Як керувати колективною креативністю

Як знайти секрет, щоб розблокувати творчі здібності, сховані в повсякденних справах, і дати кожній великій ідеї шанс? Професор Гарварду Лінда Гілл, співавторка книжки "Колективний геній", вивчала найкреативніші світові компанії, щоб віднайти інструменти й методи того, як заохочувати всіх працівників компанії, а не тільки найнятих "креативників", генерувати нові ідеї.

Я повинна в дечому зізнатись.

Я - професор бізнес-адміністрування,

яка бажає допомагати людям
ставати лідерами.

Але нещодавно я усвідомила,

що те, що багато з нас вважають
гарним прикладом управління,

не працює, коли йдеться про управління
новаціями.

Я - етнограф,

я використовую антропологічні методи,

щоб дослідити питання, в яких
я зацікавлена.

Тож із трьома однодумцями

я провела приблизно десять років,
прискіпливо досліджуючи

виняткових інноваційних керівників.

Ми дослідили 16 чоловіків та жінок

з семи країн світу,

які працюють в 12 різних галузях.

Загалом, ми сотні годин
проводили дослідження

на місцях, спостерігаючи цих
керівників у дії.

І завершили з великим стосом
робочих записів,

що їх проаналізували, шукаючи
певних шаблонів у роботі наших лідерів.

Висновок?

Якщо ми хочемо побудувати компанії,
які можуть створювати іновації,

то мусимо забути наші звичайні
уявлення про управління.

Управляти новаціями - це не
створювати бачення

й надихати інших його дотримуватися.

Але що тоді значать інновації?

Інновації - це все, що одночасно
нове та корисне.

Це може бути продукт або послуга.

Процес або метод упорядкування.

Поступове досягнення або
прорив.

Ми маємо досить загальне визначення.

Скільки з вас упізнають цього чоловіка?

Підніміть руки.

Не опускайте руки, якщо ви
знаєте, хто це.

А як щодо цих знайомих облич?

(Сміх)

З ваших піднятих рук

схоже, що багато з вас дивились
фільми виробництва Pixar,

але мало хто впізнав Еда Катмулла,

засновника й директора Pixar -

однієї з компаній, яку я мала нагоду
досліджувати.

Вперше я відвідала Pixar в 2005,

коли вони працювали над "Рататуєм",

це провокативний фільм про пацюка,
який став шеф-кухарем.

На сьогоднішній день, комп'ютери, які
створюють фільми - звичне явище,

але Еду та його колегам потрібно було
20 років,

щоб створити перший повнометражний фільм.

За 20 років вони зробили
14 фільмів.

Нещодавно я була в Pixar
і мушу вам сказати,

номер 15, звісно, буде переможцем.

Коли ми думаємо про інновації,

то, здебільшого, уявляємо
Ейнштейна з Ага!-моментом.

Але ми всі знаємо, що це міф.

Інновації - це не тільки геній-одинак,

це колективна геніальність.

Уявімо на хвилинку, що потрібно,
щоб зробити фільм у Pixar:

Не геній-одинак, не спалах натхнення
створює ці фільми.

Навпаки, потрібно 250 людей, щоб за
чотири або п'ять років

зробити один із тих фільмів.

Щоб зрозуміти процес,

працівник студії намалював цю картинку.

Він зробив це неохоче,

бо з неї випливало, начебто
це серія кроків,

що їх роблять окремі групи.

Навіть з усіма цими стрілками, на його думку,
вона не передає вам, наскільки

заплутаний цей процес, з безліччю повторів
і взаємозалежностей.

Виробництво фільму на Pixar -
довга історія.

Задумайтесь.

Деякі сцени робляться швидко.

Вони не йдуть послідовно.

Це залежить від того, як опрацьовують
зміни,

які з'являються під час роботи над
конкретною сценою.

Тож якщо ви згадаєте сцену
з "Вперед і вгору",

де хлопчик годував шоколадом птаху,

ці 10 секунд зайняли в мультиплікатора
майже шість місяців.

Інша особливість фільмів від Pixar -

те, що жодна частина фільму не
вважається завершеною,

доки не буде готовий цілий фільм.

Спочатку мультиплікатор
малює персонаж

з дугоподібними бровами, спираючись на те,
що герой має пустотливий характер.

Коли режисер побачив цей ескіз,
він зрозумів, як це гарно.

Це було прекрасно, але він сказав:

"Ти повинен виправити це,
бо воно не відповідає персонажу".

Через два тижні режисер
повертається і каже:

"Додаймо ті декілька секунд
до фільму".

Тому що тому мультиплікатору
дозволили поділитись

тим, що ми називаємо, шматочком
геніальності,

це дало режисеру змогу
переосмислити персонаж.

Може, це й дрібничка, але
вона дійсно покращила історію.

Ми знаємо напевне, що серце
інновацій - парадокс.

Ви повинні вивільнити таланти й
пристрасті багатьох людей

і мусите задіяти їх у корисних справах.

Інновація - це подорож.

Це шлях, коли проблему гуртом
розв'язують

люди, які мають різний досвід

і декілька точок зору.

Інновації рідко створюють одразу.

Як багато хто знає,

зазвичай, вони - результат спроб
та помилок.

Багата хибних починань, хибних кроків
та помилок.

Робота над інноваціями може бути дуже
захоплива

і, навпаки, просто жахлива.

Тож дивлячись на те, чому Pixar
зміг зробити саме те, що зробив,

ми повинні запитати себе,
що там відбувається?

Звичайно, історія -
зокрема, Голлівуду -

знає сотні зіркових команд,
які не досягли успіху.

Причиною більшості з цих провалів

є завелика кількістю зірок, або ж,
образно кажучи, кухарів на кухні.

Тож чому компанія Pixar
з усіма своїми кухарями

змогла досягти успіху і не один раз?

Коли ми вивчали Ісламський банк у Дубаї,

чи бренд предметів розкоші в Кореї,
чи громадські починання в Африці,

ми помітили, що новаторські організації -

це об'єднання з трьома властивостями:

творче тертя, творча гнучкість і
творча рішучість.

Творче тертя - це можливість
створювати комерційні ідеї

в процесі дискусій та обговорень.

В інноваційних організаціях
підсилюють різницю,

а не применшують її.

Творче тертя - це не мозковий штурм,

коли люди утримуються
від своїх суджень.

Ні, вони знають, як організовувати палкі,
але конструктивні суперечки,

щоб створювати альтернативні рішення.

Працівники інноваційних організацій

вчаться досліджувати, вчаться
активно слухати, але знаєте що?

Вони також вчаться захищати свою думку.

Вони розуміють, що інновації рідко
трапляються

без розходжень і конфліктів.

Творча гнучкість - це можливість
перевірити й удосконалити ідеї,

швидко їх проаналізувавши,
обміркувавши й узгодивши.

Йдеться про навчання заради
нових відкриттів,

коли ви дієте, а не плануєте.

Йдеться про конструктивне мислення, коли
існує цікава взаємодія між

науковими методами й творчим процесом.

Це впровадження серії експериментів,
а не серії пілотних проектів.

Експерименти дають змогу
чогось навчитися.

Отримуючи негативний результат,

ви також вивчаєте дещо,
що вам треба знати.

Натомість пілотні проекти
визначають, праві ви були чи ні.

Якщо щось іде не так,
завжди шукають винного.

Остання властивість - це творча рішучість.

Йдеться про такий спосіб
ухвалення рішень,

коли ви змішуєте суперечливі ідеї

та створюєте з них нові комбінації,

які приводять до нових та корисних рішень.

Коли ви подивитесь на інноваційні організації,
то побачите, що вони ніколи не миряться заради миру.

Вони безкомпромісні.

Вони не дають одній групі або одній
особі домінувати,

навіть якщо це бос,
навіть якщо це експерт.

Навпаки, вони придумали

терплячіший, більш всеохопний
процес прийняття рішень,

внаслідок якого з'являється декілька рішень,
які можуть доповнювати одне одного,

а не кілька рішень, серед яких треба
вибрати одне.

Саме через ці три властивості

Pixar робить те, що робить.

Наведу вам інший приклад,

який стосується відділу забезпечення
в Google.

Відділ забезпечення в Google

підтримує вебсайт в робочому стані
24 години 7 днів на тиждень.

Тож коли Google просував Gmail і YouTube,

вони знали, що їхній сервер даних може
не витримати.

На той час інженерну групу та
групу забезпечення

очолював Білл Кафрен.

Білл і його талановита команда,
якій він довіряв,

мали вирішити, що робити в даній ситуації.

Вони трохи подумали.

Замість створити групу, яка б мала
займатись цим завданням,

вони вирішили дозволити,
щоб групи утворилися самі

навколо декількох альтернатив.

З'явилось дві групи.

Одну назвали "Великий стіл",

іншу - "Побудуймо все заново".

"Великий стіл" запропонував рішення
з використанням наявної системи.

"Побудуймо все заново" наполягали, що
саме час створити нову систему.

Цім двом командам дозволили працювати

над запропонованими рішеннями.

На інженерних нарадах Білл
окреслював свою роль, як

"Зробити процес чесним,
керуючи дебатами".

Спочатку команди попросили
зробити прототип, щоб вони могли

"перевірити їх у реальності
та відкрити для себе

сильні та слабкі сторони свого підходу".

Коли команда "Побудуймо все заново"
поділилась своїм прототипом з групою,

чиї пейджери мали запікати посеред ночі,

якби щось пішло не так з вебсайтом,

вони відразу почули та зрозуміли
обмеження своєї розробки.

Рішення потрібно було прийняти
якомога швидше,

почали надходити дані,
чи то пак, докази,

тож стало зрозуміло, що рішення
"Великого столу"

було на той час правильним.

Тож вони вибрали його.

Але, щоб упевнитись, що вони
чогось навчилися

від команди "Побудуймо все заново",

Білл попросив двох членів цієї команди
приєднатись до команди,

яка починала роботу над наступним
поколінням системи.

Повний цикл займає приблизно два роки,

але ж я казала, що вони всі працюють
на межі можливості.

На самому початку один з інженерів
підійшов до Білла й сказав:

"Ми не маємо часу на цю
неефективну систему -

проводити кілька експериментів
паралельно".

Але з часом він почав розуміти,

навіщо дозволяти талановитим
людям доводити свої теорії до кінця.

Він визнав: "Якщо б ви силоміць
зібрали нас у команду,

ми мали б зосередитися на тому,
хто має рацію і перемагає,

замість вчитися й досліджувати,
що найкраще підходить для Google".

Чому Pixar та Google здатні щоразу
впроваджувати інновації?

Тому що вони створили
необхідні для цього можливості.

Вони знають, як вирішувати проблеми разом,

знають, як навчатись,
щоб зробити відкриття,

знають, як залучати всіх
до ухвалення рішень.

Дехто з вас зараз каже собі:

"Ми не знаємо, як робити такі речі у
власній компанії.

Тож звідки Pixar знає,
як це робити,

і звідки Google це знає?"

Коли люди, які працювали на Білла,
сказали нам,

що вважають Білла одним із найкращих
керівників у Кремнієвій Долині,

ми повністю з ними погодились:
ця людина - геній.

Лідерство - це таємничий інгредієнт.

Але це своєрідне лідерство,

не схоже на те, як багато з нас звикли
думати про визначних лідерів.

Один із керівників, яких я зустрічала,
сказав мені:

"Ліндо, я не читаю книжок про лідерство.

Вони пригнічують мене".
(Сміх)

"В першій главі пише,
що я повинен створити образ.

Але якщо я пробую робити щось дійсно
нове, в мене немає відповіді.

Я не знаю, в якому напрямку ми підемо,

і навіть не певен, що можу визначити,
як туди потрапити".

Звичайно, є випадки, коли
керівник-пророк -

це саме те, що необхідно.

Але якщо ми хочемо вибудувати організацію,
яка створюватиме інновації,

ми повинні переосмислити своє
розуміння лідерства.

Керувати інноваціями - це вміння створювати
місце,

де люди бажають
та можуть завзято працювати

над інноваційним розв'язанням проблем.

Після цих слів дехто з вас
може поцікавитись:

"А як таке лідерство виглядає насправді?"

Pixar розуміє, що інновації
створюються гуртом.

Керівники працюють над тим, щоб
створити відчуття спільноти

й розвинути ті три властивості.

Як вони визначають лідерство?

Вони кажуть: лідерство -
це створення світу,

якому люди хочуть належати.

В якому світі хочуть жити люди в Pixar?

Світ, де ти живеш на передовій.

На що спрямований їхній час?

Не на створення бачень.

Вони використовують свій час
на роздуми:

"Як нам створити студію на кшталт
публічного простору,

де люди можуть взаємодіяти?

Додаймо до правил, що кожен,
незалежно від своєї посади та рівня,

може давати зауваження режисеру,

висловлювати свою думку
стосовно конкретного фільму.

Що ми можемо зробити, щоб упевнитися,

що всі "руйнівники",
всі прості працівники організації

зможуть висловитись та бути почутими?

І, нарешті, давайте згадувати
в титрах усіх-усіх причетних".

Не знаю, чи дивились ви коли-небудь
титри до фільмів Pixar,

але діти, які народились під час
зйомки, теж там зазначені.

(Сміх)

Що думає Білл про свою роботу?

Білл каже: "Я керую волонтерською
організацією.

Талановиті люди не хочуть слідувати
за мною.

Вони хочуть створювати майбутнє
разом зі мною.

Моє завдання - дослухатися
до людей

і не давати всьому цьому
перетворитися на хаос".

Як він бачить свою роль?

"Моя рольова модель - людський клей,

я - з'єднувач,
я - збирач точок зору.

Я ніколи не нав'язую своїх поглядів".

Якісь поради, як виконувати цю роль?

Найміть людей, які сперечаються з вами.

А ще що?

Інколи краще навмисно висловлюватися
незрозуміло й туманно.

Дехто з вас думає:

що собі думають ці люди?

Вони думають:

"Я - не провидець,
Я - соціальний архітектор.

Я створюю місце, де люди хочуть та можуть

розділяти та поєднувати свої таланти
й захоплення".

Якщо дехто з вас переймається,
що не працює в Pixar

чи в Google,

я хочу сказати, що надія ще є.

Ми вивчали багато організацій,

які не є такими, про які б ви подумали,

що в них створюється багато інновацій.

Ми вивчали загальні наради
в фармацевтичній компанії,

яка знайшла спосіб, як залучити
сторонніх адвокатів,

19 конкурентів,
для співпраці та інновацій.

Ми досліджували відділ маркетингу
німецького автовиробника,

що його, на їхню думку, мали очолювати
розробники,

а не продавці, яким дозволили
творити інновації.

Ми також вивчали Вінета Наяра
з HCL Technologies,

індійської аутсорсингової компанії.

Коли ми зустріли Вінета,

за його словами, його компанія була
застаріла.

Ми бачили, як він перетворив цю компанію
в глобальний генератор IT інновацій.

В HCL Technologies,
як і в багатьох компаніях,

керівники бачили свою роль в
визначенні напрямку

і забезпеченні того, щоб ніхто
не відхилявся від нього.

Ось що він зробив - сказав їм,
що настав час

задуматись і переосмислити,
що вони збираються робити.

І виявилось, що кожен очікував рішень
згори,

там не було місця для інновацій
від працівників,

як ми бачили в Pixar або Google.

Тож вони почали працювати над цим.

Вони перестали давати відповіді, вони
припинили забезпечувати рішення.

Натомість вони почали помічати

людей в основі піраміди, молодих талантів,

людей, які були ближче до споживачів,

як джерело інновацій.

Вони перенесли розвиток
організації

на цей рівень.

За словами Вінета, вони перевернули
піраміду догори дриґом,

що дало змогу вивільнити енергію багатьох,

змінивши панування декількох,

та підвищити якість і швидкість
інновацій,

що тепер траплялися щодня.

Звичайно, Вінет та всі керівники,
яких ми вивчали,

насправді були мрійниками.

Звичайно, вони розуміли, що це не їхня роль.

Тож я думаю, це не випадково, що багато
з вас не впізнали Еда.

Тому що Ед, як і Вінет, розуміє,
що наша роль як керівника

створювати сцену, а не виступати на ній.

Якщо ми хочемо створити краще майбутнє,

а саме тому ми тут,

ми повинні переосмислити наші задачі.

Наше завдання - це створити простір,

де частинки геніальності кожної людини

буде вивільнено, приборкано

й перетворено на працю
колективного генія.

Дякую.

(Оплески)