Прибыль — не всегда самое важное

Не ожидаешь, что главный операционный директор мировой корпорации будет смотреть дальше бухгалтерского баланса или итоговой строки отчёта. Но Хариш Манвани, главный операционный директор Юнилевер, страстно доказывает, что включение ценностей, целей и устойчивого развития в верхний уровень принятия решений, — не просто здравый смысл. Это единственный способ ответственно вести бизнес 21-го века.

Вся эта модель капитализма

и та экономическая модель, в которой

мы с вами делали бизнес

и, по факту, продолжаем делать бизнес,

была построена вокруг того,
что, Милтон Фридман, скорее всего,

определил лаконичнее всего,

и о чём, конечно, Адам Смит —
основатель современной экономики —

сказал много-много лет назад —

«невидимая рука»:

«Если работать согласно

своим личным интересам,

тогда сделаешь для общества
лучшее, на что ты способен».

Капитализм сделал много хорошего,

я говорил о тех хороших вещах,
которые случились,

но в то же время, он не смог разрешить

некоторые проблемы, которые мы наблюдаем

в обществе.

Модель, в которой, по крайней мере,
я был воспитан

и многие из нас,
кто занимается бизнесом, — тоже,

учила тому,

что существует три «Р» роста:

рост постоянный —

квартал за кварталом;

рост конкурентный —

лучше, чем другие;

и рост прибыльный —

продолжать

приносить большую и большую
ценность акционерам.

Боюсь, этого недостаточно,

и придётся перейти
от этой модели трёх «Р»

к модели, которую я называю

моделью с четвёртой «Р»:

Р — рост ответственный.

Это то, что должно стать

весьма важной частью

создания стоимости.

Создания не только
экономической стоимости,

но и социальной.

Те компании, которые будут преуспевать,

будут компании,
включившие и четвёртую «Р».

Модель четырёх «Р» весьма проста:

Компании не могут позволить себе
быть просто невинными наблюдателями

того, что происходит в обществе.

Им придётся начать исполнять свою роль

в плане служения сообществам,

которые фактически их поддерживают.

Придётся перейти к модели

типа «и/и», то есть

«как нам И заработать денег,
И принести пользу»?

Как нам обеспечить,

не только превосходный бизнес,

но и превосходную
окружающую среду вокруг нас?

Эта модель сосредоточена на том,

чтобы приносить
и хорошие результаты, и пользу.

Но легче сказать, чем сделать.

Как же выполнить это?

Я убеждён,

что ответ на этот вопрос — лидерство.

Оно переопределит

новую бизнес-модель,

подразумевающая,

что единственным правом функционировать

является комбинирование этих вещей.

А для этого нужны бизнесы,

способные определять свою роль

в обществе

с точки зрения более значимой цели,

чем продукты или бренды ими продаваемые,

и компании,
определившие свои истинные ценности, —

вещи, не подлежащие обсуждению,

независимо от условий:
хорошие, плохие или ужасные —

во чтобы то не стало,

будут сражаться за них.

Ценности и цель будут двумя двигателями

программы, которая

создаст

компании будущего.

Сейчас я переключусь

и рассказу немного о моём личном опыте.

Я присоединился к Юнилевер в 1976 году

в качестве стажёра в Индии.

В свой первый день

прихожу я на работу,
и мой босс мне говорит:

«Знаешь ли ты, почему ты здесь?»

Я отвечаю: «Я здесь для того,
чтобы продать много мыла».

А он говорит:
«Нет, ты здесь, чтобы менять жизни».

Ты здесь, чтобы менять жизни.

Я подумал, это было сказано,
скорее, в шутку.

Мы — компания,
продающая мыло и глицерин.

Что такого мы делаем,
чтобы менять жизни?

А потом я понял,

что простые действия,

как продажа куска мыла,

могут спасти больше жизней,

чем фармацевтические компании.

Не знаю, сколько из вас в курсе того,

что 5 миллионов детей
не доживают до 5 лет

из-за простого инфицирования,
которое можно было предотвратить

мытьём рук с мылом.

Мы ведём

крупнейшую в мире

программу мытья рук.

Мы ведём
программу гигиены и здоровья,

сейчас охватывающую полмиллиарда людей.

Дело не только в продаже мыла,

есть более значимая цель в этом.

Бренды действительно могут быть

в авангарде социальных изменений.

Причина тому в том, что

когда 2 миллиарда людей
пользуются вашим брендом,

это — усилитель.

Маленькие действия
приносят большие перемены.

Вот другой пример:

прогуливался я как-то
по одной деревне в Индии.

Те из вас, кто это делал,

поймут, что это не прогулка по парку.

И была у нас одна дама,

один из наших мелких дистрибьюторов —

вижу её красивый,
очень-очень скромный, дом —

там была она,

красиво одетая,

позади её муж, за ним — свекровь,

и золовка — позади свекрови.

Социальный порядок стал меняться,

так как эта дама

была частью нашего Проекта Шакти,

в котором, по сути, женщин учили,

как вести небольшой бизнес

и как нести миссию

правильного питания и гигиены.

У нас в проекте 60 000

таких женщин по всей Индии.

Дело не только в продаже мыла,

дело в том, чтобы быть уверенными,

что в процессе продажи его,

можно менять человеческие жизни.

Маленькие действия, большие перемены.

Наши исследователи и разработчики

работают не только на обеспечение
фантастическими моющими средствами,

но и чтобы гарантировать,
чтобы мы тратили меньше воды.

Недавно мы запустили продукт,

«Уан Ринз» [одно ополаскивание],
позволяющий экономить воду

при любой вашей стирке.

Если нам удастся перевести всех
наших потребителей на него,

эта сэкономит
500 миллиардов литров воды.

Кстати, это эквивалентно
месячной норме воды

для целого огромного континента.

Только подумайте об этом.

Есть маленькие действия,
способные привнести большие перемены.

Я могу говорить и говорить об этом.

Наша сеть продуктов питания,
наши гениальные продукты —

простите, что называю спонсоров, —

Кнорр, Хелман'с
и все эти восхитительные продукты.

Мы дали обязательство убедиться,

что всё наше сельскохозяйственное сырьё

произведено из пополняемых источников,

100%-но пополняемых источников.

Мы были первыми, кто сказал,

что будет покупать всё пальмовое масло

из пополняемых источников.

Не знаю, сколько из вас знает,
что пальмовое масло,

приобретённое
не из пополняемого источника,

может вызвать обезлесение, ответственное

за 20% парниковых газов мира.

Мы первые, кто осознал это,

и всё потому,
что мы продаём мыло и глицерин.

То, что я стараюсь сказать:

компании вроде вашей,
компании вроде моей

должны определять цель,

которая осознает свою ответственность

и понимает,
что мы должны сыграть свою роль

в сообществах, в каких мы работаем.

Мы представили программу, названную

Жизнеспособный План Юнилевер,
который гласит:

«Наша цель — сделать жизнеспособный
образ жизни общепринятым,

и мы намерены изменить жизни

одного миллиарда человек к 2020 году».

Вопрос теперь:

отсюда дальше куда?

А ответ на него весьма прост:

Нам не изменить мир в одиночку.

Много вас, много нас,

кто это понимает.

Дело в том,

что нам нужны партнёрства,
нужны коалиции,

а главное, нужно такое лидерство,

которое позволит нам начать сейчас

и осуществить перемены,

какие мы хотим видеть вокруг нас.

Огромное спасибо.

(Аплодисменты)