Làm thế nào để quản lý tính sáng tạo tập thể

Đâu là chìa khóa mở ra sự sáng tạo lẩn khuất trong công việc hàng ngày của bạn, và mang đến mọi ý tưởng tuyệt vời những cơ hội để trở thành hiện thực? Giáo sư Đại học Havard Linda Hill, đồng tác giả cuốn "Thiên tài Tập thể" đã nghiên cứu một số công ty sáng tạo nhất thế giới để đi đến kết luận là một tập hợp các công cụ hữu ích giúp cho những sáng kiến tuyệt vời luôn luôn xuất hiện - từ tất cả mọi người trong công ty, không chỉ từ bọ phận sáng tạo".

Tôi phải thú nhận rằng

Tôi là một giáo sư kinh tế

có mong muốn giúp đỡ người khác
học cách lãnh đạo

Nhưng gần đây tôi nhận ra rằng

cách mà chúng ta vẫn thường định nghĩa
khả năng lãnh đạo tốt

không còn phù hợp với
cuộc cách mạng hiện đại ngày nay nữa

Là một nhà nhân chủng học,

Tôi sử dụng phương pháp luận riêng

để hiểu được những vấn đề
mà bản thân quan tâm

Do đó tôi cùng 3 đồng nghiệp
cùng chí hướng

đã dành gần một thập kỷ
quan sát một cách kỹ lưỡng

những nhà lãnh đạo lỗi lạc
của cuộc cách mạng này

Chúng tôi nghiên cứu 16 người
cả nam lẫn nữ

ở bảy quốc gia trên toàn thế giới

hiện đang làm việc trong
12 lĩnh vực khác nhau.

Tổng cộng, chúng tôi đã mất hàng trăm giờ
để nghiên cứu thực tế

trực tiếp quan sát
hoạt động của những vị lãnh đạo này.

Chúng tôi đã tổng hợp nhiều ghi chú

giúp phân tích và tìm ra
cách làm của họ.

Và kết luận là?

Nếu chúng ta muốn xây dựng
những tổ chức có thể đổi mới từng ngày

nhất định chúng ta phải bỏ đi
những quan niệm cũ về lãnh đạo

Lãnh đạo sự sáng tạo
không phải là việc đưa ra tầm nhìn

và truyền cảm hứng
cho người khác thực hiện nó.

Thế nhưng đổi mới có nghĩa là gì?

Đổi mới có nghĩa là bất cứ điều gì
mới mẻ và hữu ích.

Nó có thể là sản phẩm hoặc dịch vụ.

Cũng có thể là một quy trình
hoặc phương pháp tổ chức.

Nó có thể có tác động dần dần
cũng có thể là bước tiến lớn.

Ta có một định nghĩa tổng quát.

Các bạn có nhận ra người này?

Hãy giơ tay lên.

Hãy giơ tay lên nếu bạn biết đây là ai.

Vậy những gương mặt thân quen này thì sao?

(Tiếng cười)

Từ những cánh tay này,

có vẻ như đa số các bạn
đã từng xem phim của Pixar

nhưng rất ít người nhận ra Ed Catmull

nhà sáng lập và là CEO của Pixar

một trong những công ty
tôi có vinh dự được nghiên cứu.

Tôi đến trụ sở Pixar lần đầu vào năm 2005

khi họ đang thực hiện "Rattatouille"

một bộ phim thú vị về một chú chuột
trở thành đầu bếp thượng hạng

Ngày nay các bộ phim dựng từ máy tính
đã trở thành xu hướng phổ biến.

nhưng Ed và các đồng nghiệp
đã mất gần 20 năm trời

để tạo ra một bộ phim đầu tiên như thế.

Trong vòng 20 năm qua,
họ đã sản xuất 14 bộ phim

Tôi đã nói ở Pixar và
tôi cũng muốn nói với các bạn rằng

bộ phim thứ 15 chắc chắn sẽ thành công.

Khi nghĩ về sự đổi mới,

chúng ta thường chỉ nghĩ đến Anh-xtanh
và khoảnh khắc "Aha!" của ông.

Nhưng chỉ là thần thoại thôi.

Đổi mới không phải là cuộc chơi
của một thiên tài

mà là của một tập hợp các thiên tài.

Chúng ta hãy thử suy nghĩ một chút
về những gì làm nên một bộ phim Pixar.

Không một thiên tài
hay tia sáng bất ngờ nào tạo nên chúng.

Ngược lại, 250 con người đã phải làm việc
trong suốt 4 đến 5 năm,

để hoàn thành một trong số đó.

Để giúp chúng ta
hiểu về quá trình sản xuất phim,

một nhân viên trong đoàn làm phim
đã vẽ một sơ đồ như các bạn thấy

Anh ấy miễn cưỡng vẽ

bởi vì đó là một quy trình nghiêm ngặt
bao gồm nhiều chuỗi các bước

được thực hiện bởi các nhóm kín.

Dù đã vẽ rất nhiều mũi tên, anh vẫn nghĩ
sơ đồ này chưa thực sự làm bạn hiểu.

nó tương tác, bổ sung cho nhau
và rối rắm như thế nào.

Qua việc làm phim ở Pixar,
câu chuyện dần hé mở.

Vậy hãy suy nghĩ về nó.

Một số cảnh thường trôi qua rất nhanh.

Và không phải tất cả chúng
đều theo thứ tự.

Điều đó phụ thuộc vào
độ hóc búa của thử thách

mà họ phải đối mặt
trong từng cảnh quay cụ thể.

Vậy nếu bạn nghĩ đến cảnh đó trong "Up"

khi cậu bé đưa miếng sô-cô-la cho chú chim

10 giây đó khiến một nhà làm phim
mất gần 6 tháng để hoàn thành

Một điều nữa về phim của Pixar

đó là không một phần nào
được xem là hoàn chỉnh

cho đến khi sản phẩm cuối cùng ra mắt.

Trong lúc sản xuất bộ phim,
một họa sĩ đã vẽ một nhân vật

có lông mày cong
để thể hiện tính cách tinh nghịch.

Khi đạo diễn thấy bức vẽ này,
ông nghĩ rằng nó thật tuyệt.

Nó thật đẹp, nhưng ông lại nói

"Anh phải bỏ nó đi, nó
không phù hợp với nhân vật."

Hai tuần sau, đạo diễn trở lại và nói,

"Anh có thể cho chúng vào vài giây."

Bởi vì người họa sĩ đã được phép chia sẻ

sự thiên tài của anh ta,

anh đã có thể giúp cho người đạo diễn
cảm nhận lại nhân vật

theo một cách tinh tế và quan trọng,
điều này đã giúp phát triển câu chuyện.

Chúng ta biết rằng,
cốt lõi của sự đổi mới là một nghịch lý.

Bạn sẽ phải khám phá khả năng
và niềm đam mê của nhiều người

và bạn cần phải tận dụng chúng
vào một công việc thực sự có ích.

Đổi mới là một hành trình.

Đó là một loại hình giải quyết vấn đề
theo cách tập thể

thường xuất hiện
giữa những người có chuyên môn

và quan điểm khác nhau

Những sự đổi mới thường hiếm khi bộc phát

Như chúng ta thường biết

chúng thường là kết quả
của thử nghiệm và thất bại.

Vô vàn những khởi đầu gian nan,
những lần bước hụt và cả những lỗi lầm.

Công việc mới mẻ có thể rất hấp dẫn

nhưng cũng có thể trở nên vô cùng đáng sợ.

Cho nên khi chúng ta phân tích
tại sao Pixar lại có thể làm được như vậy.

chúng ta cũng phải tự hỏi mình rằng:
"Điều gì đang xảy ra ở đây?"

Hẳn là trong lịch sử thế giới nói chung
và Hollywood nói riêng

có đầy rẫy những đoàn làm phim
toàn ngôi sao nhưng vẫn thất bại.

Phần lớn những thất bại đó

là do có quá nhiều ngôi sao
như một căn bếp có thừa đầu bếp vậy.

Vậy tại sao Pixar,
với tất cả những đầu bếp của họ,

có thể gặt hái thành công liên tiếp
như vậy?

Khi chúng tôi nghiên cứu
về một Ngân hàng Hồi giáo ở Dubai

hay một nhãn hàng cao cấp ở Hàn Quốc,
một doanh nghiệp xã hội ở châu Phi

chúng tôi nhận thấy
những tổ chức sáng tạo

là những tập thể hội tụ ba yếu tố sau

cọ xát để sáng tạo, sáng tạo nhanh nhẹn
và kiên quyết sáng tạo

Cọ xát để sáng tạo là có thể tạo ra
một thị trường dồi dào các ý tưởng

thông qua tranh luận và đối thoại.

Trong các tổ chức sáng tạo,
họ nhấn mạnh những sự khác biệt

chứ không phớt lờ chúng.

Cọ xát để sáng tạo
không có nghĩa là tập động não,

khi mà người ta trì hoãn việc đánh giá.

Không, họ biết tạo ra các cuộc tranh luận
nhưng mang tính xây dựng cao

để đề xuất một loạt
các phương án khác nhau.

Các cá nhân trong những tổ chức sáng tạo

học được cách đặt câu hỏi,
chủ động lắng nghe, và còn gì nữa không?

Họ còn học cách bênh vực
quan điểm của mình.

Họ hiểu rằng đổi mới sẽ gần như
không thể thực hiện

nếu bạn có nhiều ý kiến và mâu thuẫn.

Sáng tạo nhanh nhẹn là khả năng kiểm tra
và chọn lọc từ ngân hàng ý tưởng đó

bằng việc xem xét và đánh giá nhanh chóng.

Đó là động lực khám phá sẽ giúp bạn

hành động theo cách của mình
chứ không phải chỉ lên kế hoạch.

Đó là cách nghĩ mô phỏng
sẽ giúp bạn có một sự kết hợp tuyệt vời

giữa một phương pháp nghiên cứu khoa học
và một quá trình làm nghệ thuật.

Đó là việc thực hiện một chuỗi thí nghiệm
chứ không phải thử nghiệm.

Thí nghiệm liên quan đến học tập.

Khi bạn đạt kết quả không tốt,

bạn sẽ vẫn học được điều cần học.

Thử nghiệm thì liên quan đến
tính đúng sai.

Khi thử nghiệm không có kết quả,
người ta sẽ đổ lỗi cho ai hoặc cái gì đó.

Yếu tố cuối cùng là kiên quyết sáng tạo.

Đây là vấn đề đưa ra quyết định

bằng cách kết hợp được những ý kiến,
kể cả chúng có trái ngược nhau

tái tạo chúng trong những tổ hợp mới

để đưa ra một giải pháp mới
và thực sự giúp ích.

Khi nhìn vào các tổ chức sáng tạo,
chúng ta thấy rằng họ luôn có mâu thuẫn.

Họ không thỏa hiệp.

Họ không để một nhóm
hay một cá nhân nào lấn át,

kể cả khi người đó là ông chủ
hay một chuyên gia

Thay vào đó, họ đã và đang phát huy

một quy trình đưa ra quyết định
kiên nhẫn và tổng quát hơn

điều này tạo ra những giải pháp tổng hợp

chứ không chỉ đơn thuần
là một trong số các giải pháp.

Ba yếu tố này giúp ta hiểu được tại sao

Pixar lại có thể đạt được
những thành công như vậy.

Để tôi cho các bạn một ví dụ khác,

đó là đội kỹ thuật của Google

Nhóm kỹ thuật của Google là nhóm

chịu trách nhiệm trong việc giữ trang web
hoạt động liên tục 24/7.

Vậy nên khi Google sắp sửa
giới thiệu Gmail và YouTube

họ biết rằng cơ sở dữ liệu của mình
không đủ lớn.

Người đứng đầu nhóm kỹ sư lúc bấy giờ

tên là Bill Coughran.

Bill cùng với ban điều hành, những người
được anh xem là trợ thủ đắc lực

đã phải tìm ra cách giải quyết tình hình.

Họ đã suy nghĩ về điều này.

Thay vì thành lập một nhóm mới
để thực hiện nhiệm vụ này

họ đã quyết định để các nhóm tự đưa ra

các phương án khác nhau.

Hai nhóm một gộp vào với nhau.

Một nhóm tên là Bàn Lớn

và nhóm còn lại tên là
Tái Thiết Từ Đống Đổ Nát

Bàn Lớn đề nghị tiếp tục phát triển
hệ thống hiện tại.

Tái Thiết đề nghị đã đến lúc
nên có một hệ thống mới.

Hai nhóm được cho phép làm việc độc lập

theo phương pháp của mình.

Trong bản bản cáo kỹ thuật,
Bill mô tả vai trò của mình

là "đem sự thẳng thắn
vào quá trình làm việc bằng tranh luận"

Ngay sau đó, cả hai đội được khuyến khích
xây dựng các mô hình mẫu

đưa chúng vào thực tế sử dụng
và tự mình khám phá

những điểm mạnh và điểm yếu
trong phương pháp của mình.

Khi nhóm Tái Thiết trình bày
về mô hình của mình

chuông báo thức có thể đổ vào lúc nửa đêm

nếu có bất cứ vấn đề gì với trang web

họ đã biết tường tận
những hạn chế của mô hình mình tạo ra.

Và yêu cầu cấp thiết đặt ra là
cần một giải pháp

cũng như bởi vì lúc này dữ liệu,
hay bằng chứng, đã bắt đầu xuất hiện

mọi người dần nhận ra rằng
giải pháp của nhóm Bàn Lớn

mới là phương án tối ưu lúc này.

Vậy nên họ đã chọn giải pháp đó.

Nhưng để đảm bảo rằng họ không bỏ qua

cống hiến của đội Tái Thiết

Bill đã mời hai thành viên của nhóm này
gia nhập một đội khác

chuẩn bị làm việc với một hệ thống mới.

Toàn bộ quá trình này kéo dài gần hai năm,

nhưng tôi được biết rằng
họ đều đã làm việc không ngừng nghỉ

Khi bắt đầu dự án này,
một trong các kĩ sư đến gặp Bill và nói,

"Chúng tôi đều quá bận rộn

để mà thực hiện song song các thử nghiệm"

Nhưng khi quá trình kết thúc,
anh ta dần hiểu ra rằng

cần phải để những con người tài năng
bộc lộ niềm đam mê của họ.

Anh ta thừa nhận: "Nếu anh bắt chúng tôi
làm việc trong cùng một đội,

có lẽ chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào việc
chứng minh ai đúng, ai sai

chứ không phải là việc tìm hiểu
và tìm ra điều gì là tốt nhất cho Google"

Vậy tại sao Pixar và Google lại có thể
đổi mới liên tục như vậy?

Đó là bởi vì họ kiểm soát được
những yếu tố cần thiết cho điều đó.

Họ biết cách hợp tác giải quyết vấn đề

Họ biết cách học hỏi từ đam mê khám phá

và họ biết cách tổng hợp
trong việc đưa ra quyết định.

Một vài người trong số các bạn ngồi đây
có thể sẽ nghĩ thầm rằng,

"Chúng tôi không biết cách
làm như thế với tổ chức của mình.

Vậy thì tại sao họ lại làm được ở Pixar,

hay Google?

Rất nhiều người từng làm việc cho Bill
nói rằng

trong suy nghĩ của họ, Bill là một trong
những đầu tàu giỏi nhất ở Silicon,

chúng tôi hoàn toàn đồng ý với điều này,
Bill quả thực là một thiên tài.

Phong cách lãnh đạo
là một món nước sốt bí mật

Nhưng đó là một cách lãnh đạo khác,

không phải là điều mà ta thường nghĩ đến
khi nhắc về tài lãnh đạo.

Một trong những nhà lãnh đạo
mà tôi từng được gặp

"Linda, tôi không đọc sách về lãnh đạo.

Chúng chỉ làm tôi cảm thấy
mình thật tệ. (Tiếng cười)

"Chương đầu tiên viết rằng
tôi cần phải vạch ra một tầm nhìn

Nhưng nếu cố gắng làm điều gì đó mới mẻ,
tôi sẽ không nhận được câu trả lời.

Tôi không biết về hướng đi của chúng tôi

và tôi thậm chí còn không biết
làm thế nào để đến được đó."

Hẳn trong một số trường hợp
các lãnh đạo có tầm nhìn

là điều vô cùng cần thiết.

Nhưng nếu chúng ta muốn xây dựng
những tổ chức có thể thay đổi liên tục

chúng ta cần phải thay đổi quan niệm
thông thường về cách lãnh đạo.

Đổi mới trong phong cách lãnh đạo
là tạo ra không gian

nơi mọi người sẵn lòng
và có thể làm việc vất vả

để giải quyết vấn đề theo hướng mới.

Về điểm này, có thể một vài người
sẽ phân vân tự hỏi,

"Vậy thật ra lãnh đạo là như thế nào?

Ở Pixar, mọi người đều hiểu rằng
đỏi mới giống như một ngôi làng.

Các nhà lãnh đạo tập trung
vào việc xây dựng cộng đồng

và xây dựng 3 yếu tố cần thiết.

Họ định nghĩa lãnh đạo như thế nào?

Họ cho rằng lãnh đạo
là tạo ra một thế giới

mà ở đó mọi người muốn mình thuộc về nó.

Vậy kiểu thế giới nào mà
mọi người sẽ muốn ở Pixar?

Đó là nơi bạn sống trong những giới hạn.

Vậy họ tập trung thời gian
vào những thứ gì?

Không phải để vẽ ra tầm nhìn.

Thay vào đó
họ dành thời gian nghĩ về việc

"Làm thế nào để thiết kế một trường quay
mang cảm giác như một quảng trường

để mọi người có thể tương tác với nhau?"

Hãy tạo ra một chính sách cho phép
bất cả mọi người, bất kể họ là ai

đều được gửi thư cho giám đốc

nói về cảm nhận của họ
về một bộ phim nào đó.

Vậy chúng ta có thể làm gì để đảm bảo rằng

tất cả những tiếng nói dù là nhỏ bé nhất
trong tổ chức của mình

vang lên và được lắng nghe?

Và, cuối cùng là hãy ghi nhận
công trạng của người khác thật thoải mái.

Không biết bạn có bao giờ
chú ý đến dòng credit cuối phim Pixar chưa

nhưng những đứa bé chào đời
trong lúc sản xuất cũng có tên ở đó.

(Tiếng cười)

Vậy Bill nghĩ thế nào về vai trò của ông?

Bill nói rằng "Tôi lãnh đạo
một tổ chức tình nguyện"

Những con người tài năng
không muốn đi theo tôi dù là bất cứ đâu.

Họ muốn cùng tôi tạo nên tương lai.

Công việc của tôi là nuôi dưỡng rễ cây

và không để nó thoái hóa trong hỗn loạn.

Ông thấy như thế nào về nó?

"Tôi là một hình mẫu,
Tôi là chất keo kết dính.

Tôi là người kết nối,
là người tập hợp các quan điểm.

Nhưng tôi không bao giờ điều khiển chúng."

Vậy lời khuyên nào cho bạn?

Hãy tuyển dụng những người
tranh luận với bạn.

Và, đoán xem điều gì nữa?

Đôi khi điều tốt nhất là bạn nên cố tình
mờ nhạt hơn người khác.

Một vài người ở đây có thể sẽ tự hỏi

những người này đang nghĩ gì vậy?

Họ đang nghĩ rằng,

"Tôi không phải người có tầm nhìn,
hay kẻ kiến thiết xã hội.

Tôi chỉ đang tạo ra một không gian
cho mọi người có thể và sẵn sàng

chia sẻ cũng như kết hợp tài năng
và đam mê.

Nếu bất cứ ai ở đây lo lắng rằng
bạn không làm ở Pixar,

hay Google,

tôi muốn nói rằng
bạn vẫn có thể làm điều tương tự.

Chúng tôi đã nghiên cứu rất nhiều tổ chức

những công ty không giống
những gì bạn hay nghĩ

nơi có rất nhiều đổi mới diễn ra.

Chúng tôi đã nghiên cứu
một vị cố vấn ở một công ty dược phẩm

người phải quyết định xem
cách khiến các luật sư

và 19 đối thủ của họ
cùng hợp tác và đổi mới.

Chúng tôi đã nghiên cứu một giám đốc
marketing một công ty sản xuất ô tô ở Đức

nơi mà mọi người thường nghĩ rằng
những kỹ sư thiết kế mạch

chứ không phải là nhà marketing
là những người được phép sáng tạo.

Chúng tôi cũng nghiên cứu
Vineet Nayar thuộc Tập đoàn Công nghệ HCL

một công ty Ấn Độ
thuê lao động nước ngoài.

Khi chúng tôi gặp Vineet,

công ty của ông đang trở nên
không phù hợp nữa, theo như lời ông nói.

Chúng tôi quan sát cách ông đưa nó
trở thành một ông lớn trong ngành.

Cũng như nhiều công ty khác, ở HCL,

các lãnh đạo đã coi vai trò của mình
là việc vạch ra phương hướng

và đảm bảo rằng
không ai đi chệch khỏi hướng đi đó.

Điều ông làm được đã nói cho họ biết rằng
đã đến thời điểm

họ cần nghĩ về việc xem xét lại
những gì mình cần làm

Bởi vì mọi người đều đang nhìn vào bạn

và bạn lại không tìm thấy
sự đổi mới từ gốc rễ

như ở Pixar hay Google.

Và họ đã bắt đầu từ điều đó.

Họ ngừng việc đưa ra những câu trả lời,
hay cố gắng đưa ra giải pháp.

Thay vào đó, họ bắt đầu
nhìn nhận mọi người

từ đáy kim tự tháp, những người trẻ

những người gần gũi nhất với khách hàng

là nguồn gốc của sự đổi mới.

Họ bắt đầu chuyển giao sự lớn mạnh

của tổ chức đến mức đó.

Trong ngôn ngữ của Vineet,
đây là việc đảo lộn kim tự tháp

để bạn có thể giải phóng
nguồn năng lượng của mọi người

bằng cách nới lỏng
sự quản lý đối với một số ít

và nâng cao chất lượng và tốc độ đổi mới.

đang diễn ra ngày từng ngày.

Chắc chắn, Vineet và tất cả những người
mà chúng tôi nghiên cứu

thực chất đều là những người có tầm nhìn.

Họ chắc chắn hiểu rằng
đó không phải là vai trò của họ.

Vậy nên tôi nghĩ rằng
việc các bạn không nhận ra Ed cũng dễ hiểu

Bởi vì Ed, cũng giống như Vineet,
đều hiểu rằng vai trò của nhà lãnh đạo

là đặt ra hướng đi,
chứ không phải là hoàn thành chúng.

Nếu chúng ta
muốn có một tương lai tốt đẹp hơn,

và tôi ngờ rằng đó là lý do
nhiều người trong số các bạn ngồi đây

thì chúng ta hãy nhìn nhận lại
nhiệm vụ của mình.

Nhiệm vụ của chúng ta là
tạo ra một không gian

Nơi mà mảnh ghép thiên tài của mọi người

có thể được giải phóng và tận dụng

để biến thành các tác phẩm
của thiên tài tập thể.

Cảm ơn các bạn đã lắng nghe!

(Tiếng vỗ tay)