Îndrăzneşte să nu fii de acord

Majoritatea oamenilor evită conflictul, dar după cum evidenţiază Margaret Heffernan, un dezacord benefic e cheia progresului. Ea descrie (câteodată contraintuitiv) cum cei mai buni parteneri nu sunt cei care gândesc la fel ca noi; ne arată că echipele de cercetare, relaţiile şi afacerile sănătoase permit oamenilor să fie în profund dezacord.

În Oxford, în anii 1950,

exista un doctoriță fantastică,
foarte neobișnuită,

pe nume Alice Stewart.

Era neobișnuită
în parte pentru că era femeie

ceea ce era destul de rar în anii '50.

Era genială,

la acea vreme era printre cei mai tineri
membri în Colegiul Regal al Fizicienilor.

Era neobișnuită și pentru că a continuat
să lucreze după ce s-a măritat,

după ce a avut copii.

Chiar şi după ce a divorțat
și a rămas singură cu copiii,

și-a continuat cariera medicală.

Era neobișnuită pentru că
o interesa o nouă știință,

domeniul emergent al epidemiologiei,

studiul tiparelor în boli.

Ca fiecare cercetător,
știa că pentru a face o diferenţa

trebuia să găsească o problemă
dificilă și s-o rezolve.

Problema dificilă pe care Alice a ales-o

a fost incidența crescândă
a cancerului infantil.

Multe boli erau corelate cu sărăcia,

dar în cazul cancerelor la copii,

copiii care mureau păreau să provină

majoritar din familii înstărite.

Ea dorea să afle

ce explica această anomalie.

Alice avea probleme
cu subvenționarea cercetării.

În final a adunat doar 1.000 de lire

din premiul Lady Tata Memorial.

Asta însemna că știa că avea
doar o singură șansă

pentru colectarea datelor.

Nu știa ce să caute.

Era căutarea unui ac în carul cu fân

așa că a urmărit tot
ce i-a trecut prin cap.

Au mâncat copiii dulciuri fierte?

Au consumat băuturi colorate?

Au mâncat pește și cartofi prăjiți?

Aveau grup sanitar interior sau exterior?

La ce vârstă au început școala?

Când copiile formularelor
au început să sosească

un singur lucru sărea în ochi

cu o claritate statistică de genul

la care alți cercetători puteau doar visa.

Cu un raport de doi la unu,

copiii care muriseră

avuseseră mame care fuseseră
iradiate cu raze X în timpul sarcinii.

Această descoperire contrazicea
acceptul convențional.

Acceptul convențional presupunea

că nu era periculos până la un numit prag.

Contrazicea înțelegerea convențională,

care venea cu un entuziasm uriaș
privitor la noua tehnologie

a acelei epoci, aparatul Röntgen.

Contrazicea și ideea doctorilor
relativ la ei înșiși,

care se vedeau ca oameni
care ajutau pacienții,

nu care le făceau rău.

Cu toate acestea Alice Stewart
s-a grăbit să publice

concluziile sale preliminare
în The Lancet în 1956.

Exista mult entuziasm,
se vorbea de Premiul Nobel,

iar Alice era în mare grabă să studieze

toate cazurile de cancer infantil
pe care le putea găsi

înainte să dispară.

De fapt, n-ar fi trebuit să se grăbească.

A mai durat încă 25 de ani până când

instituțiile medicale
britanice și americane

au abandonat practica iradierii
cu raze X a gravidelor.

Informațiile existau,
erau disponibile tuturor,

dar nimeni nu dorea să știe.

Un copil pe săptămână murea,

dar nimic nu s-a schimbat.

Deschiderea, de una singură,
nu conduce la schimbare.

Timp de 25 de ani Alice Stewart
a dus o mare bătălie.

Cum de știa că avea dreptate?

Ei bine, avea un mod fantastic de gândire.

Lucra cu un statistician
pe nume George Kneale,

și George era tot ce nu era Alice.

Alice era veselă și sociablilă,

iar George era un solitar.

Alice era foarte caldă,
empatizând cu pacienţii.

George prefera cifrele în locul oamenilor.

El a declarat ceva fantastic
despre colaborarea lor:

„Treaba mea e să dovedesc
că dr. Stewart greşeşte”.

Căuta susținut discrepanţe,

moduri antitetice de a privi modele,
statisticile ei,

moduri diferite de a interpreta datele

pentru a o invalida.

Urmărea să creeze
conflict în jurul teoriilor ei.

Doar eșuând să demonstreze

că ea greşea,

George îi putea asigura
lui Alice încrederea necesară

că avea dreptate.

E un model fantastic de colaborare:

parteneri inteligenți
care sunt în dezacord.

Mă întreb câţi dintre noi au,

sau îndrăznesc să aibă,
asemenea colaboratori.

Alice şi George abordau
benefic conflictele.

Le priveau ca pe un exerciţiu de gândire.

Care sunt cerinţele
unui conflict constructiv?

În primul rând trebuie să găsim oameni

foarte diferiţi de noi înșine.

Trebuie să rezistăm
tentaţiei neurobiologice,

care ne face să preferăm
oameni asemănători nouă,

respectiv să căutăm oameni

cu pregătire diferită,
din discipline diferite,

cu moduri de gândire diferite
şi experienţă diferită,

şi să găsim moduri de a colabora cu ei.

Asta necesită multă răbdare
şi multă energie.

Cu cât m-am gândit mai mult,

mi-am dat seama că asta
e un fel de dragoste.

Pentru că n-ai depune atâta efort

şi timp dacă nu ţi-ar păsa.

Mai înseamnă şi că trebuie
să fim pregătiți să ne răzgândim.

Fiica lui Alice mi-a spus

că de câte ori Alice
se confrunta cu vreun coleg,

o făcea să reconsidere iar şi iar.

„Mamei mele, spunea ea,
nu îi plăceau confruntările,

dar se pricepea de minune la ele.”

(Râsete)

Una e să faci asta
într-o relaţie unu-la-unu.

Am realizat că marea problemă
cu care ne confruntăm,

multe dintre dezastrele
prin care am trecut,

n-au venit în principal de la oameni,

ci de la organizaţii,

unele mai mari decât o ţară,

multe capabile să afecteze

sute, mii, chiar milioane de vieţi.

Deci cum gândesc organizaţiile?

În cea mai mare parte, nu gândesc.

Nu pentru că nu vor,

ci pentru că nu pot.

Şi asta pentru că oamenii
din interiorul lor

se tem prea tare de conflicte.

În sondajele despre directorii executivi
europeni şi americani,

85% dintre ei au recunoscut

că au probleme şi griji la muncă

pe care se tem să le aducă în discuţie.

Se tem de conflictele
pe care le-ar provoca,

se tem să intre în argumentări complicate

din care n-ar şti cum să iasă,

în care simt
că ar fi condamnaţi să piardă.

85% e un număr foarte mare.

Înseamnă că în mare parte
organizaţiile nu pot face

ceea ce George şi Alice făceau cu brio.

Nu pot gândi împreună.

Şi mai înseamnă că oameni
ca mulţi dintre noi,

care au condus organizaţii,

care s-au străduit să-i găsească
pe cei mai buni,

n-au reuşit să scoată ce-i mai bun din ei.

Cum dezvoltăm aptitudinile
de care avem nevoie?

Pentru că e nevoie de aptitudini
şi de practică.

Ca să nu ne mai temem de conflict

trebuie să-l percepem drept gândire,

după care trebuie să devenim
buni în a gândi.

Recent am lucrat
cu un director pe nume Joe,

care lucra pentru o companie
de aparatură medicală.

Joe era îngrijorat în privința
aparatului la care lucra.

Credea că era prea complicat

şi din cauza complexității lui

crea marje de eroare
care puteau dăuna oamenilor.

Se temea să nu rănească pacienţii
pe care încerca să-i ajute.

Dar, privind în organizaţia lui,

nimeni nu părea îngrijorat defel.

Aşa că n-a vrut să deschidă subiectul.

Poate ei ştiau ceva ce el nu ştia.

Poate că ar fi părut prost.

Dar a continuat să-și facă griji,

şi atât de multe griji
și-a făcut încât a ajuns

să creadă că singurul lucru de făcut

era să renunţe la munca pe care o iubea.

Într-un final, Joe şi cu mine
am găsit o cale

prin care să-şi expună grijile.

S-a întâmplat ce se întâmplă de obicei

în astfel de situaţii.

A reieșit că toată lumea avea

exact aceleaşi întrebări şi îndoieli.

Acum Joe avea aliaţi.
Puteau gândi împreună.

Desigur, au fost conflicte,
dezbateri şi polemici,

dar asta a permis tuturor

să fie creativi, să rezolve problema

şi să modifice aparatul.

Joe era ceea ce mulţi numesc

un whistle-blower,

dar spre deosebire
de majoritatea delatorilor,

nu era nicidecum un denigrator,

era pasionat şi devotat organizaţiei

şi scopurilor ei înalte.

Dar se temuse atât de mult de conflict,

încât spre final a devenit
mai speriat de tăcere.

Când a îndrăznit să vorbească,

a descoperit mai mult în el însuși

și în sistem
decât și-ar fi imaginat vreodată.

Iar colegii nu l-au considerat
un defăimător.

Îl consideră un lider.

Aşadar, cum purtăm aceste conversații

mai cu uşurinţă şi mai des?

Universitatea Delft

cere doctoranzilor să facă cinci afirmaţii

pe care sunt pregătiţi să le susţină.

Nu contează ce conțin afirmațiile,

contează doar ca ei să dorească
şi să fie capabili

să ţină piept autorităţii în domeniu.

Cred că e un sistem fantastic,

dar aplicându-l doar candidaţilor
la doctorat,

antrenează prea puţini
şi prea târziu în viaţă.

Cred că ar trebui
să predăm aceste aptitudini

copiilor şi adulţilor în orice
stadiu al formării,

dacă dorim să avem organizaţii
şi societăţi raţionale.

De fapt, cele mai mari catastrofe
pe care le-am trăit

rareori s-au datorat informaţiilor
secrete sau ascunse.

Ele apar din informaţii
disponibile şi deschise,

dar în faţa cărora închidem
ochii cu bună ştiinţă,

pentru că nu putem și nu vrem să discutăm

conflictul ce-l provoacă.

Dar când îndrăznim să rupem tăcerea,

sau când îndrăznim să deschidem ochii,

şi creăm conflict,

ne permitem nouă înşine şi celor din jur

să raţionăm cel mai eficient.

Informaţia deschisă e fantastică,

reţelele deschise sunt esenţiale.

Dar adevărul nu ne va elibera

până nu dezvoltăm abilităţile,
obiceiul, talentul

şi curajul moral de a le folosi.

Deschiderea nu e tot.

E doar începutul.

(Aplauze)