Dok posao postaje komplikovaniji, 6 pravila za pojednostavljivanje

Zašto se ljudi osećaju tako jadno i nepovezano na poslu? Zato što današnji poslovi povećavaju svoju vrtoglavu složenost - i tradicionalni stubovi menadžmenta su zastareli, kaže Iv Morio. Tako, kaže on, na pojedinačne zaposlene pada navigacija zečijim rupama međuzavisnosti. U ovom energičnom govoru, Morio nudi šest pravila za "pametnu jednostavnost". (Pravilo broj jedan: shvati šta tvoje kolege zapravo rade.)

Proveo sam protekle godine

pokušavajući da razrešim
dve enigme:

zašto je produktivnost
tako razočaravajuća

u svim kompanijama gde sam radio?

Radio sam u više od 500 kompanija.

Uprkos svim tehnološkim prednostima:

računari, I.T, komunikacije,
telekomunikacije,

internet.

Enigma broj dva:

zašto je tako malo
angažovanosti u poslu?

Zašto se ljudi osećaju
tako bedno,

čak aktivno odvojeni?

Odvojeni od svojih kolega.

Postupaju suprotno
interesu svojih kompanija.

Uprkos svim članskim događajima,

proslavama, inicijativama,

programima razvoja vođstva,
da bi se menadžeri

obučili kako da bolje
motivišu svoje timove.

Na početku, mislio sam da se radi

o pitanju kokoške ili jajeta.

Jer ako su ljudi manje angažovani,
manje su produktivni.

Ili obrnuto, zato što su
manje produktivni,

povećavamo pritisak
i postaju manje angažovani.

Ali dok smo vršili naše analize

shvatili smo da postoji
zajednički koren uzroka

ova dva problema

koji se odnosi, u stvari,
na osnovne stubove menadžmenta.

Način naše organizacije
se bazira na dva stuba.

Čvrsti - struktura, procesi, sistemi.

Nežni -

osećaji, osećanja, međuljudski
odnosi, osobine, ličnost.

I kad god se kompanija

reorganizuje, restruktuira,
ponovo stvara,

prolazi kroz program
kulturne transformacije,

ona tada bira ova dva stuba.

Sad, mi pokušamo da ih prečistimo,

pokušamo da ih kombinujemo.

Pravi problem je -

i to je odgovor na dve enigme -

ovi stubovi su zastareli.

Sve što čitate u knjigama
o biznisu je zasnovano

ili na jednom ili na drugom,

ili na njihovoj kombinaciji.

Zastareli su.

Kako funkcionišu

kada pokušate sa ovim pristupom

pred novom složenošću biznisa?

Čvrsti pristup: u osnovi
polazite od strategije,

zahteva, struktura, procesa, sistema,
ključnih indikatora učinka, pokazatelja,

odbora, sedišta, središta, grupa,

samo recite.

Zaboravio sam sve matrice, podsticaje,
odbore, posrednike i interfejse.

Šta se, zapravo
dešava sa druge strane -

imate veću složenost,
novu složenost biznisa.

Potrebni su nam kvalitet,
cena, pouzdanost, brzina.

I svaki put kad postoji novi zahtev,

mi koristimo isti pristup.

Stvaramo posvećene
strukturalno obrađene sisteme,

da bi se, u suštini,
nosili sa novom složenošću biznisa.

Čvrsti pristup sam stvara komplikacije

u organizaciji.

Uzmimo primer.

Automobilska kompanija,
inženjersko odelenje,

je matrica u pet dimenzija.

Ako otvorite bilo koju ćeliju matrice,

naći ćete drugu matricu
od 20 dimenzija.

Imate gdina Buku,
gdina Potrošnju Goriva,

gdina Osobine Protiv Sudara.

Za bilo koji novi zahtev,

imate posvećenu funkciju

zaduženu za ravnanje
inženjera prema

novom zahtevu.

Šta se dešava kada se
pojavi novi zahtev?

Pre nekoliko godina, novi zahtev

se pojavio na tržištu:

trajanje perioda garancije.

Pa je tako novi zahtev
popravljivost,

stvaranje automobila
koje je lakše popraviti.

Inače, kada dovezete auto
u garažu da popravite svetlo,

ako morate odstraniti motor

da biste pristupili svetlima,

auto će morati da ostane
u garaži jednu sedmicu

umesto dva sata,
i budžet za garancije će eksplodirati.

Pa šta je rešenje
uz korišćenje čvrstog pristupa?

Ako je popravljivost novi zahtev,

rešenje je stvaranje nove funkcije,

gdin Popravljivost.

I gdin Popravljivost
stvara proces popravljivosti.

Sa rezulatatima popravljivosti,
sa matricom popravljivosti,

i na kraju,
podsticajima popravljivosti.

To dolazi povrh 25 drugih
ključnih indikatora učinka (KIU).

Koji procenat ovih ljudi
je promenljiva kompenzacija?

Najviše dvadeset posto,
podeljeno sa 26 KIU,

popravljivost pravi razliku
od 0,8 posto.

Koliku razliku je donela
u njihovim delima,

u njihovim izborima
da pojednostave? Nula.

Ali šta se pojavljuje za nulti uticaj?
Gdin Popravljivost, proces,

rezultati, procena, koordinacija
sa 25 drugih koordinatora

da bismo imali nulti uticaj.

Sad, pred novom složenošću biznisa,

jedino rešenje nije crtanje kutija

sa linijama izveštaja.

To je u osnovi uzajamno dejstvo.

Kako staze rade zajedno.

Veze, interakcije, sinapse.

To nije skelet od kutija,
to je nervni sistem

prilagodljivosti i inteligencije.

Znate, možete to u osnovi
zvati saradnjom.

Kad god ljudi sarađuju,

oni koriste manje sredstava.
U svemu.

Znate, pitanje popravljivosti

je problem saradnje.

Kada dizajnirate automobile,
molim vas uzmite u obzir

potrebe onih koji će ih popravljati

u garažama posle prodaje.

Kada ne sarađujemo,
potrebno nam je više vremena,

više opreme, više sistema,
više timova.

Potrebno nam je - kada nabavka, lanac
snabdevanja, proizvodnja ne sarađuju,

potrebno nam je više zaliha,
više radnog kapitala.

Ko će to platiti?

Akcionari? Kupci?

Ne, oni će odbiti.

Pa ko ostaje?
Zaposleni,

koji moraju da kompenzuju
manjak saradnje

kroz svoje izuzetne lične napore.

Stres, istrošenost,
oni su zatrpani, nesreće.

nije čudo što su odvojeni.

Kako "čvrsto" i "nežno"
pokušavaju da gaje saradnju?

Čvrsto: u bankama,
kada postoji problem

između pozadinskog i
isturenog odeljenja,

oni ne sarađuju.
Šta je rešenje?

Stvorili su odeljenje između.

Šta se desilo nakon
jedne godine?

Umesto jednog problema
između isturenog i pozadinskog,

sada imamo dva problema.

Između zadnjeg i srednjeg

i između srednjeg i prednjeg.

Plus, moramo da platimo
za odeljenje u sredini.

Čvrsti pristup ne može
da gaji saradnju.

Može samo da dodaje nove kutije,
nove kosti u skeletu.

Nežni pristup:

da bi ljudi sarađivali,
moramo ih navesti da vole jedni druge.

Poboljšati međuljudska osećanja,

što više ljudi vole jedni druge,
više će sarađivati.

To je totalno pogrešno.

Čak je i kontraproduktivno.

Vidite, kod kuće imam
dva TV-a. Zašto?

Upravo da ne bih morao
sarađivati sa svojom ženom.

(Smeh)

Ne moram da namećem
kompromise svojoj ženi.

A razlog što pokušavam da joj
ne namećem ove kompromise

je upravo to što volim svoju ženu.

Da ne volim ženu,
jedan TV bi bio dovoljan:

"Gledaćeš moj omiljeni
fudbalski meč,

ako nisi srećna, šta misliš
o knjizi ili o vratima?"

(Smeh)

Što se više sviđamo jedni drugima,

više izbegavamo pravu saradnju

koja bi napregnula našu vezu
namećući teške kompromise.

I mi biramo drugi TV,

ili odluka gore
eskalira za arbitražu.

Definitivno, ovi pristupi su zastareli.

Da bismo se nosili sa složenošću,
da bismo proširili novi sistem,

stvorili smo ono što zovemo
pametan, jednostavan pristup,

baziran na jednostavnim pravilima.

Jednostavno pravilo broj jedan:

shvati šta ostali rade.

Šta je zaista njihov posao?

Potrebno je da idemo izvan okvira,

opisa posla,
izvan površine kontejnera,

da bismo shvatili pravi sadržaj.

Ja, dizajner, ako stavim žicu ovde,

znam da to znači da ćemo morati

da odstranimo motor
da bismo pristupili svetlima.

Drugo, morate ponovo
da nametnete integratore.

Integratori nisu posrednici,
oni su menadžeri,

postojeći menadžeri
koje ojačavate

tako da imaju moć i interes

da navedu ostale na saradnju.

Kako da ojačate vaše
menadžere kao integratore?

Uklanjajući slojeve.

Kada postoji previše slojeva,

ljudi su predaleko od akcije,

pa su im zato potrebni
KUI, matrice,

potrebni su im bedni
zastupnici stvarnosti.

Oni ne razumeju stvarnost,

i oni dodaju kompikovanost matrica KIU.

Uklanjanjem pravila -
što smo veći,

potrebno nam je više integratora,

zato moramo imati manje pravila,

da bismo dali diskrecionu
moć menadžerima.

A mi radimo suprotno -

što smo veći,
stvaramo više pravila.

I na kraju dobijemo
Enciklopediju Britaniku pravila.

Potrebno je da povećate
kvantitet moći,

tako da osposobite svakoga

da koristi svoje rasuđivanje,
svoju inteligenciju.

Morate dati ljudima više karata,

tako da imaju kritičnu masu karata

da preuzimaju rizik da sarađuju,

da izađu iz izolacije.

U suprotnom, povući će se.
Odvojiće se.

Ova pravila
dolaze iz teorije igara

i organizacione sociologije.

Možete pojačati senku budućnosti.

Stvoriti petlje povratnih veza
koje izlažu ljude

posledicama njihovih dela.

To je uradila
automobilska kompanija

kada su rekli da
gdin Popravljivost nema uticaja.

Rekli su dizajnerskim
inženjerima:

za tri godine, kada novi auto
bude lansiran na tržište,

vi ćete preći u posleprodajnu mrežu,
i postaćete zaduženi

za budžet garancija,

i ako budžet garancija eksplodira,

eksplodiraće vama u lice.
(Smeh)

Mnogo moćnije nego 0,8
procenata kompenzacije promenljive.

Morate takođe pojačati reciprocitet,

uklanjanjem amortizera
koji nas čine samodovoljnima.

Kada odstranite ove amortizere,

vi mene držite za nos,
ja vas za uvo.

Mi ćemo sarađivati.

Uklonite drugi TV.

Postoji mnogo drugih TV-a koji rade,

a koji ne stvaraju vrednost,

već samo pružaju
disfunkcionalnu samodovoljnost.

Morate nagraditi one koji sarađuju

i optužiti one koji ne sarađuju.

Generalni direktor LEGO grupacije,

Jorgen Vig Knudstorp,
upotrebljava to na sjajan način.

On kaže, optužba nije za neuspeh,

nego za neuspeh u pomaganju
ili traženju pomoći.

To menja sve.

Odjednom postaje moj interes
da budem transparentan

u vezi sa svojim pravim slabostima,
mojom pravom prognozom,

jer znam da neću biti
okrivljen ako ne uspem,

nego ako ne uspem da pomognem
ili da tražim pomoć.

Kada ovo radite,
postoji mnogo implikacija

na organizacioni dizajn.

Prestajete da crtate kutije,
tačkaste linije, pune linije;

posmatrate njihovo uzajamno dejstvo.

Ima mnogo implikacija
na finansijsku politiku

koju koristimo.

Na prakse upravljanja
ljudskim resursima.

Kada to radite,
možete se nositi sa složenošću,

novom složenošću biznisa,

bez komplikacija.

Stvarate više vrednosti
po manjoj ceni.

Vi simultano poboljšavate učinak
i zadovoljstvo na poslu

jer ste uklonili
zajednički koren uzroka

što sprečava obe komplikovanosti.

Ovo je vaša bitka, poslovne vođe.

prava bitka nije protiv vaših konkurenata.

To su gluposti, to je vrlo apstraktno.

Kada se srećemo sa konkurentima
da bismo se borili s njima?

Prava bitka je protiv nas samih,

protiv naše birokratije,
naše komplikovanosti.

Samo vi se možete boriti,
možete to učiniti.

Hvala.

(Aplauz)