How to manage for collective creativity

Günlük işlerinizin içinde saklanmış yaratıcılığı açığa çıkarmanın sırrı ne? Harvard profosörü ve "Collective Genius" (Ç.N: Toplu Deha) kitabının yazarlarından biri Linda Hill dünyanın en yaratıcı şirketlerinin bazılarını inceleyerek harika fikirlerin sadece işi bu olanlardan değil herkesten açığa çıkmasını sürdürülebilir kılmak için bazı araçlar ve taktikler belirledi.

Bir itirafım var.

Ben, amacı insanlara liderlik etmeyi

öğretmek olan bir işletme
profesörüyüm.

Fakat yakın
bir zamanda

farkettim ki, başarılı bir
liderlik ile

yeniliğe liderlik etmek
aynı şekilde olmuyor.

Ben bir etnografım.

İlgimi çeken soruları anlamak için

antropolojik metodlar kullanıyorum.

3 ortağım ile neredeyse 10 yılı

olağanüstü yenilikçi liderleri

yakından inceleyerek geçirdim.

12 değişik endüstride, dünya çapında
7 ülkede

çalışan 16 erkek ve kadını

inceledik.

Toplamda, iş yerlerinde ve yanlarında

yüzlerce saati onları
iş başında izleyerek geçirdik.

Elimize sayfalarca notlar geçti ve
liderlerimizin yaptıklarında

bir motif ve metod var mı diye analiz
yaptık.

Sonuç?

Eğer sürekli yenilik yapacak şirketler
yaratmak istiyorsak

liderlik hakkındaki standart
anlayışımızı yıkıp baştan öğrenmeliyiz.

Yeniliğe öncülük etmek,
bir vizyon sahibi olmak

ve bu vizyonu gerçekleştireceklere
ilham olmak değildir.

Peki bizim yenilikden kastımız ne?

Yenilik, yeni olan ve işe yarayan herhangi
bir şeydir.

Bir ürün ya da hizmet olabilir.

Bir süreç ya da
bir şeyi organize etme yolu olabilir.

Küçük ya da devrim yaratan
bir şey olabilir.

Oldukça geniş bir tanımımız var.

Kaçınız bu adamı tanıyor?

Ellerinizi kaldırın.

Bu adamı da tanıyorsanız
elinizi indirmeyin.

Peki ya bu tanıdık yüzler?

(Kahkaha)

Ellerini
kaldıranlara

dayanarak; çoğunuz bir Pixar filmini
izlemiş.

Fakat çok azınız benim de inceleme

fırtsatı bulduğum,
Pixar'ın kurucu ve CEO'su

Ed Catmull'u tanıyabildi.

Pixar'a ilk ziyaretim 2005 yılında

usta bir aşçı olmaya çalışan bir fare

hakkında olan "Ratatouille"ı
yaparlarkendi.

Günümüzde animasyon filmler gayet
olağan şeyler,

ama Ed ve arkadaşlarının ilk
uzun metraj animasyon filmi

yapmaları neredeyse 20 yıl sürdü.

Sonraki 20 yılda ise 14 film yaptılar.

Yakınlarda Pixar'daydım ve size
15'inci filmin

başarılı olacağını söylemek
için buradayım.

Fakat çoğumuz yenilik hakkında
düşündüğümüzde

Einsten'ın aniden "Aha buldum!" anını
düşünüyoruz.

Ama hepimiz biliyoruz ki bu
bir efsaneden ibaret.

Yenilik kişisel deha değil

toplu deha hakkındadır.

Bir Pixar filmi yapmak için gerekenleri
düşünelim:

Tek bir dahi, anlık bir ilham
bu filmleri yaratmıyor.

Tam tersine bir filmi yapmak için
aşağı yukarı 250

kişi ve 4-5 yıl
gerekiyor.

Yaptıklarını anlamamız için,
stüdyodaki çalışanlardan

biri bize sürecin
resmini çizdi.

Oldukça istemsizce çizdi,
çünkü

çizdiği şey sürecin
görevi belli gruplar tarafından

planlı ve kesin bir sıra ile
yürütüldüğünü ima ediyordu.

Tüm o oklara rağmen, size sürecin aslında
ne kadar karışık, birbirine bağlı

tekrara dayalı ve dağınık olduğunu
açıklayamadığını düşünüyordu.

Pixar'da bir filmin yapılması sürecinde
hikaye sürekli değişiyor.

Düşünün.

Bazı sahneler oldukça kısa.

Hepsi sıra halinde değil.

Hepsi üstünde çalıştıkları sahnede
karşılaştıkları

sorunların ne kadar yoğun ve zor
olduğuna bağlı.

"Yukarı Bak"ta, çoçuğun kuşa
çikolata verdiği

sahneyi düşünün. O 10 saniyeyi
mükemmelleştirmek

bir animatörün tam 6 ayını almış.

Pixar filmlerine dair başka bir şey

ise tüm film bitene kadar filmdeki
hiç bir

sahnenin
bitmiş olarak sayılmaması.

Bir filmin yapım aşamasında
bir animatör

bir karakterin kaşını kalkık çizmiş ve
bu karaktere yaramaz bir hava katmış.

Yönetmen bunu görünce çok beğenmiş.

Çok güzelmiş fakat
yönetmen

"Bunu kullanamayız,
karaktere uymuyor." demiş.

İki hafta sonra dönüp

"O birkaç saniyeyi filme ekleyelim"
demiş.

O animatör, önceden
bahsettiğimiz dehasını

yönetmen ile
paylaşabildiği için

yönetmenin karakteri küçük
fakat hikayeyi geliştirecek

bir şekilde tekrar
hayal etmesini sağladı.

Bildiğimiz şu ki; yeniliğin kalbinde
bir çelişki var.

Bir sürü insanın yeteneklerini ve
tutkularını

işe yarar bir şekilde ortaya çıkarmak
zorundasınız.

Yenilik bir serüven.

Çeşitli uzmanlıklara ve bakış açılarına
sahip

insanlar arasında
kolektif

bir sorun çözme stili.

Yenilikler nadiren aniden olgunlaşır.

Bildiğiniz gibi,

deneme ve yanılmanın sonuçlarıdırlar.

Bir çok yanlış başlangıçlar, adımlar ve
hatalar vardır.

Yenilik yapmak oldukça heyecan verici
olabilir

ama düpedüz korkutucu da olabilir.

Haliyle Pixar'ın yaptığı şeyleri
nasıl yaptığını düşünürken

kendimize bu işin içinde neler
olduğunu sormalıyız.

Tarih ve özellikle Hollywood

başarısız olmuş yıldızlardan oluşan
takımlar ile doludur.

Bu başarısızlıkların çoğu,
tabiri caizse

mutfakta fazla
aşçı olmasına bağlanılır.

Peki Pixar o kadar aşçısına rağmen

nasıl her seferinde
başarıyı yakalıyor?

Dubai'de Müslüman bir bankayı

Kore'de lüks bir markayı
ya da Afrika'da bir sivil örgütü

incelediğimizde, yenilikçi
kurumların

3 niteliğe sahip olduğunu
bulduk: tartışmacı yaratıcılık,

uyumlu yaratıcılık ve
yaratıcı çözüm üreteme.

Tartışmacı yaratıcılık, diyalog ve
geri bildirim ile

bolca fikir üretebilmektir.

Yenilikçi kurumlar, farkılılıkları
vurgularlar,

bastırmazlar.

Yaratıcı tartışma
insanların kişisel fikirlerini

bastırdığı bir beyin fırtınası değildir.

Tersine, alternatif
fikirler üretmek için oldukça

şiddetli fakat yapıcı tartışmalarda
bulunmaları gerektiğini biliyorlar.

Yenilikçi şirketlerin içindeki bireyler
hem

soruşturmayı hem de
aktif olarak dinlemeyi biliyorlar.

Ama kendi bakış açılarını
desteklemeyi de biliyorlar.

Yeniliğin hem çatışma hem de
çeşitlilik

olmadan çok nadiren
gerçekleştiğinin farkındalar.

Uyumlu yaratıcılık ise bahsi geçen
portfolyoyu hızla düşünerek

ve ayarlamalar yaparak
test edip, rötuşlayabilme yetisidir.

Uyumlu yaratıcılık
keşfederek

öğrenmektir, geleceğe yönelik plan yapmaz,
geleceğe yönelik davranırsınız.

Bilimsel metodolojinin ve sanatsal,
yaratıcı sürecin buluştuğu

ilginç tasarım şeklidir.

Bir sürü pilot proje yerine, bir sürü
deney yapmaktır.

Deneyler genellikle öğrenmek
içindir.

Olumsuz bir sonuç aldığınızda

bile öğrenmeniz gereken
bir şeyi kavrıyorsunuzdur.

Pilot projeler ise
genellikle doğruyu tutturmalıdır.

İşe yaramadıklarında,
suçlanacak biri yada bir şey vardır.

Son nitelik ise yaratıcı
çözüm üretebilmedir.

Bu, zıt fikirleri bile,
tekrar

tanımlayıp ve birleştirip
yeni, pratik bir çözüm

üretecek şekilde

kararlar alabilmek demektir.

Yenilikçi şirketler asla sorun
çıkarmamak için norma uymazlar.

Taviz vermezler.

Bir grubun ya da şahısın
baskın olmasına izin vermezler;

bahsi geçen kişi
patron yahut uzman olsa bile.

Bu baskının yerine,
daha esnek

ve çok seçenekli
çözümlerin daha mutlak çözümlerin

önüne geçtiği, daha sakin ve
çalışanların da sürece dahil olduğu bir

karar verme mekanizması
kullanıyorlar.

İşte Pixar'ın
anlam vermeye çalıştığımız

başarılarının sebebi
bu 3 özellik.

Size bir örnek daha
vereyim,

bu örnek Google'ın
altyapı departmanından.

Google'ın altyapı grubu,
websitenin mütemadiyen

çalışır halde olmasından
sorumlu grup.

Google Gmail ve Youtube'un
lansmanını yapmak üzereyken

data depolama sistemlerinin
yetersiz olduğunun farkındaydılar.

Zamanında mühendislik ve altyapı
departmanının

başındaki adamın adı Bill Coughrandı.

Bill ve "beyin sigortası" diye
adlandırdığı yönetici takımı

soruna bir çözüm
bulmak zorundaydılar.

Konu hakkında bir süre düşündüler.

Sorunla baş edecek
grupları yaratmak yerine,

grupların spontane bir şekilde
değişik alternatifler etrafında

oluşmasına izin vermeye
karar verdiler.

İki grup ortaya çıktı.

Biri "Büyük Masa" diğeri
ise

"Sıfırdan Yap" olarak
anılmaya başlandı.

Büyük Masa, mevcut sistemin
üzerine ekleme yapmayı önerdi.

Sıfırdan Yap ise yepyeni bir sisteme
geçmenin zamanının geldiğini söyledi.

İki takımın da, ayrı ayrı, kendi
yöntemleri

üzerinde tam zamanlı
çalışılmasına izin verildi.

Mühendislik değerlendirmelerinde/dergilerinde
Bill rolünü

şöyle tanımlamış: "Tartışmalara yol açarak
sürece dürüstlük katmak".

İşin başından takımlara
"gerçek senaryolarla karşlılaştırabilmek,

ve böylece güçlü ve güçsüz
noktalarını kendileri keşfedebilmeleri"

için prototipler yaratmaları
tavsiye edildi.

Website'de bir sorun çıktığı takdirde
gecenin köründe bile telefonları

öten "Sıfırdan Yap" takımı, prototiplerini
paylaştıktan sonra

tasarımlarının kısıtlamalarını
ve sorunlarını gayet net bir

şekilde duymuş oldu.

Sorunu çözmenin aciliyeti arttıkça
ve veriler, ya da

sonuçlar alınmaya başlandıkça
"Büyük Masa"nın

önerdiği çözümün

o ana en uygun çözüm olduğu anlaşıldı.

Dolayısıyla bu yolu seçtiler.

Ama Sıfırdan Yap'ın bilgi birikiminin
boşa gitmemesi için

Bill o takımdan iki kişinin

yeni nesil ürünler üzerinde çalışacak

başka bir takıma katılmasını rica etti.

Bu süreç tam olarak 2 yıl sürdü

ama bana deli gibi çalıştıkları
söylendi.

Sürecin başında mühnedislerden biri
Bill'e gidip

"Bu verimsiz paralel sistem içinde
çalışmak için çok yoğunuz"

demiş.

Fakat süreç geliştikçe,
yetenekli insanlara

istediklerini yapma özgürlüğünü
vermenin akıllıca olduğunu anlamış.

İtiraf etti ki: "Eğer hepimizi bir takım
seçmeye zorlamış olsaydın,

Google için ne gerektiğini bulmak ve
öğrenmek yerine

kimin haklı olduğunu kanıtlamak
ile uğraşmakla meşgul olabilirdik."

Pixar ve Google neden sürekli
yenilik yapabilme gücüne sahip?

Çünkü bunu yapmak için gereken
özelliklere hakimler.

Sorunlara ortak çözümler üretmeyi
biliyorlar,

keşfederek öğrenmeyi
biliyorlar ve

karar verme süreçlerini
entegre olarak yapabiliyorlar.

Bazılarınız oturduğnuz yerden "Benim iş
yerimde bunları yapmayı

bilmiyoruz. O zaman Google ve Pixar

bunları yapmayı nereden
biliyorlar?"

diyiyor olabilirsiniz.

Bill için çalışan bir çok
kişi bize kendisinin

Silikon vadisindeki önde gelen
insanlardan olduğunu düşündüklerini

söylediğinde biz de
aynı kanıya vardık. Adam bir dahi.

İşin püf noktası liderlikde.

Bu ama değişik bir tarz liderlik,
olağanüstü

liderlik dendiğinde aklımıza
gelen ile aynı değil.

Tanıştığım yöneticilerden biri,
konuşmamızın başında

bana "Linda ben liderlik hakkında
kitaplar okumuyorum.

Tek yaptıkları kendimi kötü
hissettirmek". (Kahkaha)

"İlk bölümde diyorlar ki,
bir vizyon yaratmalısınız.

Ama ben gerçekten yeni
bir şey yaratmak istiyorsam,

bu mümkün değil.
Ne yöne gittiğimizi

ve hatta o yöne nasıl gideceğimizi
bile bildiğimden emin değilim."

Tartışmasız ki, keskin vizyonlu
bir liderlik

bazen
tam ihtiyaç duyulan şey olabilir.

Fakat biz sürekli olarak
yenilik üretecek

yapılar kurmak istiyorsak,
liderlik anlayışımızı değiştirmeliyiz.

Yeniliğe önderlik yapmak,
yenilikçi çözümler üretecek

ve bunun için çalışmaya
hazır insanlara

çalışacak alanı yaratmayı
gerektirir.

Şu noktada bazılarınız
"Peki bu neye benziyor?"

diye merak içinde
olabilirsiniz.

Pixar'da yeniliğin bir
takım çalışması olduğunun farkındalar.

Yöneticiler bir topluluk yaratmaya ve
bahsettiğimiz

3 özelliği geliştirmeye
çalışıyorlar.

Onlar liderliği nasıl tanımlıyorlar?

Onlara göre liderlik insanların ait

olmak isteyeceği bir dünya
yaratmak.

Pixar'da insanlar nasıl bir dünyada
olmak istiyorlar?

Sınırlarda yaşanan bir dünyada.

Zamanlarını neye odaklıyorlar?

Bir vizyon yaratmaya değil.

Aksine zamanlarını
"Meydanımsı, insanların

birbirleri ile etkileşim içinde
olabileceği bir stüdyoyu

nasıl yaratabiliriz?
diye düşünerek geçiriyorlar.

Görevi ya da pozisyonu ne olursa olsun,

insanlara filmler hakkındaki

fikirlerini yönetmenle paylaşma
imkanını sunalım.

Organizasyonumuzdaki azınlıkların
ve sorun

çıkartan kişilerin seslerinin
çıktığından ve duyulduklarından

emin olmak
için ne yapabiliriz?

Son olarak, jenerik listesini hazırlarken
elimizi korkak alıştırmayalım."

Hiç bir Pixar filmininin
jeneriğine baktınız mı

bilmiyorum ama prodüksiyon sırasında
doğan bebeklerin bile

isimleri mevcut.
(Kahkaha)

Bill görevinin ne olduğunu
nasıl düşündü?

Dedi ki "Ben gönüllü bir kuruma
liderlik yapıyorum.

Yetenekli insanlar beni
herhangi bir yere takip etmek istemiyor.

Benimle beraber geleceği
yaratmak istiyorlar.

Benim görevim bunu geliştirecek
yapıyı oluşturmak

ve kaosun oluşmasını
engellemek.

Görevini ne olarak
görüyordu?

"Ben bir rol modeliyim.
Bir yapıştırıcıyım,

bağlayacığım ve
fikirleri toplayan kişiyim.

Katiyen fikirleri yöneten
değilim.

Bu rolde çalışmak için
tavsiye?

Sizinle tartışan insanları
işe alın.

Ve tahmin edin ne?

Bazen bilerek genel konuşmak ve
detaya inmemek iyidir.

Bazılarınız bu insanlar

ne düşünüyor diye
düşünüyor olabilir?

Düşünüyorlar.

"Ben ileri görüşlü lider değilim.
Ben sosyal ilişkilerin

mimarıyım. Ben insanların yeteneklerini
ve tutkularını

paylaşıp, birleştirebileceği
ortamı yaratıyorum."

Eğer Pixar'da ya da Google'da
çalışmadığı

için endişleneniz varsa,

size hala umut olduğunu
söylemek istiyorum.

Bolca yeniliğin yapıldığını

beklemeyeceğiniz
bir sürü kurum

inceledik.

Avukatlarını ve 19 rekabetçi firmayı

beraber çalışıp, üretmeye teşvik etmenin
bir yolunu

arayan bir ilaç firmasının
genel kurulunu inceledik.

Alman bir araba markasının
pazarlama müdürünü inceledik,

ki burada yenilik üzerine
çalışabilecek kişilerin pazarlamacılar

değil, tasarım mühendisleri
olduğuna inanılıyordu.

Ayrıca Hintli bir dış
kaynak yaratım firması

HCL Technologies'de
çalışan Vineet Nayar'ı inceledik.

Vineet ile tanıştığımızda,

şirketinin önemsizleşmek
üzere olduğunu söyledi.

Biz onun şirketi bilişim
dünyasının önde gelen

yenilikçilerinden birine çevirmesini
izledik. HCL'de, çoğu

şirkette olduğu gibi liderler
görevlerini bir rota çizmek

ve çalışanları
bu yolda tutmak olarak görüyorlar.

Yaptığı şey, çalışanlara
ne yapmak zorunda olduklarını

tekrar düşünmenin zamanının
geldiğini söylemek oldu.

Çünkü Google veya Pixar'da
karşılaştığımız inisiyatife dayalı

yenilik anlayışı yoktu, herkes
yapılcak şeylerin

üst seviyelerden belirtilmesini
bekliyordu.

Haliyle bunu değiştirmeye
başladılar.

Cevaplar ve çözümler
üretmeyi bıraktılar.

Bunun yerine, yapılarının alt
katmanında,

aslında müşterilerine en yakın olan

genç, parlak insanları

yeniliğin kaynakları olarak görmeye
başladılar.

Kurumlarının itici, büyüme
yaratan gücünü

o seviyeye taşıdılar.

Vineet'e göre bunun amacı piramidi

ters çevirip, azınlığın
çoğunluğun üstündeki

gücünü azaltmak ve
çoğunluğun gücünü

ortaya çıkartarak her gün yapılan
yeniliğin hızını

ve kalitesini arttırmaya
yönelikti.

Kuşkusuz ki, Vineet dahil incelediğimiz
tüm liderler

öncü, vizyona sahip insanlardı.

Şüphesiz ki görevlerinin
bu olmadığını da biliyorlardı.

Haliyle çoğunuzun Ed'i tanıyamamış
olmasının bir rastlantı olduğunu düşünmüyorum.

Çünkü, Ed de Vineet gibi
liderler olarak rollerinin

sahneye çıkmak değil,
sahneyi kurmak olduğunun bilincinde.

Eğer amacımız daha iyi bir
gelecek yaratmak ise,

ki çoğumuzun bu yüzden
burda olduğu kanısındayım,

yapmamız gereken
amacımızı tekrar gözden geçirmek.

Amacımız, herkesin dehasının,

ortaya çıkabileceği ve kullanılabileceği,

bu ortak zekanın somut
işlere dönüşeceği

ortamlar ve imkanlar yaratmak.

Teşekkür ederim.

(Alkış)