Hvordan man leder kollektiv kreativitet

Hvad er hemmeligheden til at slippe kreativiteten løs, som er gemt inden i dit daglige arbejde, og give alle gode ideer en chance? Harvard professor Linda Hill, medforfatter til "Collective Genius," har studeret nogle af verdens mest kreative virksomheder for at finde værktøjerne og taktikkerne til at give de gode ideer frit løb - fra alle i virksomheden, ikke blot de designerede "kreative".

Jeg har en tilståelse.

Jeg er en business professor,

hvis ambition altid har været,
at hjælpe folk med at lede.

Men for nylig opdagede jeg,

at hvad mange af os opfatter
som god ledelse

ikke virker, når det kommer til
at lede innovation

Jeg er en etnograf.

Jeg bruger antropologiens metode

til at forstå de spørgsmål,
som jeg er interesseret i.

Så sammen med tre medsammensvorne,

brugte jeg næsten et årti på at observere,
på tæt hold og personligt,

enestående ledere af innovation.

Vi studerede 16 mænd og kvinder,

placeret i syv lande fordelt over kloden,

arbejdende i 12 forskellige industrier.

I alt brugte vi hundredvis
af timer på jorden,

on-site, kiggende på disse ledere i aktion.

Vi endte med sider og sider
og sider af felt noter,

som vi analyserede for mønstre i,
hvad vores ledere gjorde.

Slutresultatet?

Hvis vi vil opbygge organisationer,
som kan innovere igen og igen,

så må vi glemme vores konventionelle
opfattelser af ledelse.

At lede innovation er ikke
om at skabe en vision,

og inspirere andre til at udføre den.

Men hvad mener vi med innovation?

En innovation er alt,
som er både nyt og brugbart.

Det kan være et produkt eller en service.

Det kan være en process
eller en måde at organisere.

Det kan være gradvist,
eller det kan være et gennembrud.

Vi har en rimelig inklusiv definition.

Hvor mange af jer genkender denne mand?

Op med hænderne.

Behold jeres hænder oppe
hvis I ved, hvem det er.

Hvad med disse bekendte ansigter?

(Latter)

Fra antallet af hænder

ser det ud til, at mange af jer
har set en Pixar film,

men meget få af jer genkendte Ed Camull,

skaberen og CEO af Pixar --

en af de virksomheder,
som jeg havde privilegiet af at studere.

Mit første besøg til Pixar var i 2005,

da de arbejdede på "Ratatouille",

den provokerende film om en rotte,
som bliver en mester kok.

Computer-genererede film er
virkelig mainstream i dag,

men det tog Ed og hans
kolleger næsten 20 år

at skabe den første
fuld længde C.G. film.

I de efterfølgende 20 år,
har de produceret 14 film.

Jeg var for nylig ved Pixar,
og jeg er her for at fortælle jer,

at nummer 15 er en sikker vinder.

Når mange af os tænker på innovation,

tænker vi ofte på en Einstein,
som har et "Aha!" øjeblik.

Men vi ved alle, at det er en myte.

Innovation er ikke om solo genialitet,

det er om kollektivt genialitet.

Lad os for et øjeblik overveje,
hvad det tager at lave en Pixar film:

Intet solo geni, intet glimt af inspiration
producerer en af disse film.

Tvært i mod. Det tager omkring
250 mennesker fire til fem år

at lave en af disse film.

For at hjælpe os med at forstå processen,

tegnede et individ i studiet
en version af dette billede.

Han gjorde det modstræbende,

fordi det antyder, at processen
er en pæn serie af skridt

taget af diskrete grupper.

Selv med alle de pile, mente han,
at det fejlede i at fortælle jer,

hvor iterativt, nært forbundet,
og rent ud sagt rodet deres process var.

Hele vejen igennem skabelsen af en film
hos Pixar, udvikler historien sig.

Så tænk over det.

Nogle filmoptagelser er hurtigt overstået.

De går ikke alle sammen i rækkefølge.

Det afhænger af, hvor besværlige
udfordringerne er,

som de møder, når de
arbejder på en specifik scene.

Så hvis du tænker på den scene i "Op",

hvor drengen giver
chokoladestykket til fuglen,

som varede 10 sekunder, tog en animator
næsten 6 måneder at perfektionere.

Det andet om en Pixar film er,

at ingen del af filmen
er opfattet som færdig,

før at hele filmen er færdig.

Delvist igennem en produktion
tegnede en animator en figur

med et buet øjenbryn,
som antydede en drilagtig side.

Da instruktøren så den tegning,
syntes han den var god.

Den var smuk, men han sagde,

"Du er nød til at droppe det;
det passer ikke til figuren."

To uger senere kom instruktøren
tilbage og sagde,

"Lad os putte de to sekunder i filmen."

Fordi den animator havde lov til at dele,

hvad vi henviste til som hans del af geni,

var han i stand til at hjælpe instruktøren
med at genfortolke figuren

på en diskret men vigtig måde,
som virkelig forbedrede historien.

Hvad vi ved er, at i hjertet af
innovation er et paradoks.

Du er nød til at slippe talenterne
og passioner af mange mennesker fri,

og du er nød til at kontrollere dem
ind i et værk, som faktisk er brugbart.

Innovation er en rejse.

Det er form for
samarbejdende problemløsning,

for det meste mellem folk,
som har forskellige ekspertiser

og forskellige synsvinkler.

Innovationer bliver sjældent skabt
med det samme.

Som mange af jer ved,

er de ofte et resultat af
at prøve sig frem.

Mange mislykkede forsøg,
fejlskridt og fejltagelser.

Innovativt arbejde kan være
meget oplivende,

men det kan også være
decideret skræmmende.

Så når ser på, hvorfor det er,
Pixar er i stand til at gøre, hvad de gør,

er vi nød til at spørge os selv,
hvad foregår der her?

Det er sikkert at historien,
og helt sikkert Hollywood,

er fuld af stjerne fyldte hold,
som har fejlet.

De fleste af de fejltagelser er tilskrevet

for mange stjerne eller for mange
kokke, om du vil, i køkkenet.

Så hvorfor er det, at Pixar
med alle deres kokke

er i stand til at være så succesfulde
igen og igen?

Da vi studerede
en Islamisk Bank i Dubai,

eller et luksus brand i Korea,
eller en social virksomhed i Afrika,

fandt vi ud af, at innovative organisationer

er samfund, som har tre kapaciteter:

kreativt slid, kreativ adræthed
og kreativ beslutsomhed.

Kreativt slid er om at være i stand
til at skabe en markedsplads af ideer

igennem debat og samtaler.

I innovative organisationer
forstærker de forskelligheder,

de minimerer dem ikke.

Kreativt slid handler ikke
om brainstorming,

hvor folk holder deres meninger tilbage.

Nej. De ved, hvordan man har ophedede,
men konstruktive argumenter,

for at skabe en portefølje af alternativer.

Individer i innovative organisationer

lærer, hvordan man forespørger, de lærer,
hvordan man aktivt lytter men gæt engang.

De lærer også, hvordan man forsvarer
sin egen holdning.

De forstår, at innovation
sjældent finder sted,

medmindre du har både
diversitet og konflikt.

Kreativ adræthed er om at være i stand
til at teste og danne porteføljen af ideer

igennem hurtig udførelse,
refleksion og tilpasning.

Det er om opdagelsesbaseret læring,

hvor du handler, i modsætning til
planlægger, din vej ind i fremtiden.

Det er om design tænkning, hvor
du har en interessant kombination

af den videnskabelig metode
og kunstneriske proces.

Det er om at køre rækker af eksperimenter
og ikke en række af forsøgsprojekter.

Eksperimenter er som regel om læring.

Når du får et negativt udfald,

lærer du stadig noget,
som du har brug for at vide.

Forsøgsprojekter handler ofte
om at have ret.

Når de ikke fungerer,
så er nogen eller noget at bebrejde.

Den sidste kapacitet
er kreativ beslutsomhed.

Dette handler om træffe beslutninger

på en måde, hvor du kan kombinere
selv modstridende ideer,

for at omdanne dem i nye kombinationer,

for at producere en løsning,
som er ny og brugbar.

Når du ser på innovative organisationer,
taler de aldrig hinanden efter munden.

De går ikke på kompromis.

De lader ikke en gruppe
eller et individ dominere,

ikke engang hvis det er chefen,
ikke engang hvis det er eksperten.

I stedet for har de udviklet

en relativ tålmodig og mere inklusiv
beslutningsproces,

som tillader både/og
løsninger at opstå,

og ikke simple enten/eller løsninger.

Disse tre kapaciteter er, hvorfor vi ser,

at Pixar er i stand til at gøre,
hvad de gør.

Lad mig give jer et andet eksempel,

og det eksempel er
Google's infrastruktur gruppe.

Google's infrastruktur gruppe
er gruppen,

som skal holde siden
kørende 24/7.

Så da Google var ved
at introducere Gmail og YouTube,

vidste de, at deres dataopbevarings system
ikke var tilstrækkelig.

Lederen af ingeniør gruppen
og infrastruktur gruppen på det tidspunkt,

var en man ved navn Bill Coughran.

Bill og hans ledelseshold, som han
refererede til som hans hjernetrust,

var nød til at finde ud af,
hvordan situationen skulle håndteres.

De tænkte over det.

I stedet for at skabe en gruppe
til at takle denne opgave,

besluttede de at lade
grupper opstå spontant

om forskellige alternativer.

To grupper smeltede sammen.

En blev kendt som "Big Table",

den anden blev kendt
som "Build it From Scratch".

Big Table foreslog, at de byggede
videre på det nuværende system.

Build it From Scratch foreslog,
at det var på tide med et helt nyt system.

Separat var disse to hold
tilladt at arbejde fuldtid

på deres specifikke vinkel.

I ingeniør tidsskrifter
beskrev Bill sin rolle

som "At indsprøjte ærlighed i
processen ved at fremme debat."

Tidligt i forløbet var holdene opfordret
til at bygge prototyper, så de kunne,

"holde dem op imod virkeligheden
og selv opdage

styrkerne og svaghederne
i deres respektive vinkel."

Da Build it From Scratch delte
deres prototype med gruppen,

hvis personsøger ville ringe
i midten af natten,

hvis noget gik galt
med hjemmesiden,

hørte de højt og klart om
begrænsningerne af deres design.

Som behovet for en løsning
blev mere påtrængende,

og som dataene, eller
beviset begyndte at komme ind,

blev det rimelig klart,
at Big Table løsningen

var den rette for øjeblikket.

Så de valgte den.

Men for at være sikker på,
at de ikke mistede erfaringen

fra Build it From Scratch holdet,

bad Bill to medlemmer af det hold
om at tilslutte sig et nyt hold,

som opstod for at arbejde på det
næste generations system.

Hele denne proces tog næsten to år,

men jeg blev fortalt, at de alle
arbejde i halsbrækkende hastighed.

Tidligt i processen, havde en af
ingeniørerne henvendt sig til Bill og sagt,

"Vi har alle for travlt
til dette ineffektive system

med at køre parallelle eksperimenter."

Men som processen udfoldede sig,
begyndte han at forstå

klogskaben i at tillade talentfulde
folk at udfolde deres passioner.

Han indrømmede, "Hvis du havde tvunget os
til alle at være på et hold,

havde vi måske været nødsaget til at
bevise hvem, som har ret og vinder,

og ikke på at lære og opdage,
hvad der var det bedste svar for Google."

Hvorfor er det at Pixar og Google
er i stand til at innovere igen og igen?

Det er fordi, at de har mestret
kapaciteten, der er nødvendig for det.

De ved, hvordan man
laver kooperativ problemløsning,

de ved, hvordan man laver
opdagelse dreven læring,

og de ved, hvordan man
foretager en integreret beslutningsproces.

Nogle af jer sidder måske der
og tænker for jer selv lige nu,

"Vi ved ikke, hvordan man gør
de ting i min organisation.

Så hvorfor ved de, hvordan man
gør de ting hos Pixar,

og hvorfor ved de, hvordan man
gør det hos Google?"

Når mange af de folk,
som arbejdede for Bill fortalte os,

at i deres mening, var Bill en af
de bedste ledere i Silicon Valley,

var vi fuldstændig enige;
manden er et geni.

Ledelse er den hemmelige opskrift.

Men det er en anderledes form for ledelse,

ikke den form som mange af os tænker på,
når vi tænker på god ledelse.

En af de ledere jeg mødtes med
i begyndelsen sagde til mig,

"Linda, jeg læser ikke bøger om ledelse.

Alt de formår, er at gøre mig deprimeret."
(Latter)

"I det første kapitel siger de,
at jeg skal skabe en vision.

Men hvis jeg prøver at gøre noget,
som virkelig er nyt, har jeg ingen svar.

Jeg ved ikke, hvilken
retning vi går i mod,

og jeg ikke engang sikker på,
at jeg ved, hvordan vi kommer derhen."

Der er helt sikkert tider,
hvor visionær ledelse

er præcist, hvad som er nødvendigt.

Men hvis vi vil bygge organisationer,
som kan innovere igen og igen,

må vi omstøbe vores forståelse
af hvad ledelse handler om.

At lede innovation handler om
at skabe rummet,

hvor folk er villige og i stand
til at tage det hårde arbejde

med innovativ problemløsning.

På dette tidspunkt er der sikkert
nogle af jer, som undrer jer over,

"Hvordan ser ledelse
virkelig ud?"

Hos Pixar forstår de,
at innovation tager en landsby.

Lederne fokuserer på at bygge
en form for fællesskab

og at bygge de tre kapaciteter.

Hvordan definerer de ledelse?

De siger, at ledelse
er om at skabe en verden,

som folk vil være en del af.

Hvilken form for verden
vil folk tilhøre hos Pixar?

En verden hvor du
lever på grænsen.

Hvad fokuserer de deres tid på?

Ikke at skabe en vision.

I stedet bruger de
deres tid på at tænke på,

"Hvordan skaber vi et studie, som har
følsomheden af et offentlig torv,

så folk vil interagere.

Lad os implementere en politik, hvor alle
uanset deres niveau eller rolle er

tilladt at give noter til instruktøren,

om hvordan de føler
om en bestemt film.

Hvad kan vi gøre for at være sikker på,

at alle de forstyrrende folk, alle
stemmerne af minoriteten i organisationen,

taler op og er hørt.

Og til slut, lad os uddele anerkendelse
på en meget generøs måde."

Jeg ved ikke, om I nogensinde har set
rulletekster på en Pixar film,

men babyer, som er født
under en produktion er listet der.

(Latter)

Hvordan tænkte Bill over,
hvad hans rolle var?

Bill sagde, "Jeg leder
en frivillig organisation..

Talentfulde folk vil ikke
følge mig hvor som helst hen.

De vil sammen med
mig skabe fremtiden.

Mit job er at opfostre fra bunden op

og ikke lade det degenerere til kaos."

Hvordan så han sin rolle?

"Jeg er en rollemodel,
jeg er menneskelig lim,

Jeg er en forbinder,
jeg er en samler af synspunkter.

Jeg er aldrig en diktator af synspunkter."

Råd om hvordan du udfører rollen?

Hyr folk som diskuterer med dig.

Og gæt engang?

Nogle gange er det bedst
at være bevidst uklar og vag.

Nogle af jer undrer
jer måske nu om,

hvad tænker disse folk på?

De tænker,

"Jeg er ikke en visionær,
jeg er den sociale arkitekt.

Jeg skaber rummet, hvor
folk er i stand og villige til,

at dele og kombinere
deres talenter og passioner."

Hvis nogle af jer nu er bekymrede over,
at I ikke arbejder hos Pixar,

eller I ikke arbejder hos Google,

vil jeg sige til jer, at der er stadig håb.

Vi har studeret mange organisationer,

som ikke rigtig er
organisationer man tænker på,

som nogle hvor der er meget innovation.

Vi studerede en juridisk afdeling
i en farmaceutisk virksomhed,

som var nød til at finde ud af,
hvordan de fik advokater

fra 19 konkurrenter
til at samarbejde og innovere.

Vi studerede lederen af marketing
hos en tysk bilproducent,

hvor de fundamentalt troede,
at det var designingeniørerne,

ikke markedsførerne,
som var tilladt at være innovative.

Vi studerede Vineet Nayar
hos HCL Technologies,

en indisk outsourcing virksomhed.

Da vi mødte Vineet,

var hans virksomhed, i hans ord,
ved at blive irrelevant.

Vi så ham forvandle den virksomhed
til en global dynamo af IT innovation.

Hos HCL technologies, ligesom
hos mange virksomheder,

havde lederne lært at se deres rolle
som at sætte en retning

og være sikker på,
at ingen afveg fra den.

Hvad han gjorde var at fortælle dem,
at det var tid for dem

til at genoverveje,
hvad de egentlig burde gøre.

For hvad der skete var,
at alle så opad,

og man så ikke den
form for innovation nedefra,

som vi så hos Pixar eller Google.

Så de begyndte at arbejde på det.

De stoppede med at give svar, de
stoppede med at prøve at give løsninger.

Hvad de gjorde i stedet for var,
at de begyndte at se på

folkene i bunden af
pyramiden, de unge,

folkene som var
tættest på kunderne,

som kilden til innovation.

De begyndte at overføre
organisationens vækst

til det niveau.

I Vineets sprog, var dette
om at vende pyramiden på hovedet,

så du kunne slippe
kræften af de mange fri

ved at løsne kvælertaget på de få,

og øge kvaliteten
og hastigheden på innovation

som fandt sted hver dag.

Vineet og alle de andre
ledere vi studerede

var faktisk visionære.

De forstod, at dette
ikke var deres rolle.

Så jeg tror ikke, at det er tilfældigt,
at mange af jer ikke genkendte Ed.

Fordi Ed, ligesom Vineet, forstår
at vores rolle som ledere

er at sætte scenen,
ikke at optræde på den.

Hvis vi vil opfinde en bedre fremtid,

og jeg formoder, at det er derfor,
at mange af os er her,

så er vi nød til at
nyfortolke vores opgave.

Vores opgave er at skabe det rum,

hvor alles genistreger

kan blive sluppet fri og udnyttet

og blive formet til værker
af kollektiv genialitet.

Tak.

(Bifald)