Margaret Heffernan: Durf het oneens te zijn

De meeste mensen mijden conflict instinctief, maar Margaret Hefferman toont aan dat goede meningsverschillen centraal staan bij vooruitgang. Ze illustreert (soms tegen de intuïtie in) dat de beste partners geen echokamers zijn, en dat goede onderzoeksteams, relaties en bedrijven een plaats geven aan diepe meningsverschillen.

In de jaren 50
was er in Oxford

een geweldige arts,
heel ongewoon,

Alice Stewart.

Ze was ongewoon, deels

omdat ze een vrouw was,
wat in de jaren 50 zeldzaam was.

Ze was ook briljant.

Toentertijd was ze de jongste Fellow
in het Koninklijk College van Artsen.

Ze was ook ongewoon
omdat ze bleef werken na haar huwelijk,

toen ze kinderen had,

en zelfs na haar scheiding,
als alleenstaande ouder,

bleef ze verderwerken.

Ook haar interesse voor een nieuwe wetenschap
was ongewoon,

het opkomende domein van de epidemiologie,

de studie van patronen in ziekte.

Zoals elke wetenschapper wist ze

dat ze om haar naam te vestigen,

een lastige kwestie moest vinden en oplossen.

Alice koos de lastige kwestie

van de toename in kinderkanker.

De meeste ziektes
hangen samen met armoede,

maar bij kinderkanker

leken de meeste kinderen

uit rijke families te komen.

Ze wilde weten

wat deze anomalie kon verklaren.

Alice had het moeilijk
om haar onderzoek te financieren.

Ze kreeg uiteindelijk 1000 pond

van het Lady Tata Memorial-fonds.

Ze had dus maar één kans

om haar gegevens te verzamelen.

Ze wist niet wat ze moest zoeken.

Ze zocht naar een naald in een hooiberg,

dus vroeg ze alle mogelijke dingen.

Hadden de kinderen
gekookte zoetigheid gegeten?

Gekleurde drankjes gedronken?

Aten ze vis met friet?

Was het toilet binnen of buiten?

Sinds welke leeftijd gingen ze naar school?

Toen haar enquêtes op carbonpapier binnenliepen,

sprong er maar één ding uit,

met een statistische duidelijkheid

waar de meeste wetenschappers van dromen:

met een ratio van 2 tot 1

hadden de moeders van de overleden kinderen

tijdens de zwangerschap
röntgenstralen gekregen.

Die vaststelling druiste tegen de gangbare opinie in.

Die zei

dat alles veilig was
beneden een bepaalde drempel.

Ze druiste in tegen het gangbare

grote enthousiasme
voor de coole nieuwe technologie

van die tijd:
het röntgenapparaat.

Ze druiste in tegen de opinie
van dokters over zichzelf:

zij hielpen patiënten,

ze deden ze geen kwaad.

Niettemin haastte Alice Stewart zich
om haar voorlopige resultaten

te publiceren in The Lancet in 1956.

Het was spannend,
men had het over de Nobelprijs,

en Alice had grote haast

om alle mogelijke gevallen van kinderkanker
te onderzoeken

voor ze verdwenen.

Ze moest zich niet haasten.

Het duurde volle 25 jaar voor de Britse

en Amerikaanse medische gevestigde orde

de praktijk opgaven
van röntgenonderzoeken van zwangeren.

De data waren er,
openbaar, vrij beschikbaar,

maar niemand wilde het weten.

Er stierf een kind per week,

maar er veranderde niets.

Openheid zonder meer
kan geen verandering aansturen.

25 jaar lang vocht Alice een harde strijd.

Hoe wist ze dat ze gelijk had?

Ze had een fantastisch denkmodel.

Ze werkte samen met een statisticus,
George Kneale.

George was alles wat Alice niet was.

Alice was extravert en sociaal.

George was een eenzaat.

Alice was warm, empathisch tegenover haar patiënten.

George hield meer van cijfers dan van mensen.

Maar hij zei iets fantastisch over hun werkrelatie:

“Mijn taak is om te bewijzen
dat Dr. Stewart het fout heeft.”

Hij zocht actief naar weerlegging.

Verschillende manieren
om naar haar modellen te kijken,

naar haar statistieken,
om de data te verwerken

en haar stelling te weerleggen.

Hij zag het als zijn taak
om conflict te genereren over haar theorieën.

Want enkel door niet in staat te zijn tot bewijs

dat ze het fout had,

kon George Alice het nodige vertrouwen geven

om te weten dat ze gelijk had.

Het is een fantastisch samenwerkingsmodel --

denkpartners die geen echokamers zijn.

Ik vraag me af hoevelen van ons

zulke medewerkers hebben of durven hebben.

Alice en George muntten uit in conflict.

Ze zagen het als denken.

Wat is er nodig voor een constructief conflict?

Ten eerste: mensen vinden

die erg verschillen van onszelf.

Dat betekent
weerstaan aan de neurobiologische drang

waardoor we mensen verkiezen
die op ons lijken.

We moeten mensen uitzoeken

met verschillende achtergronden,
verschillende vakken,

verschillende denkwijzen
en verschillende ervaring,

en manieren vinden
om met hen aan de slag te gaan.

Dat vereist veel geduld en veel energie.

Hoe meer ik erover nadenk,

hoe meer ik het als een soort liefde zie.

Je besteedt dat soort van energie en tijd niet

als je er niet echt om geeft.

Je moet ook bereid zijn
om van gedachten te veranderen.

De dochter van Alice vertelde me

dat telkens als Alice
in de clinch lag met een collega,

ze haar telkens weer deden nadenken.

“Mijn moeder hield niet van vechten,

maar ze was er een kei in.”

Dat in een één-op-één-relatie doen,
is één zaak.

Het treft me dat onze grootste problemen,

de grootste rampen die we hebben beleefd,

veelal niet van individuen kwamen,

maar van organisaties,

sommige groter dan landen,

vele in staat
om impact te hebben op honderden,

duizenden, miljoenen levens.

Hoe denken organisaties?

Meestal doen ze dat niet.

Niet omdat ze niet willen,

maar omdat ze niet kunnen.

Dat komt doordat de mensen in organisaties

te bang zijn van conflict.

In enquêtes met Europese en Amerikaanse directieleden

gaven volle 85% toe

dat ze bezorgdheden hadden op het werk

die ze niet durfden aankaarten.

Bang van het mogelijke conflict,

bang om verstrikt te raken in debatten

die ze niet konden beheersen

en die ze zouden verliezen.

85% is een héél groot getal.

Het betekent
dat organisaties meestal niet kunnen

wat George en Alice zo triomfantelijk deden.

Ze kunnen niet samen denken.

Het betekent dat mensen zoals velen van ons,

die organisaties hebben geleid,

en met zorg
de best mogelijke mensen hebben gekozen,

er meestal niet het beste uithalen.

Hoe ontwikkelen we de nodige vaardigheden?

Je moet er namelijk ook voor trainen.

Als we niet bang gaan zijn voor conflict,

moeten we het als denken zien

en er erg goed in worden.

Recent werkte ik met een directeur, Joe.

Hij werkte voor een bedrijf
dat medische toestellen maakt.

Joe was erg bezorgd
over het toestel waar hij aan werkte.

Hij vond het te ingewikkeld

en dacht dat de complexiteit

kon leiden tot foutenmarges
die mensen zouden kwetsten.

Hij was bang om de patiënten te kwetsen
die hij wilde helpen.

Maar als hij rondkeek in zijn organisatie,

leek er niemand zich zorgen te maken.

Dus wilde hij niets zeggen.

Misschien wisten zij iets
dat hij niet wist.

Hij zou dom lijken.

Maar hij bleef erover piekeren,

zoveel dat hij op het punt kwam

waarop zijn enige uitweg leek

om een job waar hij dol op was,
op te geven.

Joe en ik vonden uiteindelijk een manier

om zijn bezorgdheid te uiten.

Toen gebeurde
wat bijna altijd gebeurt

in deze situatie.

Bleek dat iedereen precies dezelfde

vragen en twijfels had.

Nu had Joe bondgenoten.
Ze konden samen denken.

En ja, er was veel conflict en debat,

maar daardoor kon iedereen rond de tafel

creatief zijn om het probleem op te lossen

en het toestel aan te passen.

Joe was wat velen beschouwen als

een klokkenluider,

behalve dat hij
zoals bijna alle klokkenluiders

helemaal geen dwaas was,

maar passionele toewijding had
voor de organisatie

en de hogere doelen die ze diende.

Maar hij was zo bang geweest van conflict,

totdat de angst voor de stilte
groter werd.

Toen hij durfde spreken,

ontdekte hij veel meer in zichzelf,

veel meer om te geven binnen het systeem
dan hij ooit had gedacht.

Zijn collega’s vinden hem niet gek.

Ze vinden hem een leider.

Hoe krijgen we dat soort conversaties gemakkelijker

en vaker?

De Universiteit Delft

vereist dat haar doctoraatsstudenten

vijf stellingen voorleggen
die ze willen verdedigen.

Het maakt niet echt uit
waar die over gaan,

waar het om gaat,
is dat de kandidaten bereid en in staat zijn

om het gezag tegen te spreken.

Ik vind het een fantastisch systeem,

maar als je het aan doctoraatsstudenten overlaat,

zijn dat te weinig mensen,
veel te laat in hun leven.

We moeten dit onderwijzen

aan kinderen en volwassenen
in elk stadium van ontwikkeling

als we denkende organisaties willen

en een denkende maatschappij.

Feit is dat de grootste rampen
die we hebben gezien

zelden voortkomen
uit geheime of verborgen informatie.

Ze komen voort uit informatie
die beschikbaar en voorhanden is,

maar waar we bewust blind voor zijn

omdat we niet kunnen of willen omgaan

met het conflict dat ze veroorzaken.

Als we die stilte durven breken,

als we durven zien

en conflict genereren,

stellen we onszelf
en de mensen rondom ons

in staat tot ons allerbeste denken.

Open informatie is fantastisch,

open netwerken zijn essentieel.

Maar de waarheid zal ons niet bevrijden

tenzij we de vaardigheden,
de gewoonte, het talent

en de morele moed ontwikkelen
om haar te gebruiken.

Openheid is niet het einde.

Openheid is het begin.

(Applaus)