Как рискнуть не согласиться

Большинство людей инстинктивно избегают конфликтов, но, как покажет нам Маргарет Хеффернан, здоровое несогласие — залог прогресса. Маргарет приводит примеры, иногда парадоксальные, когда наилучшее сотрудничество не терпит поддакивания, и рассказывает, как лучшие из исследовательских групп и коммерческих компаний позволяют людям совершенно не соглашаться.

В 1950-х годах в Оксфорде

работал удивительный врач,
очень необычный,

по имени Элис Стюарт.

Конечно, отчасти её необычность
заключалась в том,

что она была женщиной-врачом —
редкость в 1950-х.

Но она была выдающейся.
На то время она была

самым младшим членом
Королевской коллегии врачей.

Также она была необычной,
потому что продолжала работу
и после того, как вышла замуж,

и после того, как родила детей,

и даже после того,
как развелась;
будучи матерью-одиночкой

она продолжала
медицинскую работу.

И ещё она необычна,
потому что интересовалась
новым направлением в науке,

развивающимся направлением
в эпидемиологии,

а именно
изучением картины заболеваний.

Но, как любой учёный,
она понимала:

чтобы обрести известность,
ей было необходимо

выбрать сложную проблему
и решить её.

Элис выбрала сложную проблему:

рост случаев рака
в детском возрасте.

Часто заболеваемость
коррелирует с бедностью,

но в случае
рака в детском возрасте

умирающие дети, казалось,

происходили в основном
из обеспеченных семей.

Итак, она решила выяснить,

чем можно объяснить
эту аномалию.

Элис долго пыталась
найти финансирование
для своего исследования,

и в конце концов
получила лишь 1000 фунтов

от фонда Леди Тата Мемориал.

Это означало,
что для сбора данных

у Элис была лишь одна попытка.

Но она понятия не имела,
что искать.

Это был как раз случай
поиска иголки в стоге сена,

так что она спрашивала
обо всём, что взбредёт в голову.

Ели ли дети леденцы?

Пили ли они
напитки с красителями?

Ели ли
рыбу с жареной картошкой?

Канализация в их доме
была внутри или снаружи?

В каком возрасте
они пошли в школу?

И когда стали приходить
копии её анкет с ответами,

на свет выплыл
один-единственный факт,

причём с такой
статистической точностью,

о которой только может
мечтать учёный.

С частотой два к одному

дети, умершие от рака,

родились от матерей,
которым делали рентген
во время беременности.

Это открытие
никак не стыковалось
с общепринятым мнением.

А общепринятое мнение гласило,

что всё безопасно – вплоть
до определённого предела.

Но открытие Элис не стыковалось
с общепринятым мнением,

а именно – с огромным энтузиазмом
по поводу классной новой технологии,

которой в то время был
рентгеновский аппарат.

Не стыковалось
и с представлениями
врачей о самих себе

как о людях,
которые помогают пациентам,

а не вредят им.

Тем не менее,
в 1956 году Элис Стюарт

торопится опубликовать
предварительные результаты
в журнале «Ланцет».

Общественность восхитилась ими,
даже поговаривали
о Нобелевской премии,

а Элис нужно было торопиться,

чтобы изучить все случаи
рака в детском возрасте,

пока они не прекратились.

Но на самом деле
не было нужды торопиться.

Лишь через 25 лет британские медицинские...

британские и американские
медицинские учреждения

прекратили практику
рентгенографии беременных женщин.

И ведь данные были открыты,
находились в свободном доступе,

но никто и знать не хотел.

Умирал один ребёнок в неделю,

но это ничего не меняло.

Правда сама по себе
не может привести к изменениям.

Итак, на протяжении 25 лет
Элис Стюарт ведёт серьёзную борьбу.

Так почему она была уверена
в своей правоте?

У неё была
превосходная модель мышления.

Она сотрудничала со статистиком
по имени Джордж Нил,

который был всем тем,
чем Элис не была.

Элис была
очень открыта и общительна,

а Джордж был затворником.

Элис была
сердечной и отзывчивой
со своими пациентами,

а Джордж предпочитал иметь дело
с цифрами, а не с людьми.

Но он сказал одну
великолепную вещь
по поводу их сотрудничества.

Он сказал: «Моя задача –
доказать, что доктор Стюарт ошибается».

Он активно выискивал
доказательства
против теории Элис.

Старался по-другому
взглянуть на её подход,

на её статистику,
по-другому обработать данные,

только чтобы
доказать её неправоту.

Он видел свою задачу в том,
чтобы создать конфликт
внутри её теории,

потому что только
невозможность доказать,

что она не права,

давала Элис
достаточно уверенности в том,

что она действительно права.

Это замечательный подход
к сотрудничеству –

партнёры, которые думают,
а не просто поддакивают.

Интересно, многие ли из нас

отваживаются
иметь таких партнёров?

Элис и Джордж
хорошо удавалось конфликтовать.

Они видели в этом
способ мышления.

Что же нужно для создания
конструктивного конфликта?

В первую очередь
нужно найти людей,

которые отличаются
от нас самих.

То есть нам придётся
сопротивляться
нейробиологическому позыву,

который заставляет нас
предпочитать людей,
похожих на нас,

так что придётся найти людей

с другим образованием,
из других дисциплин,

с другим способом мышления
и другим опытом работы,

и затем как-то привлечь их
к работе.

Это требует огромного терпения
и огромных сил.

И чем больше я об этом думаю,

тем больше это кажется
похожим на своего рода любовь,

потому что мы никогда
не прилагаем столь много усилий,

если не испытываем
настоящей тяги.

И ещё это значит, что нам
придётся изменить своё мнение.

Дочь Элис сказала мне,

что каждый раз, когда
Элис сталкивалась
со своими сотрудниками,

они заставляли её
думать и снова думать.

«Моей маме, — говорит она, —
никогда не нравились стычки,

но они у неё
отлично получаются».

Одно дело, если речь идёт
об отношениях один на один,

но меня больше всего поражает,
что величайшие проблемы,

многие бедствия, с которыми
нам пришлось столкнуться,

зачастую происходят
не от отдельных людей,

а от организаций,

часто бóльших, чем страны,

многие из которых
влияют на сотни,

тысячи, даже миллионы жизней.

Как же «думают» организации?

Ну, по большей части,
они не думают.

И это не потому, что не хотят,

а потому, что не могут.

А не могут, потому что
люди внутри организаций

боятся конфликтовать.

По результатам опросов
в Европе и Америке

более 85% должностных лиц
подтверждают,

что у них по работе
возникают проблемы или вопросы,

которые они боятся поднимать.

Боятся конфликта,
к которому это приведёт,

боятся втянуться в споры,

с которыми они
не смогут справиться,

и чувствуют, что они
обречены на неудачу.

85% – это очень много.

Это значит, что организации
обычно не способны на то,

что так триумфально удалось
Элис и Джорджу.

Они не способны думать вместе.

И это означает,
что многие из тех,

кто управляет организациями

и постарался найти для них
самых лучших сотрудников,

часто не могут добиться
от сотрудников результата,
на который они способны.

Как же нам развить
необходимые навыки?

Ведь для этого требуются
навыки и тренировка.

Чтобы не бояться конфликта,

нужно думать о нём
как о способе мышления,

а затем просто научиться
делать это хорошо.

Недавно я работала
с одним служащим по имени Джо.

Джо работает в компании,
производящей
медицинскую аппаратуру.

Джо очень беспокоился по поводу
одного аппарата,
который он разрабатывал.

Ему казалось,
что аппарат слишком сложный,

и его чрезмерная сложность
может привести

к выходу параметров
за допустимые пределы
и навредить людям.

Он боялся навредить пациентам,
которым он хотел помогать.

Но Джо казалось,
что внутри его организации

никто больше не был обеспокоен.

Поэтому он и не хотел
ничего говорить.

В конце концов, может они
знали что-то, чего не знал он.

Он не хотел
выставить себя идиотом.

Но Джо не мог не беспокоиться,

и беспокойство его
дошло до такой степени,

что он не придумал
ничего лучшего,

чем покинуть любимую работу.

В конце концов
мы с Джо нашли способ

поднять беспокоивший его вопрос.

А дальше случилось то,
что случается почти всегда

в подобной ситуации.

Оказалось, что у всех
были аналогичные сомнения,

вопросы и беспокойство.

Теперь у Джо были сторонники,
и они могли думать вместе.

Естественно, было
много конфликтов, споров

и обсуждений, но это
позволило всем сесть за стол,

творчески решить
возникшую проблему

и переделать этот аппарат.

Некоторые могут подумать о Джо

как о доносчике.

Но в отличие
от большинства доносчиков,

Джо не был мерзавцем.

Он был страстно предан своей организации

и тем высоким целям,
которым она служила.

Но Джо очень боялся конфликта

до тех пор, пока не начал
бояться молчать ещё больше.

И когда Джо, наконец,
отважился заговорить,

он открыл больше,
чем мог себе представить,

в себе самом и в своей
возможности послужить компании.

И его коллеги
не считают Джо мерзавцем.

Они считают его лидером.

Как же нам добиться,
чтобы подобные обсуждения

проходили легче и чаще?

В Делфтском университете
[Нидерланды]

от аспирантов требуют,

чтобы они представили
и приготовились защищать
пять утверждений.

Причём не важно, на какую тему
будут эти утверждения;

важно, чтобы аспиранты
хотели и умели защищать

свою точку зрения.

Думаю,
это замечательный подход,

но применять его
только к аспирантам –

это слишком мало людей
и слишком поздно.

Думаю, мы должны
обучать этим навыкам

и детей, и взрослых
на всех этапах их становления.

Тогда у нас появятся
думающие организации

и думающее общество.

Известный факт, что большинство
крупных катастроф, которые
нам приходится пережить,

происходят не от недостатка
информации или её секретности.

Информация общедоступна,
но мы остаёмся слепы к ней

по своей собственной воле,

потому что мы не можем,
не желаем иметь дело

с конфликтом, к которому
она приведёт.

Но когда мы
отваживаемся заговорить,

или отваживаемся увидеть,

мы создаём конфликт,

но мы даём возможность
себе и людям рядом с нами

обдумать всё наилучшим образом.

Общедоступная информация –
это прекрасно,

особенно важны
информационные сети.

Но сама по себе
правда не освободит нас,

пока мы не приобретём навык,
привычку, талант

и храбрость духа,
чтобы воспользоваться правдой.

Открытость – это не конец пути.

Это начало.

(Аплодисменты)