De oplossing voor een falende school? Een ferme leiding en liefhebben met heel je hart

Op Linda Cliatt-Waymans eerste dag als schoolhoofd op een falende school in Noord-Philadelphia was ze vastbesloten om orde op zaken te stellen. Maar ze besefte al snel dat het ingewikkelder was dan ze dacht. Met voelbare passie deelt ze drie van haar principes met ons, die haar hielpen om schoon schip te maken op drie scholen die op de lijst 'slecht-presterend en levensgevaarlijk' stonden. Haar onverschrokken vastberadenheid om te leiden -- en om onvoorwaardelijk van haar leerlingen te houden -- is een voorbeeld voor leiders op alle gebieden.

1 november 2002

was mijn eerste dag als schoolhoofd,

maar dat was zeker niet mijn eerste dag
in schooldistrict Philadelphia.

Ik zat zelf op publieke scholen
in Philadelphia

en na mijn opleiding gaf ik
20 jaar lang speciaal onderwijs

op een slecht-presterende,
lage inkomensschool

in Noord-Philadelphia

waar de misdaad welig tiert.

Het is een van de armste
gebieden in het land.

Kort nadat ik mijn nieuwe school inliep,

brak er een enorm gevecht uit
tussen de meisjes.

Nadat de situatie snel onder controle was,

riep ik direct iedereen bijeen

in de aula van de school

om mezelf als het nieuwe schoolhoofd
te introduceren.

(Applaus)

Ik liep kwaad naar binnen,

een beetje zenuwachtig --

(Gelach) --

maar ik was vastbesloten

om de toon te zetten
voor mijn nieuwe leerlingen.

Zo krachtig als ik maar kon,
noemde ik al mijn verwachtingen op

die ik had voor hun gedrag

en mijn verwachtingen van wat
ze op school zouden gaan leren.

Toen plotseling

stond een meisje op,
helemaal achterin de zaal.

Ze riep: "Mevrouw!"

"Mevrouw!"

We maakten oogcontact en ze zei:

"Waarom noemt u dit toch
steeds een school?"

"Dit is geen school."

In één uitbarsting

had Ashley uitgedrukt wat ik voelde

maar niet eerder helemaal
onder woorden had kunnen brengen

over mijn eigen ervaringen
op een slecht presterende school

in dezelfde buurt, maar dan
vele, vele, vele jaren geleden.

Die school was zeker geen school.

En nu spoelen we tien jaar vooruit

naar 2012.

Ik kwam op mijn derde slecht presterende
school terecht als schoolhoofd.

Ik werd het vierde schoolhoofd
van Strawberry Mansion in vier jaar tijd.

De school had het label
'slecht-presterend en levensgevaarlijk'

vanwege lage testscores,

een groot aantal wapens,

drugs, gevechten en arrestaties.

Toen ik de ingang
van mijn nieuwe school naderde,

probeerde naar binnen te gaan

en de deur vergrendeld met kettingen zag,

hoorde ik Ashleys stem in mijn oren:

"Mevrouw! Mevrouw!

Dit is geen school."

De gangen waren schemerig
en donker door slechte verlichting.

Het was een gigantische troep
door opgestapelde oude kapotte meubels

en bureaus in de klassen

en er lagen duizenden ongebruikte
materialen en hulpmiddelen.

Dit was geen school.

Naarmate het jaar vorderde,

merkte ik dat de klassen
bijna leeg waren.

De leerlingen waren gewoon bang:

bang om in rijen te zitten,
in angst dat hen iets zou overkomen.

Bang omdat ze in de kantine vaak
gepest werden omdat ze gratis aten.

Ze waren bang voor
de gevechten en de pesterijen.

Dit was geen school!

En de leraren,

zij waren ongelooflijk bang
voor hun eigen veiligheid,

dus hadden ze lage verwachtingen
van de studenten en van zichzelf.

Ze hadden geen idee hoe zij bijdroegen

aan de vernietiging van de schoolcultuur.

Dit was het meest verontrustend van alles.

Ashley had gelijk

en niet alleen wat betreft háár school.

Dit geldt voor veel te veel scholen

van kinderen die in armoede leven.

Hun scholen zijn helemaal geen scholen.

Maar dit kan veranderen.

Ik wil jullie vertellen wat we met
Strawberry Mansion High School deden.

Iedereen die ooit met mij
heeft gewerkt, zal je vertellen

dat ik bekend ben vanwege mijn slogans.

(Gelach)

Vandaag gebruik ik er drie

die uiterst belangrijk zijn
in onze zoektocht naar verandering.

Mijn eerste slogan is:

als je de leider bent, leid dan ook.

Ik ben altijd van mening geweest

dat wat wel en niet op een school gebeurt

de beslissing van het schoolhoofd is.

Ik ben het schoolhoofd

en die titel eist van me
dat ik de leiding neem.

Ik bleef niet in m'n kantoor zitten,

ik delegeerde mijn werk niet,

en ik was niet bang om
wat dan ook aan te kaarten

dat niet goed was voor kinderen,

of mensen me nou leuk vonden of niet.

Ik ben de leider

en weet dat ik niets in m'n eentje kan.

Dus bracht ik een eersteklas
managementteam bijeen

dat geloofde in de mogelijkheden
van alle kinderen.

Samen pakten we de kleine dingen aan

zoals het een-voor-een opnieuw
instellen van elke kluiscombinatie

zodat iedere leerling
een veilige kluis kreeg.

We schreven op elk schoolbord
in dat gebouw

heldere, kleurrijke
en positieve boodschappen.

We verwijderden de kettingen
van de toegangsdeuren van de school.

We vervingen de lampen

en we maakten elke klas
zeer grondig schoon.

We recycleden alles, elk tekstboek
dat we niet nodig hadden.

We gooiden duizenden
oude materialen en meubels weg.

We gebruikten
twee afvalcontainers per dag.

En natuurlijk

pakten we de grote dingen aan,

zoals het gehele schoolbudget
dat onder handen werd genomen

om meer leraren en ondersteunend personeel
aan te kunnen nemen.

We deelden de gehele schooldag
vanaf nul opnieuw in

met verschillende begin- en eindtijden,

sanering, onderscheidingen,

buitenschoolse activiteiten,
en begeleiding

en dat allemaal tijdens de schooldag.

Allemaal tijdens de schooldag.

We maakten een implementatieplan
dat specificeerde

waar iedereen, van het ondersteunend
personeel tot de politieagent, zou zijn

op elke minuut van de dag.

En wij controleerden dat
elke seconde van de dag.

Onze beste uitvinding ooit is

dat we een disciplineprogramma
voor de hele school bedachten:

"Niet-onderhandelbaar".

Het was een gedragssysteem --
(Gelach)

ontworpen om positief gedrag
te allen tijde te bevorderen.

De resultaten?

Strawberry Mansion werd van de lijst
'Levensgevaarlijk' verwijderd

in ons eerste jaar nadat --

(Applaus) --

nadat we vijf opeenvolgende jaren
op deze lijst stonden.

Leiders maken het onmogelijke mogelijk.

Dat leidt ons naar mijn tweede slogan:

Nou en? Wat nu?

(Gelach)

(Applaus)

Toen we naar de gegevens keken

en we met de staf vergaderden,

waren er veel excuses

voor waarom Strawberry Mansion
slecht-presterend en gevaarlijk was.

Ze zeiden dat maar 68% van de kinderen
regelmatig naar school kwam,

dat 100% van hen in armoede leeft.

Slechts één procent
van de ouders is betrokken,

veel kinderen komen uit gevangenschap
en eenoudergezinnen,

39 procent van de leerlingen
heeft speciale begeleiding nodig.

En door staatsgegevens weten we

dat zes procent van de leerlingen
een voldoende had voor algebra

en tien procent
een voldoende voor literatuur.

Nadat ze door alle verhalen heen waren

van hoe verschrikkelijk de situatie
en de kinderen waren,

keek ik hen aan

en ik zei: "Nou en? Wat nu?

Wat gaan wij hieraan doen?"

(Applaus)

Het elimineren van ook maar elk excuus

werd mijn belangrijkste
verantwoordelijkheid.

We hebben alle excuses
een voor een aangekaart

door verplichte
professionele ontwikkeling,

en de weg vrijgemaakt voor een
intensieve focus op onderwijs en leren.

Na veel observaties

stelden we vast dat leraren wel
wisten wat ze moesten onderwijzen,

maar ze wisten niet
hóe ze moesten onderwijzen.

Er waren zoveel kinderen
met zoveel capaciteiten.

Dus ontwikkelden we
een les-instructiemodel

dat gericht was op onderwijs
in kleine groepen

waardoor het mogelijk werd om aan
alle individuele eisen van de leerlingen

in de klas te voldoen.

De resultaten?

Na een jaar bleek uit de staatsgegevens

dat onze testgemiddelden voor algebra
171 procent waren toegenomen

en voor literatuur 107 procent.

(Applaus)

We hebben nog een heel lange weg te gaan,

een heel erg lange weg te gaan

maar we benaderen elk obstakel nu
met de "Nou en? Wat nu?" houding.

Dat leidt ons naar mijn derde
en laatste slogan:

(Gelach)

Als niemand je vandaag verteld heeft
dat ie van je houdt,

onthoud dan dat ik van je hou,
en ik zal altijd van je blijven houden.

Mijn leerlingen hebben problemen:

sociale, emotionele
en economische problemen,

dat kun je je niet voorstellen.

Sommige zijn zelf ouders,

en andere zijn helemaal alleen.

Als iemand me naar
mijn ware geheim zou vragen,

hoe ik er werkelijk voor zorg
dat Strawberry Mansion vooruitgang boekt,

dan is mijn antwoord
dat ik van mijn leerlingen hou

en ik in hun mogelijkheden geloof.

Onvoorwaardelijk.

Als ik naar ze kijk,

zie ik alleen maar wat ze kunnen worden.

Dat komt omdat ik een van hen ben.

Ik ben ook in het arme
Noord-Philadelphia opgegroeid.

Ik weet hoe het voelt om
naar zo'n 'school' te gaan.

Ik weet hoe het voelt om je af te vragen

of en hoe je ooit weg kunt komen
uit die armoede.

Maar vanwege mijn fantastische moeder

kreeg ik de mogelijkheid om te dromen

ondanks de armoede
waardoor ik omgeven werd.

Dus --

(Applaus) --

als ik mijn leerlingen wil aanmoedigen

in het najagen van hun dromen
en hun doel in het leven

moet ik te weten komen wie ze zijn.

Dus moet ik tijd met ze besteden

en daarom ben ik elke dag
de kantinemanager.

(Gelach)

Als ik daar ben,

praat ik met ze over
heel persoonlijke dingen

en als er iemand jarig is,

zing ik 'Happy Birthday',

ook al kan ik totaal niet zingen.

(Gelach)

Ik vraag het ze vaak:

"Waarom willen jullie dat ik zing
terwijl ik niet kan zingen?"

(Gelach)

Ze antwoorden:

"Omdat we ons graag
bijzonder willen voelen."

We komen maandelijks
bij elkaar als schoolgemeenschap

om naar hun zorgen te luisteren,

om uit te vinden wat
ze op hun hart hebben.

Ze stellen ons vragen zoals:
"Waarom moeten we ons aan regels houden?"

"Waarom zijn er zoveel consequenties?"

"Waarom kunnen we niet doen
waar we zin in hebben?"

(Gelach)

Zij stellen vragen en
ik beantwoord elke vraag eerlijk.

Naar elkaar luisteren helpt om
misverstanden uit de wereld te helpen.

Elk moment is een leermoment.

Mijn beloning,

mijn beloning

voor het niet-onderhandelbaar zijn
in mijn regels en consequenties

is hun verdiende respect.

Ik sta erop

en daarom kunnen we samen
dingen verwezenlijken.

Ze weten wat
mijn verwachtingen van hen zijn

en ik herhaal die verwachtingen
elke dag door de luidspreker.

Ik herinner hen eraan --

(Gelach)

Ik herinner ze aan de kernwaarden:

focus, traditie, uitmuntendheid,

integriteit en doorzettingsvermogen.

Ik herinner hen er elke dag aan

hoe onderwijs hun levens
écht kan veranderen.

Elke omroep beëindig ik hetzelfde:

"Als niemand je vandaag heeft verteld
dat ie van je houdt,

weet dan dat ik van je hou

en ik zal altijd van je blijven houden."

Ashleys woorden

"Mevrouw, mevrouw,

dit is geen school"

staan voor altijd
in mijn geheugen gegrift.

Als we echt vooruitgang boeken

in het aanpakken van de armoede,

dan moeten we er zeker van zijn

dat elke school die voorziet
in onderwijs aan arme kinderen

ook een echte school is,

een school, een school --

(Applaus)

een school die hen van kennis voorziet

en mentale training om zich staande
te houden in de wereld om hen heen.

Ik heb niet op alles een antwoord

maar wat ik wel weet
is dat degenen die het voorrecht

en de verantwoordelijkheid hebben om
een school te leiden met arme kinderen,

daadwerkelijk de scepter moeten zwaaien.

Als we te maken krijgen
met ongelooflijk moeilijke uitdagingen

moeten we even stoppen en onszelf
afvragen: "Nou en? Wat nu?

Wat gaan wij hieraan doen?"

Terwijl we leiding geven,

mogen we nooit vergeten

dat ieder van onze leerlingen

maar een kind is,

dat vaak bang is voor wat de wereld zegt
dat ze moeten worden

en ongeacht van wat de wereld zegt
wat er van ze zou moeten worden

moeten wij ze altijd hoop geven,

onze onverdeelde aandacht,

een onwrikbaar geloof
in hun mogelijkheden,

consequente verwachtingen,

en we moeten ze vaak vertellen

dat als niemand ze vandaag heeft verteld
dat ie van ze houdt

dat ze moeten onthouden dat wij dat doen,
voor altijd.

Dank jullie wel.

(Applaus)

Dank u wel, Jezus.