Margaret Heffernan: Våg å være uenig

De fleste mennesker unngår instinktivt konflikt, men som Margaret Heffernan viser oss, er god uenighet sentralt i prosessen. Hun illustrerer (noen ganger motsatt hva som er intuitivt) hvordan de beste partnere ikke er ekkokamre -- og hvordan fantastiske forskningslag, forhold og bedrifter tillater folk å være dypt uenige.

I Oxford på 50-tallet,

var det en fantastisk lege, som var veldig uvanlig,

som het Alice Stewart

Og Alice var selvsagt uvanlig delvis fordi

hun var en kvinne, hvilket var ganske uvanlig på 50-tallet.

Og hun var genial, hun var en av de,

på den tiden den yngste Fellow til å bli valgt inn i Royal College of Physicians.

Hun var også uvanlig fordi hun fortsatte å jobbe etter at hun giftet seg,

etter at hun fikk barn,

og selv etter at hun ble skilt og ble en aleneforeldre,

fortsatte hun sitt medisinske arbeid.

Og hun var uvanlig fordi hun var veldig interessert i en ny vitenskap,

det nye feltet epidemiologi,

studien av sykdomsmønstre.

Men som enhver vitenskapsmann, verdsatte hun

at for å gjøre seg merket, var det hun trengte å gjøre

å finne et vanskelig problem, og løse det.

Det vanskelige problem som Alice valgte

var de økende tilfeller av barnekreft.

De fleste sykdommer er relatert til fattigdom,

men når det gjaldt barnekreft,

virket det som om barna som døde for det meste kom

fra velstående familier.

Så det hun ville vite var hva

som kunne forklare dette avviket?

Men, Alice hadde problemer med å få midler til sin forskning.

Til slutt fikk hun kun 1000 pund

fra Lady Tata's minnepris.

Og det betød at hun visste at hun kun hadde én sjanse

til å samle sine data.

Men hun hadde ikke peiling på hva hun burde se etter.

Dette var virkelig nålen-i-høystakken type forskning,

så hun spurte om alt hun kunne tenke seg.

Hadde barna spist kokte søtsaker?

Hadde de drukket fargede drikker?

Spiste de Fish and Chips?

Hadde de innlagt vann eller ikke?

På hvilken tid i livet startet de på skolen?

Og da hennes standard spørreundersøkelse begynte å komme tilbake,

var det én ting, og kun én ting, som virkelig skilte seg ut

med den typen statistisk klarhet

de fleste vitenskapsmenn kun går og drømmer om.

Med en ratio på to til én,

hadde barnene som hadde dødd

hatt mødre som hadde blitt røntgenfotografert mens de var gravide.

Men dette funnet var stikk motsatt konvensjonell visdom.

Ifølge konvensjonell visdom

var alt sikkert opp til et punkt, en terskel.

Det var stikk motsatt konvensjonell visdom,

som var en enorm entusiasme overfor den kule, nye teknologien

i den perioden, som var røntgenmaskinen.

Og det var stikk motsatt legenes selvbilde,

som var at de var folk som hjalp pasienter,

ikke skadet dem.

Uansett, Alice Stewart skyndte seg å publisere

sitt foreløpige funn i The Lancet i 1956.

Folk ble veldig engasjerte, det var snakk om Nobelprisen,

og Alice måtte virkelig skynde seg

for å prøve å studere alle tilfellene av barnekreft hun kunne finne

før de forsvant.

Faktisk trengte hun ikke skynde seg.

Det tok hele 25 år før det britiske og medisinske --

britiske og amerikanske medisinske virksomheter

sluttet praksisen med å røntgenfotografere gravide kvinner.

Dataene var der, de var åpne, de var fritt tilgjengelige

men ingen ønsket å vite.

Et barn i uken døde,

men intet forandret seg.

Åpenhet alene kan ikke pådrive forandring.

Så i 25 år hadde Alice Stewart en veldig stor kamp foran seg.

Men, hvordan visste hun at hun hadde rett?

Vel, hun hadde en fantastisk tenkemåte.

Hun jobbet med en statistiker som het George Kneale,

og George var omtrent alt Alice ikke var.

Alice var veldig utadvendt og sosial,

og George var en hermitt.

Alice var veldig varm, veldig empatisk overfor sine pasienter.

George foretrakk helt ærlig tall over folk.

Men han sa denne fantastiske tingen om deres jobbsamarbeid.

Han sa: "Min jobb er å bevise at Dr. Stewart tar feil."

Han søkte aktivt avkreftelse.

Forskjellige måter å se på hennes modeller på,

på hennes statistikk, forskjellige måter å behandle dataene

for å motbevise henne.

Han så sin jobb som det å skape konflikt rundt hennes teorier.

Fordi det var kun ved ikke å kunne bevise

at hun tok feil,

at George kunne gi Alice den selvtilliten hun trengte

til å vite at hun hadde rett.

Det er en fantastisk samarbeidsmodell --

tenkepartnere som ikke er ekkokamre.

Jeg lurer på hvor mange av oss som har,

eller våger å ha, slike samarbeidspartnere.

Alice og George var veldig gode til konflikt.

De så på det som tenking.

Så hva kreves i denne typen konstruktive konflikter?

Vel, først og fremst kreves det at vi finner folk

som er veldig forskjellige fra oss selv.

Det betyr at vi må stå imot den neurobiologiske impulsen,

som betyr at vi egentlig foretrekker folk som er omtrent som oss selv,

og det betyr at vi må finne folk

med forskjellige bakgrunner, forskjellige fagområder,

forskjellige måter å tenke på og forskjellige opplevelser,

og finne måter å interagere med dem.

Det krever mye tålmodighet og mye energi.

Og jo mere jeg har tenkt over dette,

jo mere tenker jeg at det egentlig er en type kjærlighet.

For du vil simpelthen ikke legge i så mye energi

og tid dersom du ikke bryr deg.

Og det betyr også at vi må være forberedte på å endre mening.

Alice's datter fortalte meg

at hver gang Alice gikk opp mot en vitenskapskollega,

fikk de henne til å tenke, og tenke, og tenke igjen.

"Min mor," sa hun, "Min mor likte ikke å sloss,

men hun var veldig god til det."

Så det er én ting å gjøre slikt i et én-til-én forhold.

Men det slår meg at de største problemene vi står overfor,

mange av de største katastrofer vi har opplevd,

de fleste har ikke kommet fra individer,

de har kommet fra organisasjoner,

noen av dem større enn land,

mange av dem med evnen til å påvirke hundrevis,

tusenvis, enda millioner av liv.

Så hvordan tenker organisasjoner?

Vel, for det meste gjør de ikke det.

Og det er ikke fordi de ikke har lyst,

det er egentlig fordi de ikke kan.

Og de kan ikke fordi folkene inne i dem

er for redde for konflikt.

I undersøkelser blant europeiske og amerikanske sjefer,

innrømte hele 85 prosent av dem

at de hadde problemer eller bekymringer på jobben

som de var redde for å ta opp.

Redde for konflikten som det ville fremprovosere,

redde for å bli sittende fast i diskusjoner

som de ikke visste hvordan de skulle håndtere,

og følte at de var dømt til å tape.

Åttifem prosent er et veldig stort tall.

Det betyr at organisasjoner for det meste ikke kan gjøre

hva George og Alice gjorde til så stor effekt.

De kan ikke tenke sammen.

Og det betyr at folk som mange av oss,

som har ledet organisasjoner,

og har prøvd veldig hardt å finne de beste folkene vi kan,

for det meste har feilet i å få det beste ut av dem.

Så hvordan utvikler vi evnene vi trenger?

For det krever faktisk evner, og også øvelse.

Dersom vi ikke skal være redde for konflikter,

må vi se på det som tenking,

og så må vi bli veldig bra på det.

Så nylig jobbet jeg med en sjef som het Joe,

og Joe jobbet for et medisinsk utstyrsfirma.

Og Joe var veldig bekymret for det utstyret han jobbet på.

Han tenkte at det var for komplisert

og han tenkte at dets kompleksitet

skapte feilmarginer som virkelig kunne skade folk.

Han var redd for å skade pasientene han prøvde å hjelpe.

Men da han tok en titt på sin organisasjon,

virket det ikke som om noen andre var bekymret i det hele tatt.

Så han hadde ikke egentlig lyst til å si noe.

For tross alt, kanskje de visste noe han ikke visste.

Kanskje kom han til å se dum ut.

Men han fortsatte å bekymre seg om det,

og han bekymret seg så mye at han nådde et punkt

hvor han tenkte at det eneste han kunne gjøre

var å forlate en jobb han elsket.

Til slutt fant Joe og jeg en måte

for han å ta opp sine bekymringer.

Og hva som hendte da er hva som nesten altid

skjer i denne situasjonen.

Det viste seg at alle hadde presis de samme

spørsmålene og tvilene.

Så nå hadde Joe allierte. De kunne tenke sammen.

Og ja, det ble mye konflikt og debatt

og diskusjon, men det lot alle rundt bordet

være kreative, løse problemet,

og endre utstyret.

Joe var hva mange folk kanskje ville tenkt på

som en varsler,

bortsett fra at lik nesten alle varslere,

var han ikke en urokråke i det hele tatt,

han var lidenskapelig dedikert organisasjonen

og det høyere formål som den organisasjonen tjente.

Men han hadde vært så redd for konflikt,

til han til slutt ble mer redd stillheten.

Og da han våget å snakke,

oppdaget han mye mer inne i seg

og mye mer fleksibilitet i systemet enn han noen gang hadde forestilt seg.

Og kollegaene ser ikke på han som en urokråke.

De ser på han som en leder.

Så hvordan kan vi ha disse samtalene lettere

og oftere?

Vel, Universitetet i Delft

krever at dets doktorgradsstudenter

må sende inn fem uttalelser som de er forberedt til å forsvare.

Det betyr egentlig ikke noe hva uttalelsene hander om,

hva som betyr noe er at kandidatene er villige og evner

å stå imot autoritet.

Jeg syntes det er et fantastisk system,

men jeg tror at å la det være opp til doktorgradsstudentene

er alt for få folk, og alt for sent i livet.

Jeg tror vi trenger å lære disse evnene

til barn og voksne i alle stadier av deres utvikling,

dersom vi vil ha tenkende organisasjoner

og et tenkende samfunn.

Faktum er at de fleste av de største katastrofer som vi har vært vitne til

sjeldent kommer fra informasjon som er hemmelig eller skjult.

Det kommer fra informasjon som er åpent tilgjengelig og er der,

men som vi frivillig er blinde overfor,

fordi vi ikke kan håndtere, ikke vil håndtere,

konflikten som det fremprovoserer.

Men når vi våger å bryte den stillheten,

eller når vi våger å se,

og vi skaper konflikt,

gjør vi det mulig for oss selv og folkene rundt oss

å gjøre vår aller beste tenking.

Åpen informasjon er fantastisk,

åpne nettverk er essensielle.

Men sannheten gjør oss ikke fri

før vi utvikler evnene og vanen og talentet

og det moralske motet til å bruke den.

Åpenhet er ikke slutten.

Det er begynnelsen.

(Applaus)