

І, думаю, з цього можна зробити
один висновок.

Він звучить приблизно так:

Ми всі вміємо у неділю ввечері
заходити в свою пошту

і працювати з дому.

Але мало-хто вміє

ходити в кіно в понеділок по обіді.

І якщо ми стаємо самозарадними,
то маємо навчитись робити і це.

Все, що ми робили всі ці роки,

керувалось простим інструментом,
а саме спитати три "чому".

На перше "чому" ви завжди
маєте готову відповідь.

З другим "чому" стає складніше.

Але на третій раз ви дійсно не знаєте,
"чому" ви робите те, що робите.

Тому хочу сказати вам насамкінець -
якщо ви робите щось,

запитайте себе: "Чому?"

Чому я роблю те, що роблю?

І, надіюсь, відповівши на нього

та з плином часу

ви будете мати більш самозарадне майбутнє.

Дуже вам дякую!

(Оплески)

Кріс Андерсон: Отже, Рікардо,
Ви божевільні.

(Сміх)

Бо для багатьох те, що Ви кажете,
здається божевіллям.

Але також таким глибоко мудрим.

Що я намагаюсь сказати:

Ваші ідеї такі прогресивні.

У бізнесі ці ідеї вже не нові,
то як так сталось, що

відсоток компаній, які
втілюють деякі з цих ідей,

невеликий?

Чи були випадки, коли
Ви спостерігали, як велика компанія

прийняла одну з Ваших ідей,
і Ви вигукнули "Ура!"?

Рікардо Семлер: Таке бувало.
Таке сталось два тижні тому

з Річардом Бренсоном,
який сказав своїм працівникам:

"Я не хочу більше контролювати
ваші вихідні".

Чи Нетфлікс, який береться
за ту чи іншу ідею,

але це не важливо.

Я хочу бачити, як це розповсюджується
крок за кроком, як місіонерське завдання,

але дуже персональне.

Але це означає, що керівникам
необхідно наважитись втратити контроль.

І майже ніхто при владі
не може на це наважитись.

Це має піти від дітей та інших людей,

які розпочинатимуть компанії по-іншому.

КА: То саме це є ключовим?

З Вашого погляду докази є,

з погляду бізнесу це працює,

але люди просто не мають відваги.. (розводить руками)

РС: Вони навіть не мають потреби.

Ти керуєш компанією з
90-ти денним мандатом.

До наступного квартального звіту.

Якщо не покажеш результат
за 90 днів, тебе нема.

А ти кажеш: "Ось гарна програма, яка
за менше ніж одне покоління...."

А отримуєш: "Геть".

Ось у чому проблема.

(Сміх)

КА: Те, що Ви намагаєтесь зробити у сфері
освіти видається надзвичайно глибоким.

Кожен хвилюється через систему освіти
своєї країни,

ніхто не вважає, що ми встигаємо
за розвитком світу,

де існує Goggle та інші
технологічні варіанти.

Ви маєте фактичні докази, що діти,
які навчаються у Вашій системі,

показують неймовірні
результати в успішності.

Як нам допомогти Вам поширити ці ідеї?

РС: Я вважаю, що проблема з ідеями,
час яких прийшов.

Я ніколи не "проштовхував" ці ідеї.

Ми ділимось ними.

Раптово ти знаходиш людей....

є група у Японії,
яка мене дуже лякає -

вона називається Семлеристи
і має 120 компаній.

Вони мене запрошують.
А я боюсь їхати.

Є група у Нідерландах, яка налічує
600 невеликих нідерландських компаній -

це те, що пошириться саме по собі.

Частина буде хибно відтворена.

Але це не важливо.
Все стане на свої місця.

Я більше боюсь іншого, коли кажуть:

"Воно таке класне, ти мусиш це зробити".

Давайте збудуємо систему і
вкладемо гроші в це

І тоді люди підхоплять,
незважаючи ні на що.

КА: Ви ціле життя ставили собі
незручні запитання.

Мені видається, що саме вони
розпалювали процес.

Чи маєте ще якесь запитання до нас,
до TED, до цієї аудиторії?

РС: Я завжди повертаюсь до одного
запитання, тільки в іншій формі,

яке мені поставив мій трирічний син.

Ми сиділи у джакузі,
і він запитав: "Тату, а для чого ми тут?"

Немає іншого запитання.

Ніхто не має іншого запитання.

З трьох років кожен із нас ставить собі
різні форми цього запитання.

Тому коли ви працюєте у компанії,
у бюрократичній організації

і кажете собі, ех...

скількох людей ви знаєте,
які на смертному ложі скажуть:

"Ех, і чому я не проводив
більше часу в офісі?"

Тому важливо проявити відвагу зараз,

не через тиждень, не через два місяці,

не тоді, коли дізнаєшся,
що у тебе якась хвороба,

та сказати собі:
"А для чого я все це роблю?

Зупиніться. Скажіть:
"Я буду займатись чимось іншим".

І все буде в порядку.

це буде набагато краще
за те, що ви робите зараз,

якщо ви застрягли в процесі.

КА: Яке мудре та гарне завершення

цього передостаннього дня на TED!

Рікардо Семлер, дякуємо Вам!

РС: Дуже дякую!

(Оплески)