Margaret Heffernan: Ouse discordar

Muitas pessoas instintivamente evitam o conflito, mas como nos mostra Margaret Heffernan, uma boa divergência é central para o progresso. Ela ilustra (às vezes de forma contraintuitiva) como os melhores parceiros não são câmaras de eco - e como as grandes equipes de pesquisa, os relacionamentos e os negócios permitem que as pessoas discordem profundamente.

Em Oxford, na década de 50,

havia uma médica
fantástica, muito notável,

chamada Alice Stewart.

E Alice era notável em
parte porque, claro,

era mulher, o que era
muito raro nos anos 50.

E era brilhante,
na época era uma das colegas

mais jovens a ser escolhida
para a Faculdade Real dos Médicos.

Ela também era notável porque continuou
a trabalhar depois de ter se casado,

depois de ter tido filhos.

e até mesmo depois de ter
se divorciado e ser mãe solteira,

continuou seu trabalho na medicina.

E era notável porque se interessava
muito por uma ciência nova,

o campo emergente da epidemiologia,

o estudo de padrões na doença.

Mas como todo cientista, ela reconhecia

que para deixar sua marca,
o que precisava fazer

era encontrar um problema
difícil e resolvê-lo.

O problema difícil que Alice escolheu

foi a incidência crescente
de câncer infantil.

Muitas doenças têm relação com a pobreza,

mas no caso do câncer infantil,

as crianças que estavam morrendo
pareciam proceder principalmente

de famílias ricas.

Então, o que ela queria saber

poderia explicar essa anomalia.

Mas Alice tinha problemas para obter
financiamento para sua pesquisa.

Por fim, ela conseguiu apenas 1.000 libras

do prêmio Memorial de Lady Tata.

E isso significava que ela sabia
que tinha apenas uma tentativa

para coletar seus dados.

Mas ela não tinha ideia do que procurar.

Isto era, na verdade,
como procurar agulha num palheiro,

então ela perguntava tudo
o que podia imaginar.

As crianças tinham comido doces cozidos?

Tinham consumido bebidas com corantes?

Elas comiam peixe com batatas fritas?

Elas tinham saneamento básico?

Em que época tinham
começado a ir à escola?

E quando seus questionários com cópia
em carbono começaram a voltar,

uma coisa e só uma coisa saltava à vista

com uma clareza estatística com a qual

muitos cientistas podem apenas sonhar.

Numa relação de dois para um,

as crianças que tinham morrido

tiveram mães submetidas
à raios-X enquanto grávidas.

Mas essa descoberta afetou
a sabedoria convencional.

A sabedoria convencional sustentava

que tudo era seguro
até um certo ponto, um limite.

Isso afetou a sabedoria convencional,

que tinha grande entusiasmo
pela nova e perfeita tecnologia

daquela época,
que era o aparelho de raios-X.

E afetou a ideia que os médicos
tinham de si mesmos,

que era a de pessoas
que ajudavam pacientes,

e não os causavam nenhum mal.

Contudo, Alice Stewart
correu para publicar

suas descobertas preliminares
no The Lancet em 1956.

As pessoas ficaram muito entusiasmadas,
havia rumores sobre o Prêmio Nobel

e Alice estava mesmo com muita pressa

de tentar estudar todos os casos
de câncer infantil que ela podia encontrar

antes que eles desaparecessem.

Na verdade, ela não precisava ter corrido.

25 anos inteiros se passaram
até que as autoridades britânicas,

britânicas e americanas

abandonassem a prática de submeter
mulheres grávidas ao raio-X.

Os dados estavam lá, estavam abertos,
foram disponibilizados livremente,

mas ninguém queria saber.

Uma criança por semana estava morrendo,

mas nada mudava.

A abertura por si só não leva a mudanças.

Assim, por 25 anos Alice Stewart
teve uma luta muito grande em suas mãos.

E como ela sabia que estava certa?

Bem, ela tinha um modelo
fantástico para reflexão.

Ela trabalhava com um estatístico
chamado George Kneale,

e George era certamente
tudo o que Alice não era.

Alice era muito extrovertida e sociável,

e George era um solitário.

Alice era muito calorosa,
muito empática com seus pacientes,

George preferia sinceramente
números em vez de pessoas.

Mas ele disse uma coisa fantástica
sobre sua relação profissional.

Ele disse, "Meu trabalho é provar
que Dr. Stewart está errada."

Ele procurava essa negação
de forma efetiva.

Formas diferentes de olhar
para os modelos dela,

suas estatísticas, formas diferentes
de desmembrar os dados

a fim de provar o seu erro.

Ele via seu trabalho como a criação
de conflitos em torno das teorias dela.

Porque era só não sendo capaz de provar

que ela estava errada,

que George podia dar a Alice
a confiança que ela precisava

para saber que ela estava certa.

É um fantástico modelo de colaboração --

parceiros pensantes
que não são câmaras de eco.

Imagino quantos de nós temos,

ou ousamos ter, tais colaboradores.

Alice e George eram
muito bons nos conflitos.

Eles a viam como uma reflexão.

Então o que esse tipo
de conflito construtivo precisa?

Bem, em primeiro lugar, ele precisa
que encontremos pessoas

que são muito diferentes de nós mesmos.

Isso significa que temos
que resistir à força neurobiológica,

que significa que temos preferência
principalmente por pessoas iguais a nós mesmos,

e isso significa que temos
que buscar pessoas

com conhecimentos diferentes,
disciplinas diferentes,

diferentes formas de pensar
e experiência diferente,

e encontrar maneiras de unir-se a elas.

Isso exige muita paciência
e muita energia.

E quanto mais eu penso nisso,

mais eu acho, realmente,
que isso é um tipo de amor.

Porque você não vai simplesmente
disponibilizar esse tipo de energia

e tempo se você realmente não se importa.

E isso também significa que temos
que estar preparados para mudar de ideia.

A filha de Alice me contou

que toda vez que Alice ficava
frente-a-frente com um colega cientista,

ele a fazia pensar
e pensar e pensar outra vez.

"Minha mãe," ela disse,
"Minha mãe não gostava de uma briga,

mas era muito boa nisso."

Então, uma coisa é fazer
isso numa relação um-a-um.

Mas me ocorre que os maiores
problemas que enfrentamos,

muitos dos maiores desastres
que enfrentamos,

não surgem principalmente de indivíduos,

eles surgem de organizações,

algumas delas maiores que países,

muitas delas capazes de afetar centenas,

milhares, até mesmo milhões de vidas.

Então como as organizações pensam?

Bem, na maior parte das vezes,
não o fazem.

E isso não é porque não querem,

é porque não podem mesmo.

E não podem porque as pessoas
que dentro delas

têm medo demais de conflitos.

Em pesquisas com executivos
europeus e americanos,

85% deles admitiam

que tinham questões
ou preocupações no trabalho

que tinham medo de levantar.

Medo do conflito
que aquilo poderia provocar,

medo de enveredar por discussões

com as quais não sabiam como administrar,

e sentiam que estavam certos de perder.

Oitenta e cinco por cento
é um número grande mesmo.

Significa que as organizações
principalmente não podem fazer

o que George e Alice fizeram
de modo triunfante.

Elas não podem pensar juntas.

E isso significa que as pessoas
como muitos de nós,

que dirigem organizações,

e saíram do caminho para tentar achar
as melhores pessoas que podem,

falham principalmente em
conseguir o seu melhor.

Então como desenvolvemos
as habilidades que precisamos?

Porque também
é preciso habilidade e prática.

Se não iremos ter medo do conflito,

temos que vê-lo como uma reflexão,

e então temos que ficar muito bons nisso.

Assim, recentemente eu trabalhei
com um executivo chamado Joe,

e Joe trabalhava para uma empresa
de equipamentos médicos.

E Joe estava muito preocupado com o
aparelho com o qual estava trabalhando,

Ele achava que ele era complicado demais

e achava que sua complexidade

criava margens de erro
que podia machucar as pessoas.

Ele tinha medo de prejudicar
os pacientes que tentava ajudar.

Mas quando ele olhou em
torno de sua organização,

ninguém mais parecia preocupado.

Então, ele não quis falar nada.

Afinal, talvez eles soubessem
de algo que ele não sabia.

Talvez ele parecesse tolo.

Mas ele continuou
se preocupando com aquilo,

e se preocupava tanto que chegou ao ponto

de pensar que a única
coisa que poderia fazer

era deixar o emprego que amava.

No final, Joe e eu achamos uma maneira

de ele levantar suas questões.

E o que aconteceu depois
é o que quase sempre

acontece nessa situação.

Acabou que todos tinham
exatamente as mesmas

questões e dúvidas.

Então Joe tinha aliados.
Eles podiam pensar juntos.

E sim, havia muito conflito e debate

e discussão, mas isso permitia
com que todos em volta da mesa

fossem criativos, resolvessem o problema,

e modificassem o aparelho.

Joe era o que muitos podiam imaginar ser

um informante,

exceto que, como quase
todos os informantes,

ele não era excêntrico de modo algum,

ele era apaixonadamente
devotado à organização

e aos mais altos objetivos que
aquela organização servia.

Mas ele tinha tido tanto medo do conflito,

que no final passou a ter
mais medo do silêncio.

E quando ele ousou falar,

descobriu que havia muito
mais dentro de si mesmo

e muito mais para dar ao sistema
do que ele jamais imaginara.

E seus colegas não acham
que ele é excêntrico.

Eles acham que ele é um líder.

Assim, como temos essas
conversas mais facilmente

e mais frequentemente?

Bem, a Universidade de Delft

exige que seus doutorandos

tenham que apresentar cinco declarações
que estejam preparados para contestar.

Não importa sobre o que
são as declarações,

o que importa é que os candidatos
estejam querendo e sejam

capazes de afrontar a autoridade.

Acho que é um sistema fantástico,

mas deixá-lo para os candidatos
a doutoramento

são muito poucas pessoas
e tarde demais na vida.

Acho que precisamos
ensinar essas habilidades

para crianças e adultos em todos
os estágios de seu desenvolvimento,

se quisermos ter organizações pensantes

e uma sociedade pensante.

O fato é que a maioria das grandes
catástrofes que temos testemunhado

raramente vêm de informação
secreta ou oculta.

Vêm de informação que é disponibilizada
livremente por aí afora,

mas que evitamos encarar,

porque não podemos enfrentar,
não queremos enfrentar,

o conflito que isso causa,

Mas quando ousamos quebrar esse silêncio,

ou quando ousamos enxergar,

e criamos conflito,

possibilitamos a nós
e às pessoas à nossa volta

fazer nossas maiores reflexões.

A informação aberta é ótima,

redes abertas são essenciais.

Mas a verdade não nos libertará

até que tenhamos desenvolvido as
habilidades e o hábito e o talento

e a coragem moral para usá-la.

A abertura não é o fim.

É o começo.

(Aplausos)