Du sens dans le travail | Dan Ariely | TEDxAmsterdam

Malgré nos intentions, pourquoi manquons-nous tant de fois d'agir dans notre intérêt ? Pourquoi sous-estimons-nous ce à quoi nous avons travaillé si dur ? Quelles forces influencent notre comportement ? Dan Ariely, professeur de psychologie et d'économie comportementale à l'université de Duke, se consacre à la recherche de réponses à ces questions afin d'aider les gens à vivre une vie plus riche en sens, si ce n'est plus rationnelle.

Cette présentation a été donnée lors d'un événement TEDx local utilisant le format des conférences TEDx mais organisé indépendamment. En savoir plus : http://ted.com/tedx

Après les interventions de ce matin,
je me suis demandé :

que puis-je faire pour être meilleur ?

Paul a ôté la chemise,
je ne peux pas faire ça.

J'ai pensé que je pouvais
peut-être enlever mon - non.

Je veux parler de travail
et de motivation.

Quand nous pensons aux gens
comme étant de la main d'œuvre,

nous pensons souvent aux gens
tels des rats dans un labyrinthe.

Nous pensons que les gens
détestent travailler,

qu'ils ne veulent que s'asseoir
sur la plage à boire des mojitos

et qu'ils travaillent
uniquement car nous les payons

pour qu'ils puissent s'asseoir
sur la plage à boire des mojitos.

Mais est-ce le cas ?

Nous avons des choses
telles que l'alpinisme.

L'alpinisme est un sport très stimulant.

Quand vous lisez des livres
sur les gens qui le pratiquent,

vous penseriez que ces livres

seraient plein de moments
d'allégresse et de joie -

non, ils sont plein de moments
de souffrance, de douleur, d'engelures.

On penserait qu'une fois que les gens
sont montés et redescendus,

ils diraient : « Mon dieu,
c'était une terrible erreur,

je ne referai plus jamais ça ! »

Non, ils y retournent !

Ils se rétablissent, ils récupèrent
et ils y retournent !

Cela offre une remise en question
de ce que nous pensons de la joie,

ce que nous pensons de la motivation
et ce qui importe aux gens.

J'ai commencé à réfléchir au sens
et à la motivation sur le lieu de travail

quand l'un de mes anciens étudiants
est revenu me voir.

Son nom est David, il est venu me voir

et il m'a raconté l'histoire suivante :

il a dit qu'il travaillait
dans une banque d'investissement

à préparer une présentation PowerPoint
pour une fusion et une acquisition.

Il y a travaillé durant des semaines.

Il travaillait dur, restait tard le soir.

Et le jour avant que la fusion
et l'acquisition n'aient lieu,

il a envoyé sa présentation à son patron

et son patron lui a vite
répondu en disant : « Bon boulot !

La transaction est annulée. »

Durant toute l'opération,
il était incroyablement enthousiaste.

Il travaillait,
avait des pensées positives,

son patron appréciait cela.

Mais le fait que personne n'allait voir
la présentation l'a découragé.

Quand il considérait ses projets futurs,

il ne pouvait pas vraiment trouver
une telle motivation.

Si vous y réfléchissez, c'est intéressant
car physiquement, tout allait bien.

Son patron avait apprécié,
il aurait une augmentation,

tout allait bien.

Mais il manquait quelque chose,

un sens plus général
dans ce qu'il faisait.

Je me suis demandé :

« Comment refléter cela
avec des expériences simples ? »

J'ai décidé de construire des Lego.

Nous avons payé des gens
pour construire des Bionicle de Lego,

tels que ceux que vous voyez.

Nous avons payé les gens
à un taux dégressif.

Vous arriviez et nous disions :

« Voudriez-vous construire un Bionicle ?

Nous vous payerons trois dollars. »

Si vous acceptiez, vous le construisiez
et une fois terminé, nous le prenions

et nous disions :

« Voudriez-vous en construire
un autre pour 2,70 dollars ? »

Et après, si vous vouliez en construire
un pour 2,40 dollars et ainsi de suite.

La questions était : « À quel point
les gens arrêteront-ils ? »

Nous avons dit aux gens
que nous prendrons les Bionicle

et que nous les réduirions en pièces
pour le prochain participant.

(Rires)

C'était la première situation.

Les gens en construisaient

un après l'autre,
après l'autre, après l'autre.

La seconde situation s'appelle
la « situation sisyphique ».

Si vous vous souvenez
de l'histoire de Sisyphe,

Sisyphe a été condamné par les dieux

à pousser une pierre
au sommet d'une montagne

et quand il y était presque,

la pierre retombait
et il devait recommencer.

Vous voyez bien à combien
cela est démotivant, n'est-ce ?

Que ce serait tellement mieux si c'était
au moins des montagnes différentes.

Mais que ce soit la même montagne
encore et encore est démotivant.

Voici ce que nous avons essayé
pour cette situation.

Nous avons donné un Bionicle aux gens,

puis leur disions : « Voulez-vous
en construire un autre ? »

Nous leur donnions le second,

mais alors qu'ils le construisaient,
nous réduisions le premier en pièces

devant leurs yeux.

S'ils voulaient
en construire un troisième,

nous leur redonnions le premier.

(Rires)

Nous avions un cycle sans fin
de déconstruction et création,

création et déconstruction.

Que s'est-il passé ?

Tout d'abord, les gens ont construit
beaucoup plus de Bionicle

dans la « situation pleine de sens »
que dans la « situation sisyphique ».

Je devrais faire remarquer que le sens
de la « situation pleine de sens »

n'était pas profond,
c'était un sens dérisoire.

Le simple fait de le détruire
devant leurs yeux

quelques minutes plus tôt

a entraîné une différence
plutôt importante.

Le second point est que nous avons demandé
à un autre groupe de gens

de prédire l'incidence que cela aurait :

« Si vous participiez à l'expérience,

à votre avis, combien de Bionicle
les gens construiraient-ils

dans ces situations ? »

Les gens comprenaient

que la « situation pleine de sens »
entraînerait plus de motivation

mais n'en comprenaient pas l'ampleur.

Certains pensaient
que la différence était un Bionicle,

mais en fait, elle était
bien plus importante.

Finalement, nous avons
considéré la corrélation

entre l'amour des gens pour les Bionicle

et le nombre de Bionicle créés.

On s'attendrait à ce que ceux
aimant plus les Bionicle

en construisent plus,
même pour moins d'argent.

C'est ce que nous avons observé.

Dans la « situation pleine de sens »,
il y avait une corrélation.

Les gens aimant les Bionicle
construisent bien plus

que ceux ne les aimant pas tant.

Qu'est-il arrivé
dans la « situation sisyphique » ?

Dans cette situation,
il n'y avait pas de corrélation.

Nous avons pu, en détruisant
le travail des gens sous leurs yeux,

exterminer la joie liée à l'opération.

(Rires)

Après avoir terminé cette étude,

je suis intervenu dans une grande
entreprise de logiciels à Seattle.

(Rires)

C'était une grande pièce
avec 200 ingénieurs

et c'étaient des ingénieurs
ayant travaillé deux ans

sur le projet qu'ils pensaient
serait le prochain développement

pour cette grande entreprise de logiciels.

Une semaine avant ma venue,
le PDG a annulé le projet.

Je n'ai jamais été face
à un groupe de gens plus déprimés.

Je leur ai demandé :

« Combien d'entre vous
arrivent plus tard au travail ? »

Ils ont tous levé la main.

« Combien d'entre vous
partent plus tôt ? »

Ils ont tous levé la main.

« Combien d'entre vous ajoutent
des choses à leurs notes de frais ? »

Personne n'a levé la main
mais le soir, ils m'ont emmené dîner.

(Rires)

Ils m'ont montré ce qu'ils pouvaient faire
en faisant preuve de créativité.

Ils ont dit qu'ils se sentaient
comme dans l'expérience des Lego.

Ils avaient l'impression que quelqu'un
avait anéanti une chose sous leurs yeux

sans leur laisser tirer aucun sens
de ce qu'ils faisaient.

Le truc est que je pense
que le PDG de cette entreprise

n'a pas compris le sens du travail.

Il a juste dit : « Nous vous avons mené
dans cette direction jusqu'ici,

laissez-moi vous mener autre part
et vous irez où bon me semble. »

Les gens ne fonctionnent pas ainsi.

J'ai demandé à ces gens :

« Qu'aurait pu faire le PDG ?

Disons qu'il devait annuler le projet,

qu'aurait-il pu faire pour maintenir
de votre motivation ? »

Ils ont trouvé toutes sortes d'idées.

Et s'il les autorisait à faire
une présentation devant l'entreprise ?

Et s'il leur demandait de créer
quelques prototypes supplémentaires,

de réfléchir à l'aspect
de la technologie en développement

aurait sa place dans d'autres projets ?

Chacun de ces aspects,
chacune de ces approches

nécessiterait des efforts,
de l'attention et du temps

et si vous ne pensez pas
que le sens importe aux gens,

vous n'utiliseriez pas leur temps.

Mais si vous comprenez
l'importance du sens,

vous pourriez faire cela.

Pour l'expérience suivante,
nous avons été un peu plus loin.

Nous avons demandé aux gens
de trouver des lettres sur une feuille.

A nouveau, ils recevaient plus d'argent
pour la première feuille,

moins pour la seconde,
moins pour la troisième, etc.

Pour certains, nous avions
une « situation pleine de sens ».

Nous leur avons demandé d'écrire leur nom
sur chaque feuille en la rendant,

nous la regardions de bas en haut,
disions « Aha » et la mettions de côté.

Dans la deuxième situation,
nous ne la regardions pas.

Il n'y avait pas de nom,

nous la prenions au participant
et la mettions sur le bureau.

Pour la troisième situation,
nous prenions simplement la feuille

et la mettions directement
dans une déchiqueteuse.

(Rires)

Il faut noter que
dans cette troisième situation,

quand la feuille est déchiquetée,
personne ne regarde.

Vous pourriez tricher.

Vous pourriez être malhonnête,

faire plus de feuilles pour moins d'argent
et avec moins d'efforts.

Quels étaient les résultats ?

Dans la « situation de constatation » -
nous regardions -

les gens ont travaillé
pour jusqu'à 15 centimes,

ils ont beaucoup travaillé.

Dans la « situation de la déchiqueteuse »,
ils ont arrêté plus vite.

Les gens s'intéressaient plus,
ont plus apprécié le travail

dans la « situation de constatation ».

Qu'en est-il
de la « situation d'ignorance » ?

Où se trouve-t-elle ?

Est-elle proche de la constatation,
de la déchiqueteuse ou entre les deux ?

Très très proche de la « situation
de la déchiqueteuse ».

La bonne nouvelle est
que si vous voulez motiver des gens,

simplement regarder
ce qu'ils ont fait et dire :

« J'ai constaté, j'ai vu
que vous aviez fait quelque chose »

semble être suffisant.

Même sans mot gentil,
simplement une constatation.

D'un autre côté, il s'avère que
si vous voulez démotiver des gens,

c'est incroyablement facile !

Déchiqueter est la façon optimale
de démotiver des gens, si vous le voulez.

Mais ignorer ce qu'ils font
vous mène presque au même résultat.

Il était donc question
de démotiver des gens.

Il y a de nombreuses façons
de démotiver des gens

et nous devrions essayer de les éviter.

Qu'en est-il de motiver des gens ?

Qu'en est-il de la seconde partie
de cette équation ?

Pour moi, les idées pour cette partie
de l'histoire sont venues d'IKEA.

Je ne sais pas pour vous,
mais j'ai des meubles IKEA

et quand je repense à l'expérience,

il s'avère que cela m'a pris
beaucoup de temps

à assembler ces meubles
en suivant les instructions.

Les instructions n'étaient pas claires,
je mettais les trucs au mauvais endroit.

J'ai dû les démonter...

Mais j'ai également remarqué

que je continue à regarder
ces meubles IKEA avec tendresse.

Nous partageons quelque chose

au-delà de simplement acheter
une chose dans un magasin.

Vous pouvez vous demander :
« Que se passe-t-il quand vous investissez

votre amour, vos efforts, votre attention,
votre frustration même,

pour quelque chose ? »

Vous l'aimez plus.

Il y a une histoire étrange, et charmante,
sur les préparations pour gâteaux.

Quand ils ont lancé les préparations
pour gâteaux aux États-Unis,

les femmes au foyer de l'époque
ne les ont pas acceptés.

Il y avait des préparations
pour toutes sortes de choses :

les muffins, le pain,
pas tant pour les gâteaux.

Ils se sont demandé pourquoi.

Le goût était tout a fait correct.

Ils ont découvert qu'il manquait
ce sentiment de travail.

Si vous mettez de l'eau
dans la préparation,

mélangez, mettez cela au four
et qu'un gâteau en ressort,

vous ne pouvez pas
vous en attribuer le mérite !

(Rires)

Si quelqu'un dit :
« Le gâteau est bon, merci »,

vous n'avez rien fait !

Qu'ont-ils fait ?

Ils ont retiré les œufs
et le lait de la préparation.

(Rires)

Vous prenez la préparation,
cassez quelques œufs, ajoutez du lait -

c'est votre gâteau !

(Rires)

(Applaudissements)

Comment tester cette idée ?

Nous avons demandé à des gens
de faire de l'origami.

Nous avons donné les instructions
pour plier et faire de l'origami.

Ces gens ignoraient
comment faire de l'origami,

ils se sont donc retrouvés
avec un origami assez moche,

mais ce n'est pas grave.

Puis nous leur avons dit
que l'origami était à nous

et leur avons demandé combien
ils seraient prêts à le payer.

Nous avons essayé de mesurer
la valeur qu'ils attribuaient à l'origami.

Les gens adoraient les origamis
qu'ils avaient créés.

(Rires)

Puis nous avons demandé à d'autres
n'ayant pas créé cet origami

ce qu'ils pensaient de l'origami -

(Rires)

Ils ne l'ont pas aimé tant que ça.

Les créateurs trouvaient
l'origami superbe,

les évaluateurs pas tant que ça.

La question est :
les créateurs, dans leur esprit,

pensent-ils être les seuls
à aimer cet origami ?

Est-ce que je regarde l'origami et dis :
« C'est le mien, je le trouve merveilleux.

Je sais que personne ne l'aimerait,
mais pour moi, il est merveilleux. »

Non, ils pensent que tout le monde
l'aimerait autant qu'eux.

(Rires)

Ensuite, il y avait l'effet IKEA.

Qu'en est-il des instructions ?

Et si les instructions
sont laborieuses et compliquées ?

Nous avons donné
des instructions faciles à certains

et pour d'autres nous avons caché
ce qu'il y avait sur le dessus,

ce qui est le manuel
expliquant ce que fait un pli.

Les instructions difficiles
étaient incompréhensibles.

Que s'est-il passé ?

Nous avons obtenu le résultat de base :

les créateurs aimaient leur origami
bien plus que les évaluateurs.

Que se passe-t-il quand les instructions
sont plus complexes ?

L'appréciation des créateur et l'aversion
des évaluateurs se sont accrues.

Pourquoi ?

Objectivement, ils étaient pires.

Les évaluateurs voyaient
la qualité objective

de ces bouts de papier froissés
et ne les aimaient pas tant,

les créateurs les trouvaient
encore plus formidables.

Non seulement le travail mène à l'amour,

mais plus de travail,
plus d'efforts et plus d'implication

mènent à plus d'amour.

Je pense que vous pourriez
voir les enfants ainsi.

Imaginez que vous ayez des enfants

et je vous demande : « Pour combien
me vendriez-vous vos enfants ? »

(Rires)

Vos souvenirs, votre attention
et votre vécu avec eux...

Un bon jour, la plupart répondrait :
« Beaucoup d'argent ! »

(Rires)

Mais imaginez
ne pas avoir vos enfants,

que vous alliez au parc et rencontriez
des enfants très similaires aux vôtres,

que vous jouiez un peu avec eux
et qu'au moment de dire au revoir,

leurs parents disent :
« Vous savez, ils sont à vendre ! »

(Rires)

« Combien payeriez-vous ? »

La plupart des gens réalisent :
« Pas tant que ça ! »

(Rires)

Je pense que c'est parce que les enfants
sont un exemple optimal de l'effet IKEA.

(Rires)

(Applaudissements)

Ils sont complexes, ils sont difficiles,
le mode d'emploi n'est pas terrible -

(Rires)

Nous investissons beaucoup d'efforts

et notre amour considérable pour eux
est largement lié à notre investissement

plutôt qu'à qui ils sont.

Voici mes enfants, d'ailleurs,
ils sont merveilleux !

Non seulement
nos enfants sont merveilleux,

mais nous ne comprenons pas

que d'autres ne voient pas nos enfants
de la même façon que nous les voyons.

Qu'avons-nous à dire à ce propos ?

Il y a deux théories concurrentes
sur le travail : Adam Smith et Karl Marx.

Adam Smith nous a offert

ce fabuleux exemple de l'efficacité
sur le marché du travail.

Il a montré comment prendre
une usine de broches

et que vous prenez un seul travailleur
pour accomplir les 12 étapes,

c'est inefficace.

Si vous décomposez la tâche en 12
et que chaque personne fait sa partie,

l'efficacité de l'ensemble est accrue
de façon incroyable et drastique.

C'est ce que la révolution
industrielle nous a offert

en termes d'accroissement
de la productivité.

Karl Max, d'un autre côté, nous a parlé
de l'aliénation du travail

et de votre lien à votre travail.

Ces idées sont réellement
en opposition l'une avec l'autre.

Qu'est-ce qui est plus important :

l'efficacité ou le sentiment
d'attachement au travail ?

Si vous songez à prendre
une tâche importante et la décomposer,

cela sera peut-être plus efficace,

mais en la décomposant,

les gens effectuant chaque partie

ne sont pas autant
attachés à ce qu'ils font.

Qu'est-ce qui importe le plus ?

Je pense qu'à l'époque
de l'économie industrielle,

Smith avait plus raison que Marx.

Il y a eu d'énormes gains
dans l'efficacité.

Mais que se passe-t-il aujourd'hui,
dans l'économie du savoir ?

Que se passe-t-il quand les gens
ont plus de contrôle sur ce qu'ils font ?

Quand nous voulons que les gens
pensent à leur travail dans la douche

et en parlent à leurs amis,

quand nous voulons qu'ils soient
entièrement impliqués

et complètement plongés
dans ce qu'ils font -

je pense que les choses ont changé
dans l'économie du savoir,

que la notion de Marx
est la plus importante.

Il peut être utile de parfois
sacrifier de l'efficacité

pour avoir plus de sens dans son travail.

Nous avons ce modèle du travail
qui est très simple

et qui dit que les gens
travaillent pour l'argent.

Souvent, nous payons les gens
uniquement avec cette notion.

Mais je pense qu'il y a
deux choses à considérer.

Un : il y a plus qui nous importe
que juste l'argent.

Nous nous attachons au sens,

à la création, au défi, à la propriété,
à l'identité, à la fierté, etc.

La bonne nouvelle est que si nous pouvons
créer des lieux de travail

offrant toutes ces choses aux gens,

tout le monde s'en porterait mieux.

Le travail en bénéficierait,
l'individu en bénéficierait.

C'est une chose merveilleuse
de la nature humaine

que nous puissions être motivés
par tout un éventail d'aspects.

La question est : comment utiliser
le lieu de travail et la société

pour profiter de ces motivations ?

Merci beaucoup.

(Applaudissements)