Маргарет Хеффернан: як наважитися не погодитися

Більшість людей інстинктивно уникають конфліктів, але, як показує нам Маргарет Хеффернан, здорова незгода – запорука прогресу. Маргарет наводить приклади, іноді парадоксальні, коли найкраща співпраця не толерує підтакування, і розповідає, як кращі з дослідницьких груп та комерційних компаній дозволяють людям абсолютно не погоджуватися.

У 1950-х роках в Оксфорді

працював дивовижний лікар, дуже незвичайний,

на ім'я Еліс Стюарт.

Звичайно, почасти її незвичайність полягала в тому,

що вона була жінкою-лікарем, а в 1950-х роках це була рідкість.

Але вона була видатною. На той час вона була

наймолодшим членом Королівської колегії лікарів.

Також вона була незвичайною, бо продовжувала роботу і після того, як одружилася,

і після того, як народила дітей,

і навіть після того, як розлучилася, будучи матір'ю-одиначкою,

вона продовжувала медичну роботу.

І ще вона незвичайна, бо цікавилася новим напрямком у науці,

новим напрямком в епідеміології,

а саме, вивченням картини захворювань.

Але, як будь-який науковець, вона розуміла:

щоб завоювати популярність, треба було

знайти складну проблему і вирішити її.

Еліс знайшла складну проблему:

зростання випадків раку в дитячому віці.

Часто захворюваність корелює з бідністю,

але у випадку раку в дитячому віці

діти, що помирали, здавалося, походили в основному

із забезпечених сімей.

Отже, вона вирішила з'ясувати,

чим можна пояснити цю аномалію.

Еліс довго намагалася знайти фінансування для свого дослідження,

і врешті-решт отримала лише 1000 фунтів

від фонду Леді Тата Меморіал.

Це означало, що для збору даних

Еліс мала лише одну спробу.

Але вона й гадки не мала, що шукати.

Це було неначе шукати голку в стозі сіна,

отже вона питала про все, що спаде на думку.

Чи їли діти льодяники?

Чи пили вони напої з фарбниками?

Чи їли рибу зі смаженою картоплею?

Чи каналізація в їх будинку знаходилася всередині або ззовні?

У якому віці вони пішли в школу?

І коли стали приходити копії її анкет з відповідями,

на світ виплив один-єдиний факт,

причому з такою статистичною точністю,

про яку тільки може мріяти науковець.

З частотою два до одного

діти, які померли від раку,

народилися від матерів, яким робили рентген під час вагітності.

Це відкриття ніяк не стикувалося з загальноприйнятою думкою.

А загальноприйнята думка вважала,

що все безпечно, – навіть до певної критичної межі.

Відкриття Еліс не стикувалося із загальноприйнятою думкою,

а саме, з величезним ентузіазмом з приводу класної нової технології,

якою на той час був рентгенівський апарат.

І не стикувалося з уявленнями лікарів про самих себе

як про людей, що допомагають пацієнтам,

а не шкодять їм.

Тим не менш, у 1956 році Еліс Стюарт

поспішає опублікувати попередні результати в "Ланцеті". [медичний журнал]

Громадськість дуже раділа, навіть подейкували про Нобелівську премію,

а Еліс дійсно дуже поспішала,

щоб вивчити всі випадки раку в дитячому віці,

поки вони не зникли.

Але насправді поспішати не було потреби.

Лише через 25 років британські медичні...

британські та американські медичні установи

припинили практику рентгенографії вагітних жінок.

Отже, дані були відкриті, перебували у вільному доступі,

але ніхто і знати не хотів.

Вмирала одна дитина на тиждень,

але це нічого не міняло.

Правда сама по собі не може призвести до змін.

Отже, протягом 25 років Еліс Стюарт веде тяжку боротьбу.

Чому ж вона була так упевнена в своїй правоті?

У неї була чудова модель мислення.

Вона співпрацювала зі статистиком на ім'я Джордж Ніл,

який був усім тим, чим Еліс не була.

Еліс була дуже відкрита і товариська,

а Джордж був відлюдником.

Еліс була сердечною і чуйною зі своїми пацієнтами,

а Джордж вважав за краще мати справу з цифрами, а не людьми.

Але він сказав одну чудову річ про їхню співпрацю.

Він сказав: "Моє завдання – довести, що д-р Стюарт помиляється".

Він активно вишукував докази проти теорії Еліс.

Намагався по-іншому поглянути на її підхід,

на її статистику, по-іншому обробити дані,

тільки щоб довести її неправоту.

Він бачив своє завдання в тому, щоб створити конфлікт всередині її теорії,

тому що тільки неможливість довести,

що вона неправа,

давала Еліс досить упевненості в тому,

що вона дійсно права.

Це чудовий підхід до співпраці:

партнери, які думають, а не просто підтакують.

Цікаво, чи багато з нас

наважуються мати таких партнерів?

Еліс і Джордж добре вдавалося конфліктувати.

Вони бачили в цьому спосіб мислення.

Що ж потрібно для створення конструктивного конфлікту?

У першу чергу потрібно знайти людей,

які відрізняються від нас самих.

Тобто нам доведеться опиратися нейробіологічному позиву,

що змушує нас віддавати перевагу людям, схожим на нас,

отже доведеться знайти людей

з іншою освітою, з інших дисциплін,

з іншим способом мислення та іншим досвідом роботи,

і потім якось залучити їх до роботи.

Це вимагає величезного терпіння і величезних сил.

І чим більше я про це думаю,

тим більше це здається схожим на певного роду любов,

бо ми ніколи не докладемо так багато зусиль,

якщо дійсно не відчуваємо потягу до справи.

І ще це означає, що нам доведеться змінити свою думку.

Дочка Еліс сказала мені,

що кожного разу, коли Еліс стикалася зі своїм співробітником,

це змушувало її думати і знову думати.

"Моїй мамі, – каже вона, – ніколи не подобалися сутички,

але вони їй відмінно вдаються".

Нехай, якщо мова йде про відносини один на один,

але мене дуже вражає, що багато проблем,

найбільші лиха, з якими нам довелося зіткнутися,

часто трапляються не від окремих людей,

а від організацій,

часто більших за країни,

багато з яких впливають на сотні,

тисячі, навіть мільйони життів.

Як же "думають" організації?

Ну, здебільшого, вони не думають.

І це не тому, що не хочуть,

а тому, що не можуть.

А не можуть, бо люди всередині організацій

бояться конфліктувати.

За результатами опитувань у Європі та Америці

більше 85% посадових осіб підтверджують,

що у них по роботі виникають проблеми чи питання,

про які вони бояться заговорити.

Бояться конфлікту, до якого це призведе,

бояться втягнутися в суперечки,

з якими вони не зможуть упоратися,

і відчувають, що вони приречені на невдачу.

85% – це дуже багато.

Це означає, що організації зазвичай не здатні на те,

що так тріумфально вдалося Еліс і Джорджу.

Вони не здатні думати разом.

І це означає, що багато хто з нас,

хто керує організаціями

і постарався знайти для них найкращих співробітників,

часто не можуть домогтися від співробітників результату, на який вони здатні.

Як же нам розвинути необхідні навички?

Адже для цього потрібні навички й тренування.

Щоб не боятися конфлікту,

потрібно думати про нього як про спосіб мислення,

а потім просто навчитися робити це добре.

Недавно я працювала з одним службовцем на ім'я Джо.

Джо працює в компанії, що виробляє медичну апаратуру.

Джо дуже непокоївся з приводу одного апарату, який він розробляв.

Йому здавалося, що апарат занадто складний,

і його надмірна складність може призвести

до виходу параметрів за допустимі межі і нашкодити людям.

Він боявся зашкодити пацієнтам, яким він хотів допомагати.

Але Джо здавалося, що всередині його організації

ніхто більше не був стурбований.

Тому він і не хотів нічого говорити.

Можливо, вони знали щось, чого не знав він.

Він не хотів виставити себе ідіотом.

Але Джо не міг не турбуватися,

і занепокоєння його дійшло до такої межі,

що він не придумав нічого кращого,

ніж покинути улюблену роботу.

Зрештою ми з Джо знайшли спосіб,

як поставити питання, що його турбувало.

А далі сталося те, що трапляється майже завжди

в подібній ситуації.

Виявилося, що в усіх були аналогічні сумніви,

питання і занепокоєння.

Тепер у Джо були прихильники, і вони могли думати разом.

Звичайно, було багато конфліктів, суперечок

та обговорень, але це дозволило всім сісти за стіл,

творчо вирішити проблему

і переробити цей апарат.

Дехто може подумати про Джо

як про донощика,

але ж, на відміну від більшості донощиків,

Джо не був мерзотником,

він був пристрасно відданий своїй організації

і тим високим цілям, яким вона служила.

Але Джо дуже боявся конфлікту,

до тих пір, поки мовчати не стало страшнішим, ніж розповісти.

І коли Джо, нарешті, зважився заговорити,

він відкрив більше, ніж міг собі уявити,

в собі самому і в своїй можливості послужити компанії.

І його колеги не вважають Джо мерзотником.

Вони вважають його лідером.

Як же нам домогтися, щоб подібні обговорення

проходили легше і частіше?

В Делфтському університеті [Нідерланди]

від аспірантів вимагають,

щоб вони представили і приготувалися захищати п'ять тверджень.

Причому не важливо, на яку тему будуть ці твердження;

важливо, щоб аспіранти хотіли і вміли захищати

власну точку зору.

Думаю, це чудовий підхід,

але застосовувати його лише до аспірантів –

це занадто мало людей і надто пізно.

Думаю, ми повинні навчати цим умінням

і дітей і дорослих на всіх етапах їх розвитку.

Тоді у нас з'являться організації, що думають,

і суспільство, що мислить.

Відомий факт, що більшість великих катастроф, які нам доводиться пережити,

рідко трапляються від нестачі інформації або її секретності.

Здебільшого інформація загальнодоступна, але ми залишаємося сліпі до неї

з власної волі,

тому що ми не можемо, не бажаємо мати справу

з конфліктом, до якого вона призведе.

Але коли ми наважуємося заговорити,

або наважуємося побачити,

ми створюємо конфлікт,

але ми даємо можливість собі і людям поряд з нами

обміркувати все найкращим чином.

Загальнодоступна інформація – це прекрасно,

особливо важливі інформаційні мережі.

Але сама по собі правда не звільнить нас,

доки ми не набудемо навичок, звички, таланту

і міцності духу, щоб скористатися правдою.

Відкритість – це не кінець шляху.

Це початок.

(Оплески)