Dan Ariely: Was lässt uns an der Arbeit gut fühlen?

Was motiviert uns zur Arbeit? Entgegen gängiger Meinungen ist es nicht nur das Geld. Aber es ist auch nicht nur die Freude. Es scheint, dass die meisten von uns durch ständigen Fortschritt und Zielstrebigkeit Erfolg haben. Verhaltensökonom Dan Ariely präsentiert zwei augenöffnende Experimente, die unsere unerwarteten und differenzierten Haltungen gegenüber dem Sinn und Zweck unserer Arbeit deutlich machen. (Gefilmt in TEDxRiodelaPlata.)

Heute möchte ich ein wenig

über Arbeitskraft und Arbeit sprechen.

Wenn wir darüber nachdenken,
wie Menschen funktionieren,

sagt uns unser natürliches Feingefühl,

dass Menschen sich wie Ratten
in einem Labyrinth verhalten –

dass sie nur an Geld
interessiert sind.

Und wenn wir Leuten Geld geben,

können wir ihre Arbeit in die eine

oder die andere Richtung steuern.

Deshalb geben wir Bankern Boni
und zahlen so viel Geld.

Unsere Sicht auf den Arbeitsmarkt
und den Grund,

aus dem Leute arbeiten,
ist wirklich einfach gestrickt.

Doch wenn Sie darüber nachdenken,

gibt es in unserer Welt sehr
merkwürdige Verhaltensweisen.

Denken Sie an Dinge
wie Bergsteigen und Klettern.

Glauben Sie beim Lesen von Büchern
von Menschen, die schwierige Berge erklommen,

dass diese Bücher voller Momente
der Freude und des Glücks sind?

Nein, sie sind voller Elend.

Tatsächlich dreht sich alles um Erfrierungen
und Schwierigkeiten beim Laufen

und Atembeschwerden –

Kälte, herausfordernde Bedingungen.

Und wenn Menschen
beim Erreichen des Gipfels

einfach nur glücklich sein wollen,

würden sie sagen:
"Das war ein schrecklicher Fehler.

Ich werde es nie wieder tun."

(Lachen)

"Stattdessen sitze ich lieber irgendwo
am Strand und trinke Mojitos."

Doch stattdessen
steigen die Menschen herab

und nachdem sie sich erholt haben,
steigen sie wieder herauf.

Und wenn Sie das Bergsteigen
als Beispiel nehmen,

dann weist dies auf
alle möglichen Dinge hin.

Es zeigt, dass wir daran interessiert sind,
ein Ziel zu erreichen, einen Höhepunkt.

Es zeigt, dass wir kämpfen und uns
Herausforderungen stellen wollen.

Es weist auch darauf hin,
dass es alle möglichen Dinge gibt,

die uns motivieren zu arbeiten
oder irgendwie zu verhalten.

Ich persönlich fing an
darüber nachzudenken,

nachdem ein Student zu Besuch kam.

Das war ein Student,
den ich Jahre zuvor unterrichtet hatte.

Und eines Tages kam er zurück auf den Campus.

Und er erzählte mir folgende Geschichte:

Er sagte, dass er schon mehr als zwei Wochen
an einer PowerPoint-Präsentation arbeitete.

Er arbeitete in einer großen Bank.

Es war eine Vorbereitung für
eine Fusion und Akquisition.

Und er arbeitete sehr hart
an dieser Präsentation –

Diagramme, Tabellen, Informationen.

Jeden Tag blieb er bis spät in die Nacht.

Und am Tag vor der Abgabe

schickte er die Präsentation
zu seinem Chef.

Und sein Chef schrieb ihm zurück und sagte:

"Nette Präsentation,
aber die Fusion ist geplatzt."

Und der Typ war zutiefst deprimiert.

Also, in dem Moment, als er arbeitete,

war er eigentlich ganz glücklich.

Jede Nacht gefiel ihm seine Arbeit.

Er blieb bis spät in die Nacht.
Er perfektionierte die Präsentation.

Aber das Wissen, dass niemand sie je sehen würde,
deprimierte ihn schon ziemlich.

Also fing ich an nachzudenken,
wie wir experimentieren könnten

mit dieser Idee von den Früchten unserer Arbeit.

Zuerst haben wir ein kleines Experiment entwickelt,

in dem wir Menschen Legosteine gaben
und sie baten, damit etwas zu bauen.

Einigen Leuten gaben wir Legos und sagten:

"Hey, möchten Sie für drei Dollar
ein Bionicle bauen?

Wir werden Ihnen drei Dollar dafür zahlen."

Und Menschen sagten ja und
sie bauten mit diesen Legos.

Und als sie fertig waren, haben wir
es genommen und unter den Tisch gelegt.

Und wir sagten: "Möchten Sie nun noch
ein weiteres bauen, diesmal für $2,70?"

Wenn sie ja sagten,
gaben wir ihnen ein weiteres.

Danach fragten wir sie:

"Möchten Sie noch eins bauen?",
für $2,40, $2,10 und so weiter,

bis irgendwann Leute sagten:
"Nicht weiter. Es lohnt sich nicht für mich."

Dies nannten wir den sinnvollen Zustand.

Die Leute bauten ein Bionicle
nach dem anderen.

Immer wenn sie eins fertig hatten,
verstauten wir es unter dem Tisch.

Und wir erzählten ihnen,
dass wir am Ende des Experimentes

alle Bionicles nehmen und zerlegen werden.

Wir werden sie zurück in die Verpackung legen
und für den nächsten Teilnehmer nutzen.

Da war noch eine weitere Bedingung.

Diese andere Bedingung wurde
von meinem Studenten David angeregt.

Und diese andere Bedingung
nannten wir Sisyphos-Bedingung.

Und wenn Sie sich an
die Geschichte von Sisyphos erinnern,

er wurde von den Göttern damit bestraft,
den selben Felsen einen Hügel emporzurollen.

Und als er fast am Ende war,

rollte der Felsen wieder runter
und er musste erneut anfangen.

Und Sie können dies als Essenz
nutzloser Arbeit betrachten.

Sie können sich vorstellen, wenn er wenigstens
den Felsen auf verschiedene Hügel geschoben hätte,

dann hätte er wenigstens irgendein
Gefühl des Fortschritts gehabt.

Oder wenn Sie sich Gefängnis-Filme ansehen:

Manchmal ist die Art und Weise,
wie die Wachen die Gefangenen quälen,

die, sie ein Loch graben zu lassen.

Und wenn der Gefangene fertig ist, muss er
das Loch wieder zuschütten und erneut ausgraben.

Diese zyklische Version, etwas immer und immer

wieder zu tun, hat etwas Besonderes an sich,

das besonders demotivierend scheint.

In der zweiten Ausführung des Experimentes
war das genau das, was wir getan haben.

Wir fragten Leute: "Möchten Sie für
drei Dollar ein Bionicle bauen?"

Und wenn sie ja sagten,
dann bauten sie eins.

Dann fragten wir: "Möchten Sie
für $2,70 noch eins bauen?"

Und wenn sie ja sagten,
haben wir Ihnen ein neues gegeben.

Und während sie dieses aufbauten,

haben wir das andere, was sie gerade
gebaut hatten, wieder auseinander genommen.

Und als sie das fertig hatten,

sagten wir: "Möchten Sie noch eins bauen,
diesmal für 30 Cent weniger?"

Und wenn sie ja sagten, gaben wir ihnen
dasjenige, was sie gebaut und wir zerlegt hatten.

Das war also ein endloser Zyklus davon,

dass sie bauen und
wir vor ihren Augen zerstören.

Was passiert nun, wenn Sie
diese beiden Bedingungen vergleichen?

Zunächst bauten die Leute

viel mehr Bionicles –
11 im Gegensatz zu 7 –

im sinnvollen Zustand
als unter der Sisyphos-Bedingung.

Und übrigens sollten wir darauf hinweisen,
dass diese Tätigkeit keine große Bedeutung hatte.

Die Menschen haben nicht
Krebs besiegt oder Brücken gebaut.

Die Leute haben für ein paar Cents Bionicles gebaut.

Und nicht nur das. Jeder wusste,
dass sie schon kurz darauf zerstört werden würden.

Somit gab es keine echte Gelegenheit
für einen großen Sinngehalt.

Aber selbst ein kleiner Sinn
machte einen Unterschied.

Jetzt hatten wir noch eine andere Version
von diesem Experiment.

In dieser Version des Experiments

haben wir nicht Menschen
in diese Situation gebracht,

sondern wir haben sie ihnen nur beschrieben.
So wie ich es Ihnen jetzt beschreibe.

Und wir baten sie vorherzusagen,
wie das Ergebnis aussehen würde.

Was ist passiert?

Menschen haben die richtige Richtung
vorhergesagt, aber nicht das korrekte Ausmaß.

Menschen, denen nur die Beschreibung
des Experiments gegeben wurde,

sagten, dass die Leute in dem sinnvollen Zustand wahrscheinlich ein weiteres Bionicle bauten.

Somit verstehen Menschen,
dass der Sinn wichtig ist.

Aber sie verstehen nicht
das Ausmaß dieser Wichtigkeit.

Den Umfang, den diese Wichtigkeit einnimmt.

Es gab noch eine andere Angabe,
die wir betrachtet haben.

Wenn man darüber nachdenkt, gibt es Leute,
die Lego lieben und Leute, die es nicht tun.

Und Sie würden doch darauf spekulieren,
dass Leute, die Lego lieben,

mehr Lego bauen würden;
sogar für weniger Geld.

denn schließlich würden sie
mehr innere Freude daran haben.

Und die Menschen, die Lego weniger mögen,
würden weniger mit Lego bauen.

Denn die Freude, die sie daran haben, ist weniger.

Und das ist eigentlich das, was wir
in dem sinnvollen Zustand fanden.

Es gab eine sehr schöne Beziehung
zwischen der Liebe zu Lego

und die Anzahl der gebauten Legos.

Was geschah in der Sisyphos-Bedingung?

In diesem Zustand war der Zusammenhang null.

Es gab keine Beziehung zwischen der Liebe
zu Lego und der Anzahl der gebauten Figuren,

was für mich ein Hinweis darauf ist,
dass mit dieser Manipulation,

Dinge vor den Augen der Leute zu zerstören,

wir ihnen im Grunde jede Freude genommen haben,
die sie sonst aus dieser Aktivität gewonnen hätten.

Wir haben es grundsätzlich unmöglich gemacht.

Kurz nachdem ich dieses Experiment beendet hatte,

ging ich zu einer Besprechung in einem
großen Softwareunternehmen in Seattle.

Ich kann Ihnen nicht sagen, wer, aber es war
ein großes Unternehmen in Seattle.

Und es gab eine Gruppe innerhalb des Unternehmens,
die sich in einem anderem Gebäude befand.

Und die sollte das nächste große Produkt
für diese Firma entwickeln und kreieren.

Und in der Woche, bevor ich auftauchte,

ging der Geschäftsführer dieser großen Firma
zu dieser Gruppe von 200 Programmierern

und brach das Projekt ab.

Und da stand ich nun, vor den 200 traurigsten Leuten,
mit denen ich je gesprochen habe.

Und ich beschrieb ihnen
einige dieser Lego-Experimente.

Und sie sagten, dass sie sich so fühlten, als hätten sie
gerade selbst an diesem Experiment teilgenommen.

Und dann fragte ich:

"Wie viele von Ihnen kommen
nun später zur Arbeit als sonst?"

Und jeder hob die Hand.

Ich sagte: "Wie viele von Ihnen gehen
nun eher nach Hause als sonst"?

Und jeder hob die Hand.

Ich fragte sie: "Wie viele von Ihnen fügen jetzt nicht
so ehrliche Dinge zu Ihrer Spesenabrechnung dazu?"

Und sie haben nicht
wirklich die Hände gehoben,

aber sie führten mich zum Abendessen aus und
zeigten mir, was man mit Spesen alles machen kann.

Und dann frage ich sie:

"Was hätte der Geschäftsführer machen können,
sodass ihr nicht so niedergeschlagen seid?"

Und ihnen fielen allerlei Ideen ein.

Sie sagten, dass er sie hätte bitten können,
dem gesamten Unternehmen zu präsentieren

wie ihre Reise über die letzten zwei Jahren war
und wofür sie sich entschieden hatten.

Er hätte sie bitten können, darüber nachzudenken,
welche Aspekte ihrer Technologie

mit anderen Teilen der Organisation
hätten zusammenpassen können.

Er hätte sie um einen Prototypen bitten können,
einige Prototypen der nächsten Generation

und gesehen, wie sie funktionieren würden.

Aber die Sache ist diese, alle dieser Vorschläge

hätten Anstrengung und Motivation erfordert.

Und ich denke, dass der Geschäftsführer
im Grunde nicht verstanden hat, wie wichtig Sinn ist.

Wenn der Geschäftsführer,
genau wie unsere Teilnehmer

dachte, dass der Sinn im Kern unwichtig ist,

dann wäre es ihm egal.

Und er würde ihnen sagen: "Momentan
leite ich euch in diese Richtung,

und nun, wenn ich euch in diese Richtung führe,

wird alles in Ordnung sein."

Aber wenn Sie verstehen würden,
wie wichtig Sinn ist,

dann würden Sie kapieren,
dass es wirklich wichtig ist,

Zeit, Energie und Aufwand darin zu investieren,

den Menschen näher zu bringen, das,
was sie tun, als wichtig zu erkennen.

Der nächste Versuch war etwas anders.

Wir namen ein Blatt Papier
mit zufälligen Buchstaben

und baten Leute, identische
Buchstabenpaare zu finden.

Das war die Aufgabe.

Und die Leute haben
das erste Blatt vervollständigt.

Und dann fragten wir sie, ob sie das nächste
für etwas weniger Geld ausfüllen wollten.

Und das nächste Blatt wieder für etwas
weniger und so weiter und so fort.

Und wir hatten drei Bedingungen.

In der ersten Situation schrieben die Leute
ihren Namen auf das Blatt Papier,

fanden alle Buchstaben-Paare,
gaben es dem Experimentierenden.

Der sah es an, sondierte es von oben nach unten,

sagte "Aha" und legte es
auf den Haufen neben ihm.

In der zweiten Situation schrieben die Leute
nicht ihren Namen auf das Blatt.

Der Experimentierende sah es sich an,

nahm das Blatt Papier, sah es
sich überhaupt gar nicht an

und legte es einfach auf
den Stapel der anderen Blätter.

Sie nehmen also ein Blatt
und legen es zur Seite.

In der dritten Situation

bekam der Experimentierende das Blatt Papier
und tat es gleich in den Shredder.

Was geschah in diesen drei Situationen?

In diesem Beispiel zeige ich Ihnen,
bei welcher Summe die Leute aufhörten.

Niedrige Zahlen bedeuten, dass Leute
mehr arbeiteten. Sie arbeiteten viel länger.

In Situation mit der Zurkenntnisnahme
arbeiteten Menschen bis zu 15 Cents.

Bei 15 Cents investierten
sie keine ihrer Mühen mehr.

In der Shredder-Situation waren es
doppelt so viel – 30 Cent pro Blatt.

Und dies ist im Wesentlichen
das Ergebnis, was wir schon zuvor hatten.

Sie vernichten menschliche Bemühungen, Leistung,

und Sie erreichen, dass diese nicht
so glücklich sind, mit dem was sie tun.

Aber ich sollte darauf hinweisen, so nebenbei,

dass in der Shredder-Situation
die Menschen hätten betrügen können.

Sie hätten Arbeit verrichten können,
die nicht so gut ist.

Denn sie erkannten, dass die Leute
ihre Arbeit sowieso vernichten.

Also würde man vielleicht auf dem
ersten Blatt gute Arbeit leisten.

aber dann bemerkt man,
dass niemand es wirklich überprüft,

somit würde man mehr und mehr und mehr tun.

Also in der Shredder-Situation

hätten Leute mehr Arbeit einreichen können
und hätten mehr Geld verdient

und hätten weniger Aufwand hineingesteckt.

Aber was ist mit der Situation,
in der sie nicht beachtet wurden?

Welcher Situation würde diese eher ähneln,
der Zurkenntnisnahme oder der mit dem Shredder?

Oder irgendwo in der Mitte?

Es stellt sich heraus, dass sie
fast wie die Shredder-Situation war.

Jetzt gibt es hier gute und schlechte Nachrichten.

Die schlechte Nachricht ist, dass
die Leistung der Menschen zu missachten

fast so schlimm ist, wie ihre Bemühungen
vor ihren Augen zunichte zu machen.

Etwas nicht zur Kenntnis zu nehmen
ist nur noch schlimmer.

Die gute Nachricht ist: Indem Sie sich einfach
etwas anschauen, was jemand getan hat,

es sondieren und sagen: "Aha",

das scheint völlig ausreichend zu sein,

um menschliche Motivationen
dramatisch zu verbessern.

Die gute Nachricht ist also, dass Motivation
hinzufügen gar nicht schwer ist.

Die schlechte Nachricht ist,
dass die Beseitigung von Motivation

unglaublich einfach zu sein scheint.

Und wenn wir nicht sorgfältig darüber
nachdenken, könnten wir es übertreiben.

Dies ist alles im Hinblick
auf die negative Motivation

oder die Beseitigung negativer Motivation.

Nun möchte ich Ihnen gern etwas
über positive Motivation zeigen.

Es gibt es ein Geschäft in den USA, das IKEA heißt.

Und IKEA ist ein Laden mit Möbeln, die zwar okay sind,
aber einige Zeit zum Zusammenbauen brauchen.

(Lachen)

Ich weiß nicht wie Sie darüber denken,
aber jedes Mal, wenn ich ein Möbelstück aufbaue,

nimmt es mehr Zeit in Anspruch,
ist aufwendiger und verwirrender.

Ich baue die Teile falsch zusammen.

Ich kann nicht sagen, dass ich diese Dinger mag.

Ich kann nicht sagen, dass ich den Aufbau mag.

Aber wenn ich fertig bin, mag ich die IKEA-Möbel

mehr als andere Möbel.

Und es gibt eine alte Geschichte
über Kuchenfertigmischungen.

Als sie in den 40ern mit Fertigmischungen begannen,

nahmen sie diese Mischung
und taten sie in eine Packung

und Hausfrauen sollten es einfach ausschütten
und etwas Wasser dazuführen,

es mischen und in den Ofen stecken –
siehe da! – fertig war der Kuchen.

Aber es stellt sich heraus,
dass sie nicht sehr beliebt waren.

Die Menschen wollten sie nicht.

Und sie dachten sich alle
möglichen Gründe dafür aus.

Vielleicht war der Geschmack nicht gut.

Nein, der Geschmack war toll.

Sie fanden heraus, dass es
nicht genug Aufwand involvierte.

Es war so einfach, dass niemand
seinen Gästen Kuchen servieren könnte

und sagte: "Hier ist mein Kuchen."

Nein, nein, nein, es war
der Kuchen von jemand anderem.

Es war so, als ob sie ihn
im Laden gekauft hätten.

Es fühlte sich nicht wie der eigene Kuchen an.

Was taten sie also?

Sie nahmen die Eier und
die Milch aus dem Pulver.

(Lachen)

Jetzt mussten sie die Eier
aufschlagen und hinzufügen.

Sie mussten die Milch abmessen
und hinzufügen, dann mischen.

Nun war es ihr Kuchen.
Jetzt war alles in Ordnung.

(Beifall)

Jetzt denke ich ein bisschen
wie der IKEA-Effekt.

Indem man Menschen härter arbeiten lässt,

brachte man sie dazu, in einem höheren Maße
das zu lieben was sie taten.

Wie sehen wir diese Frage
in experimenteller Hinsicht?

Wir baten Leute, Origami zu falten.

Wir gaben ihnen Anleitungen
zum Erstellen von Origami

und ein Blatt Papier.

Es waren alle Anfänger und
sie bastelten wirklich hässliche Sachen,

es sah gar nicht nach
Fröschen oder Kranichen aus.

Aber dann sagten wir ihnen:
"Schau mal, dieses Origami gehört uns.

Sie arbeiteten für uns, aber ich sage
Ihnen mal was, wir werden es Ihnen verkaufen.

Wie viel wollen Sie dafür bezahlen?"

Und wir erfassten, wie viel sie
bereit waren dafür zu zahlen.

Und wir hatten zwei Arten von Menschen.

Wir hatten die Menschen, die es gebastelt hatten,

und die, die es nicht gebastelt hatten und
es nur als externer Beobachter betrachteten.

Und wir fanden heraus,
dass die Bastler

ihre Origami-Figuren für schön hielten

und sie waren bereit,
fünf Mal mehr zu bezahlen

als die Leute, die sie nur extern auswerteten.

Wären Sie ein Bastler, glaubten Sie:

"Oh, ich liebe diese Origami, aber ich weiß,
dass niemand anders es mögen würde?"

Oder denken Sie, "Ich liebe dieses Origami
und alle anderen werden es auch lieben?"

Welche der beiden ist richtig?

Es stellte sich heraus, dass die Erbauer
nicht nur das Origami mehr liebten,

sie dachten, dass jeder die Welt
es von Ihrer Perspektive aus sehen würde.

Sie dachten, dass alle anderen
es auch mehr lieben würden.

In der nächsten Version haben wir
es mit dem IKEA-Effekt versucht.

Wir haben versucht es zu erschweren.

Also, haben wir einigen Leuten
die gleiche Aufgabe gestellt.

Für einige Leute erschwerten wir es,
indem wir die Anweisungen versteckt haben.

Oben auf dem Blatt gab es kleine Diagramme,
wie sie Origami falten müssen.

Für manche Leute haben
wir das ganz weggelassen.

So, jetzt wo es härter war, was ist passiert?

Auf objektive Weise betrachtet, das Origami
wurde jetzt immer hässlicher, es war schwieriger.

Als wir die einfachen Origami betrachteten,

habe wir die gleiche Sache bemerkt:
Bastler liebten es mehr, Bewerter liebten es weniger.

Wenn Sie die schwierige Anleitung betrachteten,

war der Effekt größer.

Warum? Da nun die Bastler
es sogar noch mehr liebten.

Sie legten all diesen zusätzlichen Aufwand hinein.

Und Gutachter? Sie liebten es noch weniger.

Denn in Wirklichkeit war es sogar
noch hässlicher als die erste Version.

Natürlich sagt das uns etwas darüber,
wie wir die Dinge bewerten.

Denken Sie jetzt an Kinder.

Stellen Sie sich vor, ich fragte Sie:
"Für wie viel Geld würden Sie Ihre Kinder verkaufen?"

Ihre Erinnerungen und Assoziationen und so weiter.

Die meisten Menschen
würden sagen, für viel, viel Geld –

an guten Tagen.

(Lachen)

Aber stellen Sie sich vor,
dass dies ein bisschen anderes wäre.

Stellen Sie sich vor, Sie hätten keine Kinder.

Und eines Tages gingen Sie
in den Park und trafen einige Kinder.

Und sie sind genau wie Ihre Kinder.

Und Sie spielten mit Ihnen für ein paar Stunden.

Und wenn Sie gerade dabei waren
wegzugehen, würden die Eltern sagen:

"Hey, bevor Sie gehen, falls Sie interessiert
sind, die Kinder stehen zum Verkauf."

(Lachen)

Wie viel würden Sie jetzt für sie bezahlen?

Die meisten Leute sagen nicht so viel.

Und daher sind unsere Kinder so wertvoll,

nicht nur auf Grund dessen, wer sie sind,

aber wegen uns, weil sie so mit uns verbunden sind.

Und wegen der Zeit und der Verbindung.

Und übrigens, wenn Sie der Meinung sind,
dass IKEA-Anleitungen nicht gut sind,

dann denken Sie an die Anweisungen,
die mit Kindern kommen.

Diese sind wirklich hart.

(Lachen)

Übrigens, dies sind meine Kinder, welche
natürlich wunderbar sind und so weiter.

Dabei möchte ich Ihnen noch eine Sache sagen:

Ähnlich ist wie unsere Bastler,

wenn sie die Erschaffung ihrer Kreation anschauen,

sehen wir nicht, dass andere Leute
nicht Dinge auf unsere Weise sehen.

Lassen Sie mich eine letzte Bemerkung machen.

Wenn Sie Adam Smith
und Karl Marx gegenüberstellen,

Adam Smith hatte eine sehr
wichtige Meinung über Effizienz.

Er gab ein Beispiel von einer Nadel-Fabrik.

Er sagte, Nadeln haben 12 verschiedene Schritte,

und wenn alle 12 von einer Person erledigt werden,
dann wäre die Produktion sehr gering.

Aber wenn eine Person Schritt Nummer eins tut

und eine Person Schritt zwei und
Schritt drei und so weiter,

kann man die Produktion extrem erhöhen.

Und in der Tat ist dies ein gutes Beispiel und
der Grund für die industrielle Revolution und Effizienz.

Karl Marx auf der anderen Seite

sagte, dass die Arbeitsentfremdung
unglaublich wichtig dafür ist,

wie Menschen über ihre Verbindung
zu der Arbeit denken, die sie verrichten.

Und wenn Sie alle 12 Schritte machen,
dann ist Ihnen die Nadel etwas wert.

Aber wenn Sie jedes Mal nur einen Schritt machen,
vielleicht würde es Ihnen nicht so viel wert sein.

Und ich denke, dass in der industriellen Revolution

Adam Smith richtiger lag als Karl Marx.

Doch wirklich haben wir umgerüstet.

Und jetzt sind wir in der Wissensgesellschaft.

Und Sie können sich fragen:
Was passiert in einer Wissensgesellschaft?

Ist Effizienz immer noch wichtiger als der Sinn?

Ich denke, die Antwort ist nein.

Ich denke, indem wir uns in Situationen begeben,

in denen Menschen selbst
darüber entscheiden müssen,

wie viel Anstrengung, Aufmerksamkeit,
Zuwendung oder Verbundenheit sie fühlen.

Sie denken auf dem Arbeitsweg über ihre Mühen
nach, in der Dusche und so weiter.

Plötzlich hat Marx uns mehr Dinge zu sagen.

Also, wenn wir an unsere Arbeitsmühen denken,
sehen wir Motivation und Bezahlung in gleicher Weise.

Aber es wäre näher an der Realität,
wenn wir alle möglichen Dinge hinzufügen –

Sinn, Gestaltung, Herausforderungen,
Eigenverantwortung, Identität, Stolz, etc.

Und die gute Nachricht ist, wenn wir alle diese Komponenten zusammensetzen und über sie nachdenken würden:

Wie kreieren wir unseren
eigenen Sinn, Stolz, Motivation

und wie tun wir es an unserem Arbeitsplatz
und für die Arbeitnehmer?

Ich glaube, wir könnten Menschen dazu bringen,
beides zu sein – leistungsfähiger und glücklicher.

Vielen Dank.

(Beifall)