المغزى في الجهد - دان أريلي في TEDx أمستردام

رغم نوايانا، لماذا نفشل غالباً في العمل لصالحنا الشخصي؟ لماذا نقلل من قيمة الأشياء التي عملنا بجد لتوليدها؟ ما هي القوى التي تؤثر في سلوكنا؟ دان أريلي، بروفسور في علم النفس والاقتصاد السلوكي في جامعة دوك، مكرّس لإيجاد الإجابات لهذه الأسئلة، من أجل مساعدة العالم في عيش حياة معقولة أكثر...إن لم تكن أكثر عقلانية...

إذاً بعد محادثات هذا الصباح فكرت:
ماذا يمكنني أن أفعل لأطور؟

كما تعلمون، خلع بول قميصه،
أنا لا أستطيع فعل ذلك...

لكن، تعلمون، فكرت: ربما سأخلع...لا.

لذا أريد أن أتحدث قليلاً
عن الجهد والتحفيز.

وعندما نفكر بالناس على أنهم قوة عاملة،

غالباً ما نفكر بهم كجرذان في متاهة.

نظن أن الناس تكره العمل،
نظن أن كل ما يريد الناس أن يفعلوه

هو أن يجلسوا على الشاطئ يشربون الموهيتو
والسبب الوحيد لعملهم

هو أننا ندفع لهم كي يجلسوا على الشاطئ
يشربون الموهيتو.

لكن هل هذا صحيح؟

لدينا أشياء مثل تسلق الجبال.

تسلق الجبال هو حقاً تحدٍّ.

عندما تقرأ كتباً عن الناس
الذين يتسلقون الجبال

قد تظن أن هذه الكتب مليئة
بلحظات الابتهاج والفرح...

لا! هي مليئة بلحظات المعاناة والألم،
وعضات الصقيع...

قد تظن أنه متى ما قام الناس بتلك التجارب
ونزلوا

سيقولون: "يا إلهي، كان هذا خطأً ذريعاً،
لن أفعل هذا مجدداً!"

لا! هم يصعدون مباشرة إلى الأعلى!
يمكنهم الشفاء والتعافي وهم يصعدون للأعلى!

وهذا، أظن، يعرض تحدياً حقيقياً
لما نعتقده عن المرح،

وما نعتقده عن التحفيز،
وما يدفع الناس حقاً للاهتمام.

بدأت أفكر حول المغزى والتحفيز
في مكان العمل

عندما عاد واحد من طلابي السابقين ليراني.

كان اسمه دايفد - ما زال دايفد - أتى ليراني

وحكى لي القصة الآتية:

قال أنه كان يعمل في بنك استثماري،

يحضّر عرض بوربوينت
لاجتماع اندماج واستحواذ.

كان يعمل عليه لأسابيع. كان يعمل بجد،

يبقى لوقت متأخر في الليل...
وفي اليوم السابق

لاجتماع الاندماج والاستحواذ

أرسل عرض البوربوينت إلى رئيسه

وأجابه رئيسه سريعاً قائلاً:
"عمل جيد! أُلغيت الصفقة."

الآن، طوال العملية كان متحمساً جداً!

كان يعمل، كان يفكر بسعادة، ورئيسه قدّر هذا

ولكن حقيقة أن لا أحد كان سيرى عرضه أحبطته.

في الحقيقة، عندما كان ينظر إلى مشاريعه
القادمة،

لم يستطع أن يجد فعلاً
القدر الكافي من التحفيز.

وإذا فكرت فيها، هذا مشوق لأنه جسدياً،
كل شيء كان على ما يرام.

قدّر رئيسه عمله، كان ربما سيحصل على علاوة،
كل شيء كان على ما يرام...

لكن كان هناك شيء ناقص

أشبه بمعنى عام لما كان يفعله.

لذا فكرت: كيف يمكننا أن نفهمه ببضعة
تجارب بسيطة؟

وقررت أن أبني الليغو.

لذا دفعنا للناس كي يبنوا لعب ليغو
كالتي ترونها.

ودفعنا للناس بمعدل متناقص.

إذاً هذا ما حصل: أنت تدخل ونقول:

"هل تود بناء لعبة واحدة؟"

"سندفع لك 3 دولارات من أجلها."

وإذا قلت "نعم" ستبنيها وحين تنتهي، نأخذها

ونقول، "هل تود بناء واحدة أخرى؟
لقاء 2,70 دولار؟"

وإن أنهيت ذلك وأردت واحدة أخرى؟
لقاء 2,40 دولار وهكذا...

والسؤال كان: "عند أي مرحلة سيتوقف الناس؟"

وقلنا للناس أننا نأخذ اللعب،
وسنضعها تحت المقعد،

وسنفككها إلى قطع لأجل المشارك التالي.

(ضحك)

هذه كانت الحالة الأولى.

بنى الناس واحدةً تلو الأخرى، تلو الأخرى،
تلو الأخرى.

الحالة الثانية سميناها 'حالة سيزيفيك'

إذا تذكرتم قصة سيزيف...
سيزيف حكمت عليه الآلهة

بدفع صخرةً إلى أعلى جبل كبير
وقبيل وصوله...

كانت الصخرة تتدحرج للأسفل

ويتوجب عليه فعل ذلك مرة أخرى.

ولكم أن تتخيلوا كم كان هذا محبطاً،
أليس كذلك؟

وكم كان سيكون الوضع أفضل لو كانت على الأقل
جبالاً مختلفة يدفع الصخرة إلى أعلاها.

ولكن كونه نفس الجبل مجدداً ومجدداً
ومجدداً كان محبطاً.

لذا هذا ما حاولنا فعله في 'حالة سيزيفيك'.

أعطينا الناس لعبة،

عندما أنهوها، قلنا: "هل تودون بناء
واحدة أخرى؟"

إذا قالوا: "نعم"، أعطيناهم الثانية،

ولكن بينما كانوا يعملون على الثانية
فككنا الأولى إلى قطع.

أمام أعينهم.

ثم إذا أرادوا بناء واحدة ثالثة،
أعطيناهم الأولى.

(ضحك)

لذا كانت لدينا حلقة لامتناهية من التحطيم
والبناء، البناء والتحطيم.

ماذا حدث؟ أول شيء حصل،

كان أنّ الناس بنوا المزيد من اللعب

في 'الحالة الهادفة' مقارنةً
ب'حالة سيزيفيك'

وما يجب أن أشير إليه هنا أن الهدف
في 'الحالة الهادفة'

لم يكن هدفاً كبيراً حقاً.
كان هدفاً صغيراً، صحيح؟

لذا، فحقيقة أن تدميرها فقط أمام أعينهم
قبل دقائق معدودة

شكّل فرقاً، هي مهمة جداً.

الشيء الثاني أننا سألنا مجموعة أخرى
من الأشخاص

أن يتوقعوا كم سيكون الأثر كبيراً.

قلنا: "إن كنت في هذه التجربة، كم لعبة تظن

سيبني الناس هنا وكم سيبنون هنا؟"

وفهم الناس أن 'الحالة الهادفة' ستنشئ

تحفيزاً أعلى، لكن لم يفهموا كمية ذلك.

لذا ظن الناس أن الفرق كان لعبة واحدة.
في الحقيقة كان أكبر بكثير.

وفي النهاية، نظرنا إلى العلاقة
بين كم يحب الناس اللعب

وكم لعبة بنوا.

ستتوقع، بشكل طبيعي،
أن الناس الذين يحبون اللعب أكثر

سيبنون لعباً أكثر، حتى لقاء مال أقل.

وهذا تماماً ما رأيناه.

في 'الحالة الهادفة’
كانت هناك علاقة ارتباط جيد.

الناس الذين يحبون اللعب يبنون أكثر،
الناس الذين لا يحبونها بنفس القدر

لا يبنون بنفس القدر.

ماذا حدث في 'حالة سيزيفيك'؟

في 'حالة سيزيفيك'
لم تكن هناك علاقة ارتباط.

كنا قادرين أساساً، بتدمير جهد الناس
أمام أعينهم،

أن ننزع المرح من العملية.

(ضحك)

بعدما أنهيت هذه الدراسة، ذهبت لأكلم
شركة برامج كبيرة في سياتل.

(ضحك)

وكانت هذه غرفة كبيرة مملوءة ب200 مهندس

وكانوا مهندسين عملوا لسنتين

على المشروع الذي ظنوا أنه سيكون
التطوير القادم

لشركة البرامج الكبيرة هذه.

وقبل أسبوع من مجيئي ألغى المدير المشروع.

ولم أجلس قط أمام مجموعة من الناس
أكثر اكتئاباً...

وسألتهم: "كم منكم أتى متؤخراً للعمل
هذه الأيام؟"

رفعوا كلهم أيديهم.

قلت: "كم منكم يغادرون أبكر إلى منازلهم؟"

رفعوا كلهم أيديهم.

قلت: "كم منكم ينفق أشياء إضافية
على حساب الشركة؟"

لم يرفع أحد يده، لكنهم أخذوني
للعشاء تلك الليلة.

(ضحك)

أروني ما يمكنهم فعله، بإبداع...

وقالوا لي أنهم أحسوا تماماً،
كما حصل في تجربة "الليغو".

أحسوا باختصار أن شخصاً ما
قد ألغى شيئاً أمام أعينهم، وبالقرب منهم،

دون السماح لهم بتكوين معنى لما يفعلونه.

الآن، هاكم الأمر: أظن أن مدير تلك الشركة

لم يفهم معنى الجهد.

هو قال فقط: "حسناً، نحن وجّهناكم
في هذا الاتجاه حتى الآن،

دعوني أعيد توجيهكم إلى مكان آخر،
وستمشون فقط في الطريق الذي أريد."

الناس لا يعملون هكذا.

وسألت هؤلاء الناس: "ماذا كان يستطيع المدير
أن يفعل؟ لنقل أنه توجب عليه إلغاء المشروع.

ماذا كان باستطاعته أن يفعل ليُبقي
بعض التحفيز لديكم؟"

وجاؤوا بكل أنواع الأفكار.

قالوا: "ماذا لو سمح لهم بتقديم عرض
أمام الشركة بأكملها؟"

"ماذا لو طلب منهم بناء المزيد من النماذج
الأولية، ليحاولوا التفكير

في أي ناحية من التكنولوجيا التي كانوا
يطورونها تستطيع الاندماج في مشاريع أخرى؟"

الآن، الفكرة هي أن أي واحدة من تلك النواحي
والمقاربات ستتطلب

بعض الجهد والانتباه والوقت،
وإذا لم تظن أن الناس

يهتمون بمغزاها، لم تكن لتصرف وقتهم.

ولكن إذا فهمت كم أن المغزى مهم،
لعلك تفعل ذلك.

في التجربة التالية، أخذنا هذا أبعد قليلاً.

طلبنا من الناس إيجاد بعض الحروف في ورقة.

ومجدداً، أخذوا مالاً أكثر
لقاء الورقة الأولى، ثم أقل لقاء الثانية

وأقل لقاء الثالثة، وهكذا.

ولأجل بعض الناس،
طبقنا ما يسمى 'الحالة الهادفة'.

طلبنا من الناس كتابة أسمائهم على كل ورقة
وعندما يعطونها للمجرّب،

ينظر إليها من الأعلى للأسفل ويقول "آها"
ويضعها جانباً.

في الحالة الثانية، لم ينظر إليها المجرّب.

لم يكن هناك اسم، أخذها المجرّب من المشارك
فحسب ووضعها على المقعد.

في الحالة الثالثة،
أخذ المجرّب الورقة ببساطة

ووضعها مباشرة داخل ممزِّقة أوراق.

(ضحك)

الآن، يجب أن أشير
أنه في هذه الحالة الثالثة،

عندما تذهب الورقة مباشرةً إلى ممزقة أوراق،
ولا أحد ينظر.

يمكنك الغش، صحيح؟

يمكنك أن تكون غشّاشاً وتنجز المزيد
من الأوراق لقاء مالٍ أقل وتبذل جهداً أقل.

ماذا كانت النتائج؟

في 'حالة المعترف به' -عندما نظرنا إليها-

ظل الناس يعملون حتى وصلوا 15 سنتاً.
لقد عملوا كثيراً.

في 'حالة التمزيق'، توقف الناس في وقت مبكر.

اهتم الناس أكثر... استمتعوا أكثر بالجهد
في 'حالة المعترف به'.

ماذا عن 'حالة التجاهل'؟ أين تقع في الوسط؟

هل هي قريبة من 'المعترف به'، أم 'التمزيق'
أم في مكانٍ ما بالوسط؟

حقيقةً، كانت قريبة جداً من 'حالة التمزيق'.

لذا، أظن أن الخبر الجيد هنا
أنك إذا أردت تحفيز الناس،

مجرد النظر إلى ما فعلوه وقول:
"أنا اعترفت بهذا،

أنا رأيت أنك قد أنجزت شيئاً"،
يبدو أنه كافٍ.

حتى بدون الكلمة الحسنة - فقط اعترف بالناس.

في المقابل، تبيّن أنك إذا أردت فعلاً
إحباط الناس،

فهذا سهل جداً!

التمزيق، طبعاً، هو الطريقة المثلى
لإحباط الناس! إذا أردت ذلك.

ولكن مجرد تجاهل ما يفعلونه يوصلك تقريباً
إلى مبتغاك.

إذاً كل هذا كان عن إحباط الناس.

هناك العديد من الطرق لإحباط الناس،
ويجب علينا تجنبها.

ماذا عن تحفيز الناس؟

ماذا عن الطرف الآخر من هذه المعادلة؟

وبالنسبة لي، استلهمت هذه القصة من إيكيا.

إذاً، لا أدري إن كنتم مثلي،
لكنني أملك بعض أثاث إيكيا...

وعندما أعود للتجربة، يتبين

أنني احتجت وقتاً طويلاً لفهم الإرشادات،
لتجميع الأثاث.

لم تكن الإرشادات واضحة، كنت أضع الأشياء
في المكان الخاطئ،

فيتوجب عليَّ فكها...ولكن ما لاحظته أيضاً

أنني أستمر بالنظر بعطف
إلى أثاث إيكيا هذا.

نحن نتشارك شيئاً أظنه أكثر من مجرد
شراء شيء في المتجر.

ويمكنك أن تتساءل: "ماذا يحدث عندما تستثمر
بعض حبك وجهدك

وانتباهك، وحتى خيبتك، في شيء ما؟"

هل تبدأ بحبه أكثر؟

وهناك قصة قديمة - هي قصة جميلة نوعاً ما -
هي قصة عن خليط الكعك.

عندما ظهر خليط الكعك في الولايات المتحدة،

تبين أن ربات المنزل في ذلك الوقت
لم يتقبلنه.

كان لديهم خليط لأنواع متعددة:
للمافن، وللخبز...

لكن فيما يخص خليط الكعك؟
لم يكن لديهم الكثير. فتساءلوا عن السبب.

كان الطعم جيداً تماماً.

اكتشفوا أن ما كان ناقصاً هو إحساس الجهد.

إذا وضعت بعض الماء في خليط الكعك، ومزجته،
ووضعته في الفرن

وخرج الكعك...لا تستطيع أخذ الثناء
على هذا!

(ضحك)

إذا أتى أحد وقال: "كعك لذيذ، شكراً لك!"
أنت لم تفعل شيئاً!

إذاً ماذا فعلوا؟

أخرجوا منه الحليب والبيض.

(ضحك)

الآن تضع خليط الكعك، وتكسر بعض البيض،
وتضع بعض الحليب...

الآن هذا كعكك!
(ضحك)

(تصفيق)

إذاً كيف نختبر هذه الفكرة؟

طلبنا من الناس في البداية بناء الأوريغامي.

أعطينا الناس إرشادات حول كيفية
طيّ الأوريغامي.

وكان هؤلاء الناس لا يعلمون حقاً

كيف يعمل الأوريغامي،

لذا صنعوا تصاميم أوريغامي بشعة نوعاً ما،
ولكن لا بأس بهذا.

وقلنا لهم أننا نملك تلك الأوريغامي حقيقةً

وسألناهم: "كم تدفعون من أجل احتفاظكم بها؟"

وحاولنا تقدير ظنهم
حول قيمة هذه الأوريغامي.

وقد أحبّ الناس الأوريغامي التي صنعوها.

(ضحك)

ثم سألنا أشخاصاً آخرين
لم يبنوا تلك الأوريغامي

عن رأيهم بهذه الأوريغامي...

(ضحك)

ولم تعجبهم بنفس القدر.

إذاً البنّاؤون ظنوا أن هذه الأوريغامي
كانت رائعة،

لكن المقيّمون؟ ليس كثيراً.

الآن، السؤال هو: هل البناؤون، في عقولهم،

يظنون أنهم الوحيدون الذين يحبون
هذه الأوريغامي؟

إذاً، هل أنظر إلى هذه الأوريغامي وأقول:
"آه، هذه ملكي، أظن أنها رائعة!

أعلم أن أحداً لن يحبها، ولكن بالنسبة لي
هي رائعة!"

لا. هم يظنون أن الجميع سيحبها
بقدر حبهم لها.

(ضحك)

الشيء التالي كان تأثير إيكيا، صحيح؟

ماذا عن الإرشادات؟ ماذا لو كانت الإرشادات
صعبة ومعقدة؟

لذا أعطينا الإرشادات السهلة لبعض الأشخاص
ولبعضهم الآخر أخفينا ما كان في الأعلى

والذي كان كتيّباً عما تعنيه الطية وهكذا.

إذاً الإرشادات الصعبة كانت حقاً مربِكة.

ماذا حدث الآن؟

إذاً، أولاً، حصلنا على النتيجة الأساسية:
البناؤون أحبوا الأوريغامي خاصّتهم

أكثر من المقيّمين...ماذا يحدث عندما
تكون الإرشادات أكثر صعوبة؟

الآن البناؤون يحبونها أكثر،
والمقيّمون يكرهونها أكثر.

لماذا؟ لأنها بشكل موضوعي كانت أسوء!

إذاً المقيّمون رأوا القيمة الموضوعية

لهذه القطع المجعدة من الأوراق
ولم يحبوها بنفس القدر،

بينما ظن البناؤون أنها مذهلة أكثر فأكثر!

إذاً، لا يؤدي الجهد فقط إلى الحب،
بل إن المزيد من العمل والمزيد من الجهد

والمزيد من الاستثمار تؤدي كلها
إلى حب أكبر.

وأظنك تستطيع التفكير بالأولاد
بهذه الطريقة أيضاً.

إذاً تخيل أنه لديك أولاد وأسألك:

"بكم تبيعني أولادك؟"

(ضحك)

ذاكرتك وانتباهك، وخبرتك بهم...

ومعظم الناس في يوم جيد يقولون:
"الكثير من المال!"

(ضحك)

لكن تخيل إذا لم يكن لديك أولادك.

وذهبت إلى الحديقة، والتقيت بعض الأولاد
يشبهون أولادك كثيراً،

ولعبت معهم لعدة ساعات، ثم كنت ستودعهم

وقبل رحيلك، قال آباؤهم:
"بالمناسبة، هم للبيع!"

(ضحك)

"كم ستدفع لأجلهم؟"

معظم الناس يدركون: "ليس الكثير!"

(ضحك)

وأظن أن السبب هو كون الأطفال
هم المثال الأمثل نوعاً ما لتأثير إيكيا.

(ضحك)

(تصفيق)

هم معقدون، ويصعب التعامل معهم،
وكتيّب الإرشارات ليس ذا جودة عالية...

(ضحك)

نحن نستثمر الكثير من الجهد فيهم،
وحبنا الكبير لهم

هو في الغالب جزء منا مُستثمر فيهم
أكثر من ماهيتهم.

بالمناسبة أولئك هم أولادي، وهم رائعون!

وليس أولادنا رائعين فحسب،

بل إننا لا نفهم أن الأشخاص الآخرين لا يرون
أولادنا بالطريقة التي نراهم بها.

إذاً ماذا علينا أن نقول في كل هذا؟

هناك، نوعاً ما، نظريتان متنافستان
حول الجهد: آدم سميث وكارل ماركس.

أعطانا آدم سميث هذا المثال المذهل
عن الكفاءة في سوق العمل.

أظهر كيف يمكنك أخذ مصنع دبابيس

وإذا أخذت عاملاً واحداً ينجز كل الخطوات،
كل الخطوات الاثني عشر لصنع دبوس

هذا فعلاً غير فعال.

وإذا قسّمت العمل إلى 12 جزءاً وكل شخص
قام بجزئه من العمل،

كفاءة الكل تزداد بشكل لا يصدق.
تزداد بشكل هائل.

وهذا فعلاً ما قدمته الثورة الصناعية لنا
على صعيد زيادة الإنتاجية.

كارل ماركس، في المقابل، أخبرنا
أن هذا مرتبط بالاغتراب،

وكم تشعر بأنك متعلق بجهدك.

وهذه الأفكار فعلاً تتعارض مع بعضها البعض.

أيُّ واحدةٍ أهم؟
الكفاءة أم الشعور بالتعلق بالجهد؟

لذا إذا فكرت بأخذ عمل كبير وتقسيمه
إلى أجزاء،

ربما يصبح أكثر كفاءة. ولكنك إذ تقسم العمل
إلى أجزاء،

فالأشخاص الذين ينجزون كل جزء لا يشعرون
أنهم متعلقون، إلى نفس الدرجة،

بما يفعلونه. لذا، أيّ واحدةٍ أهم؟

لذا، أظن أنه في عصر الاقتصاد الصناعي
كان سميث محقاً أكثر من ماركس.

كانت هناك مكاسب كفاءة ضخمة.

ولكن ماذا يحدث الآن، في الاقتصاد المعرفي؟

ماذا يحدث عندما يملك الناس سلطة أكبر
على ما يفعلونه؟

حين نريد من الناس أن تفكر في عملها
أثناء الاستحمام والتحدث إلى الأصدقاء،

وحين نريدهم أن يكونوا مأسورين بالكامل،

ومغمورين تماماً في ما يفعلونه...

أظن أن الأشياء الآن قد تغيرت
في الاقتصاد المعرفي،

أظن أن رأي ماركس أهم حقيقةً.

وقد يكون مجدياً أحياناً التضحية

ببعض الكفاءة من أجل مغزى أكبر في العمل.

لذا، تعلمون أن لدينا
هذا النموذج البسيط جداً عن الجهد،

والذي يقول أن الناس تعمل من أجل المال.

وغالباً ندفع للناس فقط بهذه الطريقة.

ولكن أظن أن هناك شيئين يجب أخذهما
بعين الاعتبار: الأول هو أننا نهتم

بأشياء عديدة أكثر من المال. نهتم بالمغزى،

نهتم بالابتكار والتحدي والملكية والهوية
والفخر، إلخ...

والخبر الجيد حقيقةً أنه إذا كنا قادرين
على إنشاء أماكن عمل

تعطي الناس كل هذه الأشياء،
فسيكون الجميع أحسن حالاً.

سيكون مكان العمل أحسن حالاً،
وسيكون الفرد أحسن حالاً...

إنه لشيء مذهل جداً حول طبيعة البشر
أنه بإمكاننا أن نتحفّز

بمجالٍ واسعٍ من المناحي.

السؤال هو: كيف نستخدم مكان العمل والمجتمع
بشكل عام

لنضع فيهما كل هذه التحفيزات؟

شكراً جزيلاً لكم.

(تصفيق)