工作中繁多的条条框框会影响你的效率
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0:01 - 0:07诺贝尔经济学奖[得主],
保罗克·鲁格曼,曾经说过: -
0:07 - 0:12”生产力不能代表一切,
但长期来看, -
0:12 - 0:15它差不多就是一切。“
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0:16 - 0:17这是个严肃的问题。
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0:18 - 0:23世界上没有什么东西能
“几乎代表一切。” -
0:24 - 0:31生产力是社会繁荣的主要推动力。
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0:32 - 0:33那么我们面临着一个问题。
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0:34 - 0:37在欧洲最大的经济体当中,
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0:37 - 0:4050、60年代和70年代初期的生产力
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0:40 - 0:43曾经保持着每年5%的增长速度。
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0:43 - 0:47在1973-1983年间,
生产力年化增长率为3%。 -
0:47 - 0:50在1983-1995年间,
生产力年化增长率保持在2%。 -
0:50 - 0:55自1995年以来,生产力年化增长率
每年的增长一直低于1%。 -
0:55 - 0:57日本也是如此。
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0:58 - 1:01美国亦是如此,
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1:01 - 1:06即便15年前出现了一次短暂的经济复苏,
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1:06 - 1:10虽然我们身边的科技日新月异:
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1:10 - 1:12例如互联网,信息技术,
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1:12 - 1:16新信息技术和通讯技术的发展。
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1:16 - 1:21生产力年化增长率为3%时,
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1:21 - 1:24生活水平每个年代会翻一番。
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1:25 - 1:30每一代人享受到的福利
是其父母那代的两倍。 -
1:31 - 1:34当增长率仅为1%时,
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1:34 - 1:38需要3代的时间才能使生活水平翻一番。
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1:38 - 1:43在这一进程中,许多人
会过得还不如他们的父母。 -
1:44 - 1:46他们的一切都更差些:
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1:46 - 1:50房子更小了,或者根本没房子,
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1:51 - 1:57受教育机会更少,获取维生素、
抗生素、疫苗的机会也更少 -- -
1:57 - 1:58一切机会都更少。
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2:00 - 2:05考虑下我们当前所面临的所有问题。
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2:06 - 2:08所有问题。
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2:09 - 2:13我们的问题有可能是
扎根于生产力危机之上的。 -
2:15 - 2:17为什么说这个危机是根源呢?
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2:18 - 2:24因为效率的基本原理 --
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2:24 - 2:29组织、管理的效率 --
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2:29 - 2:33往往会使人们的努力适得其反。
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2:34 - 2:38在公共事业的任何地方 --
在公司当中、我们的工作方式里、 -
2:38 - 2:42我们的创新、投资方式上 --
都在努力提高效率。 -
2:43 - 2:47效率的三位一体是指:
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2:49 - 2:55透明度、衡量和问责制。
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2:56 - 2:58它们使人们的努力白费。
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3:00 - 3:04有两个方式来看待、证明这点。
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3:04 - 3:06第一,也是我偏向的一种,
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3:06 - 3:12是严谨,典雅,美观大方的数学。
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3:13 - 3:16但完整的数学评估方案
需要一点时间, -
3:16 - 3:18因此又有了另一种方式。
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3:18 - 3:20就是通过接力赛跑来看。
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3:21 - 3:22也是我们今天要用到的。
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3:22 - 3:29这样会更生动、更直观
也更快 -- 这是短跑比赛嘛。 -
3:30 - 3:31当然,我们希望它更便捷。
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3:31 - 3:32(笑声)
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3:32 - 3:37世界杯决赛 -- 女子项目。
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3:37 - 3:39决赛共有八队。
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3:39 - 3:42最快的是美国队。
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3:43 - 3:46美国有全世界最快的女运动员。
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3:46 - 3:49她们是夺冠热门。
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3:49 - 3:53显然,如果你把她们
和一般的队伍比较, -
3:53 - 3:55比如说,法国队吧,
-
3:55 - 3:56(笑声)
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3:56 - 4:01按照她们在100米短跑当中的最佳成绩,
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4:01 - 4:07把美国选手个人的成绩相加起来,
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4:07 - 4:14最后她们会在达终点线时
比法国队领先3.2米。 -
4:14 - 4:17今年,美国队状态很好。
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4:18 - 4:20根据她们今年的最好成绩,
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4:20 - 4:25她们在到达终点时
应该要领先法国队6.4米, -
4:25 - 4:27这是根据数据推算的。
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4:27 - 4:29那我们来看一下比赛。
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4:29 - 4:31从某个角度来看,快到终点时,
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4:31 - 4:38Torri Edwards,美国队第四棒,暂时领先。
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4:38 - 4:44毫不意外地 -- 今年
她在100米赛跑中获得了金牌。 -
4:44 - 4:49顺便说下,Chryste Gaines,
美国队第二棒, -
4:49 - 4:52是地球上跑得最快的女性。
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4:52 - 4:57那么,全世界有35亿女性。
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4:58 - 5:01最快的两个在哪里?
答案在美国队。 -
5:01 - 5:04美国队的另外两名选手也不赖。
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5:04 - 5:06(笑声)
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5:06 - 5:11显然,美国队赢得了人才争夺战。
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5:12 - 5:16不过在其背后,
普通的队伍也在奋力追赶。 -
5:16 - 5:18我们来看下比赛。
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5:18 - 5:23(视频:法国体育节目比赛解说)
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6:07 - 6:09(视频:比赛讲解结束)
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6:10 - 6:12所以视频里发生了什么?
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6:12 - 6:16最快的队伍没有赢;
慢的那一队反而赢了。 -
6:17 - 6:19顺便说下,我希望你们能认可
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6:19 - 6:25我做了非常深入的历史研究
来使法国看起来很好。 -
6:25 - 6:27(笑声)
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6:29 - 6:34但我们不要这么夸张 --
这也不是考古学 -
6:34 - 6:36(笑声)
-
6:36 - 6:37但是为什么呢?
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6:37 - 6:39因为合作。
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6:39 - 6:41当你听到这句话:
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6:41 - 6:45“多亏了合作,整体大于部分之和。”
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6:46 - 6:49这不是诗歌;
这不是哲学。 -
6:49 - 6:51这是数学。
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6:51 - 6:54握着接力棒的人跑得慢了点,
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6:54 - 6:56但她们交接棒更快。
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6:57 - 6:58合作的奇迹:
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6:59 - 7:04它能让人们努力的能量和智慧加倍。
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7:04 - 7:07这是人们努力的精髓:
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7:07 - 7:13我们如何合作,
个人的成果如何为团队做贡献。 -
7:14 - 7:17通过合作,
我们可以事半功倍。 -
7:18 - 7:23那么,当目标 -- 包含了 --
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7:23 - 7:26清晰度、衡量、问责的圣神三位一体 --
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7:26 - 7:32出现时,会对合作产生
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7:32 - 7:33什么影响?
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7:35 - 7:36清晰度。
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7:36 - 7:41管理报告充满了对缺乏清晰度的抱怨。
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7:41 - 7:45合规性审核、咨询诊断。
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7:46 - 7:51我们需要更高的清晰度,
我们要明确角色分担和过程。 -
7:52 - 7:56就好比说队伍里的选手说,
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7:56 - 8:02“我们明确下吧 --
我从哪里跑到哪里? -
8:03 - 8:08我要跑95米,
还是96、97米...?” -
8:08 - 8:10这很重要,我们要分清楚。
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8:11 - 8:14如果你说97米的话,
那么跑完97米, -
8:14 - 8:17人们就会把交接棒丢掉,
可不管到时候有没有人接。 -
8:19 - 8:20问责制。
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8:21 - 8:25我们总是试图把责任
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8:25 - 8:26规定给某个人。
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8:27 - 8:29谁对这个过程负责?
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8:29 - 8:32我们需要一个人对这个过程负责。
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8:33 - 8:37所以在接力赛中,
既然交接棒如此之重要, -
8:37 - 8:41那么我们需要非常明确
负责交接棒的人是谁。 -
8:42 - 8:44在两个选手中间,
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8:44 - 8:49我们现在要规定一个新的专门的运动员,
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8:49 - 8:53这个运动员要非常明确地专注于
接过上一个选手的交接棒, -
8:53 - 8:56然后再交接给下一个选手。
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8:56 - 8:59而且我们至少需要两个这样的选手。
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9:00 - 9:07那么,我们,这样以来,会赢得比赛吗?
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9:08 - 9:10这个我就不知道了,
但是可以肯定的是, -
9:10 - 9:13我们有一个明确的分工,
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9:13 - 9:16对责任有了非常明确的划分界线。
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9:16 - 9:18我们会知道由谁来承担过错。
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9:19 - 9:21但我们不会赢得比赛。
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9:21 - 9:26如果你仔细想想,
会发现我们在失败时把更多精力 -
9:26 - 9:30集中在确定谁来负责的问题上,
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9:30 - 9:34而不是去创造有利于成功的条件。
-
9:35 - 9:39把所有的人类智慧
都投入到组织设计当中 -- -
9:39 - 9:42城市结构、处理系统 --
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9:42 - 9:43真正的目的是什么?
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9:44 - 9:47目的是在失败的时候
把责任归咎于某人。 -
9:48 - 9:53我们创造了会失败的组织,
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9:53 - 9:56但是以一种合规的方式来创造的,
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9:56 - 10:00在这种组织中,
有明确的人来为失败负责。 -
10:00 - 10:04在失败这点上,
人们做的相当有效率。 -
10:05 - 10:06衡量。
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10:07 - 10:08东西衡量好了,
事情也就完成了。 -
10:08 - 10:13你看,要传递交接棒,
你要在对的时间、 -
10:13 - 10:15用对的手、以正确的速度来传递。
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10:15 - 10:18但要这么做的话,
你要把能量分配到你的手臂里。 -
10:18 - 10:21你手臂中的能量不在你的腿里。
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10:21 - 10:24你必须牺牲掉可被衡量的速度。
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10:25 - 10:29你将要交接的时候要及早喊出声,
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10:29 - 10:32发出信号说明你快到了,
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10:32 - 10:35以便让下一位选手最好准备、有所预备。
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10:35 - 10:38而且你要喊得够大声。
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10:38 - 10:42但是这时血液、能量会集中在你的喉咙里,
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10:42 - 10:44而不是你的腿里。
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10:44 - 10:47因为你知道,这时候有8个人同时在喊。
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10:47 - 10:50所以你要辨别得出你队友的声音。
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10:50 - 10:52你可不能说,“是你吗?”
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10:53 - 10:54这就晚了!
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10:54 - 10:55(笑声)
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10:55 - 11:00那么,我们现在看下比赛的慢动作,
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11:00 - 11:03大家注意第三棒选手。
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11:03 - 11:07你看她把力量、能量和注意力
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11:07 - 11:10都分配在哪里。
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11:11 - 11:14并没有都在腿部 --
虽然这样对她的速度很有利 -- -
11:14 - 11:18可也分配在了喉咙、
手臂、眼睛、大脑里。 -
11:18 - 11:20那么这对哪个选手的腿产生了影响呢?
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11:20 - 11:22答案是下一个选手的腿。
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11:23 - 11:26但当下一名选手跑得特别快的时候,
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11:26 - 11:28这是因为她自己特别使劲跑了呢,
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11:28 - 11:31还是因为前面一名选手的交接棒传得好呢?
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11:31 - 11:35这个地球上没有标准来给我们一个答案。
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11:36 - 11:41如果我们根据可以测量的表现
来对人们进行奖励的话, -
11:41 - 11:44人们就会把自己的能量、注意力和血液
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11:44 - 11:46集中在能够被测量的部位 -- 就是腿部。
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11:47 - 11:49而这样一来交接棒会滑落然后传递速度会减慢。
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11:50 - 11:52合作不是一股超级力量,
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11:52 - 11:54而是对力量的分配。
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11:55 - 11:57这意味着冒险,
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11:57 - 12:01因为你要牺牲可被客观测量的
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12:01 - 12:07个人表现所能给予你的终极保障。
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12:09 - 12:12这对别人的表现有着重要影响,
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12:12 - 12:14而这些人正是和我们相比较的人。
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12:15 - 12:17所以要合作就要当傻子。
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12:18 - 12:20但是人们可不是傻子;
所以他们不合作。 -
12:21 - 12:26你知道吗,在比较简单的世界里,
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12:26 - 12:28清晰度、问责制、衡量都是可行的。
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12:29 - 12:32但商业已经变得更加复杂了。
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12:32 - 12:34我的团队,我们评估了
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12:34 - 12:37商业复杂度的演变。
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12:37 - 12:43如今要吸引并留住客户,
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12:43 - 12:46打造世界级的优势并创造价值,
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12:46 - 12:48是一件要求严苛的事。
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12:49 - 12:51而商业越是复杂,
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12:51 - 12:57我们就越是会以清晰度、
问责和衡量的名义 -
12:57 - 13:00来让结构、过程
和体制更加复杂繁多。 -
13:01 - 13:06要知道,这种对清晰度
和问责的推崇会引发 -
13:06 - 13:11一种反生产力的复杂化,
导致出现更多的分界线、中间部门、 -
13:11 - 13:16协调者,他们不仅能动员人力和物资,
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13:16 - 13:19但也会增添障碍。
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13:19 - 13:24组织越是复杂,
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13:24 - 13:28就越难理解究竟发生了什么。
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13:28 - 13:33所以我们需要做总结、代理、报告、
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13:33 - 13:36关键绩效指标、衡量标准。
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13:36 - 13:41所以人们都把精力
放在了可以被测量的东西上, -
13:41 - 13:43然后牺牲合作。
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13:43 - 13:46当表现退步了,
-
13:46 - 13:49我们会增加更多的
结构、过程、体系。 -
13:49 - 13:52人们会把时间都用来开会、
-
13:52 - 13:56写报告,写了又改、改了又写。
-
13:56 - 14:00根据我们的分析数据显示,
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14:00 - 14:06这些机构的团队会把40%
到80%的时间用来浪费时间, -
14:06 - 14:10他们越做越辛苦,越做越耗时,
-
14:10 - 14:13而增值活动却越来越少。
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14:14 - 14:17这才是泯灭生产力的罪魁祸首,
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14:17 - 14:19这才是让人们工作痛苦的原因。
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14:19 - 14:24我们的组织在浪费人类智慧。
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14:24 - 14:27它们和人类的努力背道而驰。
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14:29 - 14:32当人们不合作的时候,
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14:32 - 14:36不要怪他们的思想、
他们的心理、他们的性格 -- -
14:36 - 14:38请看一下他们的工作环境吧。
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14:39 - 14:43合作与否真的事关他们的个人利益吗,
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14:43 - 14:47如果,他们合作了,
他们的个人表现会不会被削弱? -
14:48 - 14:50既然如此他们为什么还会合作呢?
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14:50 - 14:54当我们责怪的是一个人的性格,
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14:54 - 15:00而不是责怪清晰度、问责制和衡量方法时,
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15:00 - 15:03我们在无效之上又加上了不公正。
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15:06 - 15:08我们要创造的组织,
-
15:08 - 15:12应该让人们觉得合作有益于个人。
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15:13 - 15:18把界线划分、中间部门取消掉 --
-
15:18 - 15:21所有这些复杂的协调结构。
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15:22 - 15:26不要强求清晰度;选择模糊。
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15:26 - 15:28模糊没有明确分界线。
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15:29 - 15:34取消大部分的评估表现的量化指标。
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15:34 - 15:36速度指的是“什么”。
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15:36 - 15:39可我们要看的是合作,即“如何。”
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15:39 - 15:41你如何传递交接棒?
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15:41 - 15:44你直接抛弃它吗,
还是有效地传递过去? -
15:47 - 15:53我是不是把我的能量
都集中在了可量化的方面 -- -
15:53 - 15:57我的腿,我的速度 --
还是放在了如何传递交接棒上? -
15:57 - 16:01你们,作为领导和管理者,
-
16:01 - 16:07是否让人们觉得合作有益于个人了?
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16:08 - 16:11我们组织、公司、社团的
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16:11 - 16:15未来取决于
-
16:15 - 16:20你们对这些问题的答案。
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16:21 - 16:22谢谢。
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16:22 - 16:26(掌声)
- Title:
- 工作中繁多的条条框框会影响你的效率
- Speaker:
- 伊夫·莫里斯
- Description:
-
现代工作 — 从带位到处理数据再到设计新产品 — 就是每天都在用灵活、崭新的方式来解决新的问题。但是 Yves Morieux 在这个富有洞察力的演讲中向我们展示,过多的程序和签核和内部衡量阻碍了我们发挥自己的最佳水平。他为我们提供了一个思考工作的新方式 — 合作,而不是竞争。
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 16:38
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