Как управлять коллективным творчеством

В чём секрет раскрытия творчества, скрывающегося в вашей ежедневной работе, и возможности дать каждой отличной идее шанс? Гарвардский профессор Линда Хилл, соавтор книги «Коллективный Гений», изучила несколько самых творческих компаний мира для выявления набора инструментов и тактик, способствующих постоянной выработке отличных идей — от любого человека в компании, а не только от назначенных «творцов».

Я должна вам признаться.

Я — профессор
делового бизнес-администрирования,

стремящийся помочь людям
стать лидерами.

Но недавно я обнаружила,

что многие из нас думают, что лидерство

не имеет отношения
к управлению инновациями.

Я — этнограф.

Я использую методы антропологии

для понимания вопросов,
которыми я занимаюсь.

С тремя сообщниками

я провела около 10 лет,
внимательно наблюдая

за выдающимися лидерами
в области инноваций.

Мы изучили 16 мужчин и женщин

из семи стран по всему миру,

работающих в 12 разных отраслях.

В общем, мы потратили сотни часов,

наблюдая за их работой.

У нас накопилось бесчисленное
количество «полевых» заметок,

которые мы проанализировали
с целью выяснить, как работают лидеры.

Каков итог?

Если мы хотим создать организации,
способные на постоянные инновации,

то нам необходимо отказаться
от традиционного понятия лидерства.

Управление инновациями — это
не только создание перспективы,

но и вдохновение других
на её достижение.

А что мы понимаем под инновацией?

Инновация — это всё новое и полезное.

Это может быть продукт или услуга.

Это может быть процесс
или способ организации.

Она может быть
поэтапной или революционной.

У нас есть очень широкое определение.

Сколько из вас узнаёт этого человека?

Поднимите руки.

Не опускайте руки,
если вы также знаете, кто это.

А как на счёт этих знакомых лиц?

(Смех)

Судя по вашим рукам, выходит,

что многие из вас смотрели
фильмы компании Pixar,

но совсем немногие из вас
узнали Эда Кэтмелла,

основателя и генерального
директора Pixar —

одной из компаний, которую я
была удостоена привилегии изучать.

Мой первый визит в Pixar
состоялся в 2005,

когда они работали над «Рататуем»,

провокационным фильмом о крысе,
ставшей шеф-поваром.

Создаваемые компьютером фильмы
широко распространены сегодня,

а Эду и его коллегам
понадобилось около 20 лет

для создания первого полнометражного
компьютерного фильма.

За 20 лет они выпустили 14 фильмов.

Я недавно была в Pixar,
и я хочу сказать вам,

что 15-й определённо будет очень удачным.

Когда многие из нас
думают об инновациях,

мы думаем об Эйнштейне
и о его «Ага!» моменте.

Но все мы знаем, что это — миф.

Инновация — это дело рук
не одного гения,

а коллективного гения.

Давайте на минуту задумаемся о том,
что требуется для создания фильма Pixar.

Ни гений-одиночка, ни вспышка
вдохновения не создают эти фильмы.

Напротив, 250 людей тратят
по 4-5 лет работы на то,

чтобы сделать один такой фильм.

Чтобы помочь нам понять
этот процесс,

один из сотрудников студии
нарисовал этот рисунок.

Он сделал это неохотно,

поскольку рисунок подразумевает,
что этот процесс — чёткий ряд шагов,

осуществляемый небольшими группами.

Даже эти стрелки-указатели
на схеме, по его мнению, не раскрывают,

насколько цикличен, взаимосвязан
и беспорядочен этот процесс.

В процессе создания фильма
сюжет развивается.

Подумайте.

Некоторые кадры снимаются быстро.

Они не всегда следуют по порядку.

Всё зависит от трудности
конкретных задач,

которые возникают во время
работы над сценой.

Если взять к примеру сцену из «Вверх»,

в которой мальчик передаёт
кусочек шоколадки птичке,

то на совершенствование этих 10 секунд
у одного аниматора ушло почти 6 месяцев.

Другая особенность фильмов
Pixar заключается в том,

что ни одна часть фильма
не считается законченной,

пока весь фильм не завершён.

Где-то в середине работы над фильмом
аниматор нарисовал одного из героев

с изогнутыми бровями, желая подчеркнуть
озорную сторону этого персонажа.

Когда режиссёр увидел этот эскиз,
он подумал, что рисунок хорош.

Он получился красивым,
но режиссёр заявил:

«Избавься от него. Он не подходит
данному герою».

Двумя неделями позже
режиссёр вернулся и сказал:

«Давайте вставим
эти несколько секунд в фильм».

Поскольку данному аниматору
позволили поделиться тем,

что мы называем его долей гениальности,

он смог помочь режиссёру
пересмотреть героя,

что в свою очередь помогло
улучшить повествование.

Известно, что в основе инноваций
лежит парадокс.

Необходимо дать волю таланту
и энтузиазму многих людей

и суметь направить их в нужное русло.

Инновации — это путешествие.

Это вид коллективного решения задач,

осуществляемый людьми с разными навыками

и разными точками зрения.

Инновации редко создаются одномоментно.

Многие из вас знают,

что обычно они являются
результатом проб и ошибок,

неудачных начинаний,
ложных шагов и промахов.

Инновационная работа может быть
очень захватывающей,

но также откровенно пугающей.

Размышляя о том, почему Pixar
способен сделать то, что делает,

мы задаёмся вопросом:
«Что же там происходит?»

Несомненно, в истории кинематографа,
а в особенности в истории Голливуда,

полно «звёздных» команд,
которым не удалось достигнуть успеха.

Большинство этих неудач приписывают

слишком большому количеству звёзд или,
как говорят, поваров на кухне.

Так почему же Pixar
со всеми своими поварами

преуспевает раз за разом?

Когда мы изучали работу
«Исламского Банка» в Дубае,

или элитного брэнда в Корее,
или социального проекта в Африке,

мы установили,
что инновационные организации —

это сообщества, обладающие
тремя свойствами:

творческой обработкой, творческой деятельностью
и творческими решениями.

Творческая обработка —
это способность создать рынок идей

посредством дискуссий и обсуждений.

В инновационных организациях
разногласия поощряются,

а не запрещаются.

Творческая обработка —
это не мозговой штурм,

где мнения постепенно отбрасываются.

Нет, они знают, как проводить
накалённые, но конструктивные дебаты

для создания портфолио
возможных вариантов.

Люди в инновационных организациях

учатся задавать вопросы,
активно слушать, но знаете, что ещё?

Они учатся и отстаивать
свою точку зрения.

Они понимают, что инновация
возникают

из различных мнений и разногласий.

Творческая деятельность — это способность
проверять и улучшать портфолио идей

посредством быстрого поиска,
обдумывания и корректирования.

Знание основывается на открытиях

и на действиях,
а не на планах на будущее.

Я имеют в виду проектировочное мышление,
в процессе которого создаются комбинации

научного метода
и творческого процесса.

Это проведение серии экспериментов,
а не серии пробных программ.

Обычно эксперименты связаны
с получением знаний.

И при отрицательном результате

вы учитесь чему-то, чего не знали.

«Пробники» зачастую должны быть
«правильными».

Если они не работают,
то это вина кого-то или чего-то.

Последняя способность —
это творческие решения.

Это относится к принятию решений

таким способом, чтобы объединить
противоположные идеи

и преобразовать их в новые сочетания,

чтобы получить что-то новое и полезное.

В инновационных организациях люди
не плывут по течению.

Они не идут на компромисс.

Они не позволяют доминировать
одной группе или человеку,

даже если это начальник,
даже если это эксперт.

Вместо этого они разрабатывают

более подробный
процесс принятия решения,

позволяющий принять оба варианта,

а не только один из них.

Благодаря этим трём способностям

Pixar способен делать то, что делает.

Приведу другой пример.

Пример инфраструктурной группы Google.

Инфраструктурная группа Google —

это группа, которая обеспечивает
бесперебойную работу сайта 24/7.

Когда Google собирался запустить
Gmail и YouTube,

они знали, что их система хранения
данных была неприемлемой.

Главой инженерной и инфраструктурной
групп в то время

был человек по имени Билл Кофран.

Билл и его команда, которую он
называл своим мозговым фондом,

должны были придумать выход
из данной ситуации.

Они думали об этом какое-то время.

И вместо того, чтобы создать группу
для работы над этой задачей

они решили позволить группам
образоваться спонтанно

вокруг альтернативных решений.

Образовалось две группы.

Одну назвали «Большим Столом»,

другую — «Построй с Нуля».

«Большой стол» предложил работать
по уже существующей системе.

«Построй с Нуля» решил, что надо
построить совершенно новую систему.

Этим двум командам было разрешено
раздельно работать над своими идеями

на условиях полной занятости.

В технических отчётах Билл
описывал свою работу,

как «Внедрение честности в процесс
посредством проведения дебатов».

На раннем этапе командам посоветовали
разработать прототипы,

чтобы их можно было протестировать
на практике и определить

сильные и слабые стороны
каждого подхода.

Когда «Построй С Нуля» представляла
свой прототип группе,

их пейджеры срабатывали бы посреди ночи,

если бы что-нибудь неладное
случилось с сайтом,

так они бы узнавали об ограничениях
их собственного проекта.

Когда необходимость принятия
решения стала более срочной,

а также с появлением данных

стало очевидным,
что решение «Большого Стола»

было правильным на тот момент.

Поэтому они выбрали его.

Но чтобы убедиться в том,
что они не потеряли идеи,

полученные от команды
«Построй С Нуля»,

Билл попросил двух членов этой команды
присоединиться к новой

для работы над системой
следующего поколения.

Весь процесс занял около двух лет,

но мне сказали, что они работали
с головокружительной быстротой.

На ранней стадии этого процесса
один из инженеров сказал Биллу:

«Мы слишком заняты для того, чтобы работать
с этой неэффективной системой,

и одновременно проводить
эти параллельные эксперименты».

Но с развитием процесса он начал понимать
разумность такого подхода,

позволяющего талантливым
людям заниматься их любимым делом.

Он признался: «Если бы вы заставили нас
работать в одной команде,

то мы бы концентрировали своё
внимание на том, кто прав,

а не на изучении и выяснении того,
что является лучшим решением для Google».

Почему Pixar и Google способны
на постоянную инновацию?

Потому что они овладели навыками,
необходимых для этого.

Они знают, как проводить
совместное решение задач,

как приобрести опыт,
основанный на открытиях,

как проводить интегрированное
принятие решений.

Некоторые из вас, сидя в зале,
думают про себя:

«Мы не представляем, как провернуть
всё это в своих организациях».

Откуда же в Pixar знают,
как это делать,

и откуда же в Google знают,
как это делать?»

Многие из тех, кто работал с Биллом, признались,

что, по их мнению, Билл был одним из лучших
руководителей в Силиконовой Долине,

мы полностью согласились,
что этот человек — гений.

Лидерство — это ноу-хау.

Но лидерство — это не в совсем то,

что многие люди думают.

Один из руководителей
как-то сказал мне:

«Линда, я не читаю книги о лидерстве.

У меня от них на душе
плохо становится». (Смех)

«В первой главе они говорят,
что мне надо создать концепцию.

Но когда я пытаюсь создать что-то
совершенно новое, у меня нет ответов.

Я не знаю, в каком направлении мы идём,

и я даже не уверен, что знаю, как понять,
как туда добраться».

Конечно, иногда мудрое руководство —

это именно то, что необходимо.

Но если мы хотим создать организации,
способные на постоянные инновации,

то мы должны пересмотреть
наше представление о лидерстве.

Управление инновациями —
это создание пространства,

где люди хотят и могут
упорно трудиться для того,

чтобы решать задачи,
связанные с созданием инноваций.

На этом этапе, некоторые
из вас задаются вопросом:

«Как на самом деле выглядит
данное управление?»

В Pixar понимают,
что для инновации нужно место.

Лидеры фокусируют свою деятельность
на создании духа коллективизма

и построении этих трёх навыков.

Что они подразумевают
под управлением?

Они говорят, что управление —
это создание мира,

к которому люди
хотят принадлежать.

К какому миру
хотят принадлежать люди в Pixar?

К миру, где живёшь
на пределе возможностей.

На что они тратят своё время?

Не на создание концепции.

Вместо этого они думают:

«Как бы нам создать такую студию,
в которой был бы дух всеобщего доступа,

необходимого для взаимодействия людей?

Давайте представим, что любой человек,
независимо от своей должности и роли в компании,

может делиться с режиссёром

своим мнением по конкретному фильму.

Что надо сделать, чтобы гарантировать,

что все эти нарушители,
все маленькие голоса в организации

высказывали своё мнение
и были услышаны?

И, наконец, давайте очень
щедро вознаградим их».

Не знаю, смотрели вы когда-либо
титры фильма от Pixar,

но там упоминаются даже дети,
рождённые во время производства фильма.

(Смех)

Что думал Билл о своей роли в проекте?

Билл сказал: «Я руковожу
организацией волонтёров.

Талантливые люди не хотят
идти следом за мной.

Им хочется
создавать будущее вместе со мной.

Моя работа заключается
в воспитании кадров снизу вверх,

и не позволять этому
превратиться в хаос».

Как он относился к своей роли?

«Я — пример для подражания.
Я — своего рода клей.

Я — связующее звено.
Я — собиратель мнений.

Но я никогда не навязываю эти мнения».

И как же стать таким лидером?

Нанимайте людей,
которые спорят с вами.

И вы знаете, что?

Иногда лучше
довериться своим инстинктам.

Некоторые из вас хотели бы знать,

о чём эти люди думают?

Они думают:

«Я — не провидец,
я — социальный архитектор.

Я создаю пространство,
где люди желают и могут

делиться своими
талантам и увлечениями».

Если некоторые из вас теперь огорчатся,
что не работают на Pixar

или на Google,

то я хочу вам сказать,
что ещё есть надежда.

Мы изучили много организаций,

в которых трудно представить,

что там есть место для инноваций.

Мы изучали работу юрисконсульта
одной фармацевтической компании,

который должен был придумать,
как привлечь юристов

из 19 конкурирующих фирм
к сотрудничеству и инновациям.

Мы изучали работу руководителя отдела маркетинга
одного из немецких автопроизводителей,

где верят, что инженеры по дизайну,

а не продавцы,
должны продвигать инновации.

Мы также работали с Винеетом Найяром
из HCL Technologies,

индийской аутсорсинговой компании.

Когда мы встретились с Винеетом,

его компания, по его словам, устаревала.

Мы наблюдали, как он превратил эту компанию
в глобальный генератор инноваций в области IT.

В HCL Technologies,
как и во многих компаниях,

руководители поняли, что их роль —
задавать направление

и следить за тем, чтобы никто
от него не отклонялся.

Он сказал им, что настало время

пересмотреть свою деятельность.

Поскольку все ожидали,
что идеи придут от руководителей,

никто не обращался
к персоналу младшего звена,

как это делали в Pixar и Google.

Итак, они начали над этим работать.

Они перестали давать ответы,
оставили попытки придумывать решения.

Вместо этого, они начали прислушиваться

к людям внизу карьерной пирамиды,
к молодым искоркам,

к людям, наиболее близким к клиентам.

Вот, где они нашли источники инновации.

Они начали перекладывать ответственность
за экономический рост

на этот уровень.

Выражаясь языком Винеета,
это переворот пирамиды,

высвобождающий мощь многих

за счёт ослабления
железной хватки

для увеличения качества
и скорости инновации,

происходящей ежедневно.

Определённо, Винеет и остальные
руководители, которых мы изучали,

были провидцами.

Конечно, они понимали,
что создание инноваций это не их дело.

Поэтому, я думаю, что не случайно
многие из вас не узнали Эда.

Эд, как и Винеет, понимает,
что их роль в качестве лидеров —

это подготовить сцену,
а не играть на ней.

Если мы хотим придумать
лучшее будущее,

а я подозреваю, что многие из нас
находятся здесь именно из-за этого,

то нам надо переосмыслить нашу задачу.

Наша задача — создать пространство,

где доля гениальности каждого человека

может быть освобождена и использована,

и превращена в работу
коллективного гения.

Спасибо.

(Аплодисменты)